Masz już miejsce przy strategicznym stole. Co teraz?
Lepsze pytania: Liderzy HR mogą wcześnie zyskać strategiczny wpływ, zadając pytania operacyjne, zanim opanują wszystkie szczegóły działalności firmy.
Model biznesowy: Zrozumienie, w jaki sposób firma tworzy wartość, jest ważniejsze niż zapamiętanie języka finansów przy kształtowaniu skutecznych strategii dotyczących pracowników.
Luka w autorytecie: Dobra praca może rozwiązywać bieżące problemy, pozostawiając jednocześnie bez zmian prawa do podejmowania decyzji, odpowiedzialność i strategiczny autorytet.
Odpowiedzialność menedżerów: Menedżerowie muszą odpowiadać za oczekiwania i informacje zwrotne; zespoły ds. pracowników powinny budować sprawiedliwe systemy i przekładać wzorce na decyzje biznesowe.
Trwała pozycja: Trwała rola strategiczna wymaga jasno określonej odpowiedzialności, dostępu do działań operacyjnych oraz liderów gotowych do bezpośredniego korzystania z przyznanego im autorytetu.
Porady udzielane liderom HR na temat zdobywania strategicznego wpływu pozostają zadziwiająco niezmienne od dekady. Poznaj biznes. Mów językiem finansów. Przestań promować programy i zacznij rozwiązywać problemy. Jeśli będziesz robić to wystarczająco dobrze, obietnica głosi, że miejsce przy stole pojawi się samo.
Melina Gillies i Michelle Auger wykonały tę pracę. Żadna z nich nie zastała jednak tego miejsca w sposób obiecany przez te porady.
Gillies jest wiceprezeską ds. ludzi i kultury w Zensurance, a wcześniej zajmowała połączone stanowisko dyrektorki ds. ludzi i doświadczeń klientów — roli, która wystarczająco długo umieszczała doświadczenia pracowników i klientów pod kierownictwem jednej osoby, aby sprawdzić, czy oba zbiory danych opowiadają tę samą historię.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Auger jest dyrektorką ds. strategii personalnej w Highline Partners i działa bez formalnego tytułu CHRO, w strukturze, w której strategia personalna kończy się poniżej szczebla zarządu. Dotyczy to większej liczby firm średniej wielkości, niż zwykle przyznaje to obszar rekrutacji kadry kierowniczej w HR.
Obie weszły do strategicznych rozmów, zanim ktokolwiek powierzył im formalny mandat do uczestniczenia w nich. Obie nauczyły się, że trafny osąd zapewnia dostęp. Nie zapewnia jednak władzy. To, co zmniejsza ten dystans — oraz to, co dzieje się, gdy w ogóle nie udaje się go zmniejszyć — jest prawdziwym tematem ich wypowiedzi.
Pokój porusza się szybciej niż proces wdrożenia
Gillies weszła do rozmów strategicznych i technologicznych z zewnątrz, tak jak większość liderek obszaru personalnego, trafiając do pomieszczenia, w którym „rozmowa szybko przechodzi przez historię, założenia operacyjne, wpływ na klientów lub presję finansową, z którymi wszyscy pozostali obecni zmagają się od miesięcy albo lat”.
Jej drogą nie była biegłość. Były nią lepsze pytania, zadawane, zanim poznała wszystkie odpowiedzi. Jaką decyzję próbujemy podjąć? Które ograniczenia są niepodlegające negocjacjom? Jak wygląda sukces z perspektywy operacyjnej, a nie tylko kulturowej? Co wcześniej poszło nie tak i dlaczego?
Przekonałam się, że zadawanie lepszych pytań czyniło mnie użyteczną, zanim osiągnęłam biegłość. Często potrafiłam bowiem dostrzec konsekwencje zmian dotyczące ludzi, kompetencji, potencjału, przywództwa i realizacji, o których nikt nie mówił w tym kontekście.
Według jej relacji rzeczywisty wpływ zaczął być widoczny mniej więcej po miesiącu. Pytania wykonały swoją pracę znacznie wcześniej, ujawniając kwestie, z którymi grupa nie zdążyła się jeszcze zmierzyć, i skracając czas potrzebny, aby jej obecność w pomieszczeniu zaczęła mieć znaczenie.
Jak mówi, rada dotycząca nauki finansów pozostaje aktualna, ale dziś sformułowałaby ją precyzyjniej. Słownictwo nie jest twoim największym atutem. Jest nim model biznesowy.
„Jeśli nie rozumiem, w jaki sposób firma zarabia pieniądze, gdzie je traci, co cenią klienci ani co tworzy wąskie gardła, nie ma możliwości, abym nałożyła na to plan organizacyjny, który wnosi wartość” — powiedziała Gillies. „To jak łapanie ryby gołymi rękami. Możesz mieć szczęście, ale nie da się tego skalować ani powtarzać, nie jest to też coś, na czym można polegać, jeśli chce się osiągać sukces w dłuższej perspektywie”.
Gdy model ten zostanie zrozumiany, argumentacja zmienia kształt. Zamiast abstrakcyjnie promować program rozwoju przywództwa, Gillies może wskazać konkretne czynniki obciążające, które wymagają od menedżerów poradzenia sobie ze wzrostem lub bardziej złożonym modelem zatrudnienia bez kompetencji potrzebnych do skutecznego działania, a następnie zbudować szkolenie wokół zachowań, których biznes rzeczywiście potrzebuje.
Jej najbardziej szczere wyznanie dotyczy szybkości, a nie wiedzy. Gillies szybko dostrzega w myślach konsekwencje danego schematu, czasem szybciej, niż pomieszczenie jest w stanie za nią nadążyć.
„W mojej głowie mogłam przejść od punktu A do punktu F, podczas gdy pozostali w pomieszczeniu wciąż przetwarzali punkt B” — powiedziała. „W przeszłości mogło to sprawić, że dobrze uzasadniona rekomendacja brzmiała jak przeskok myślowy w pomieszczeniu pełnym osób, które nie potrafiły jasno dostrzec tej drogi”.
Jej rozwiązaniem nie było wolniejsze myślenie. Było nim spowolnienie wyjaśnienia: przedstawienie decyzji, sygnałów, prawdopodobnego wpływu i rekomendowanego działania w kolejności, którą pozostali mogli zrozumieć, zanim poprosiła ich o działanie.
„Moja wartość polega na tym, że wcześnie dostrzegam zależności” — powiedziała. „Ale moją dyscypliną przywódczą jest sprawianie, by te zależności były użyteczne dla wszystkich pozostałych”.
Utrzymanie miejsca przy stole oznaczało również rezygnację z pewnych zadań. Gillies deleguje teraz większą część operacyjnego rozwiązywania problemów, doceniając zespół operacji HR, który — jak mówi — jest wystarczająco silny, by się tym zająć, i bardziej świadomie wybiera spotkania, na których jej obecność jest rzeczywiście potrzebna. Ten układ działa, jak twierdzi, ale tylko wtedy, gdy funkcja stojąca za liderem jest wystarczająco silna, by przejąć to, czego lider przestaje się podejmować — zastrzeżenie, które ma jeszcze większe znaczenie w firmach, którym brakuje wolnych zasobów.
„Częściej niż nie zespoły HR są nieliczne, a lider może być jednocześnie osobą wykonującą zadania” — powiedział Gillies. „W takim przypadku kompromisy mają większe znaczenie i muszą być podejmowane krok po kroku, w mniejszym zakresie, w ścisłym powiązaniu ze sobą i z myślą o tym samym celu”.
Dobra praca nie redystrybuuje władzy
Historia Auger zaczyna się od decyzji, która ujawniła różnicę między dobrym wykonywaniem pracy a posiadaniem pozycji, która powinna się z tym wiązać.
Przywództwo chciało obniżyć wynagrodzenie starszego stażem pracownika z powodu zastrzeżeń dotyczących jego wyników. Zastrzeżenia nie były bezpodstawne — powiedziała Auger — ale stojące za nimi oczekiwania nigdy nie zostały ustalone z pracownikiem, przekazane mu jako warunek wynagrodzenia ani poparte udokumentowaną informacją zwrotną.
Wiadomość od lidera jasno pokazała rzeczywisty problem, zacierając granicę między obserwowalnym problemem z wynikami a frustracją.
Musiałam powiedzieć: „on mnie frustruje” nie jest standardem wyników. I nie wystarczy, aby obniżyć czyjeś wynagrodzenie.
Prześledzenie tego, co faktycznie zostało obiecane, wykraczało daleko poza indywidualny przypadek. Przywództwo uważało, że premie były całkowicie uznaniowe. Sposób, w jaki program został zakomunikowany i administrowany, pozostawił firmie znacznie mniej swobody, niż ktokolwiek zakładał, a między tym, czego oczekiwał pracownik, jego wynikami, wynikami firmy i otrzymywanym wynagrodzeniem nie istniało spójne powiązanie.
Auger sama opracowała rozwiązanie — nowy model wynagrodzeń wiążący możliwość uzyskania premii z wynikami indywidualnymi i EBITDA, wykorzystując rzeczywiste dane pracowników, dane porównawcze rynku oraz scenariusze budżetowe, aby pokazać przywództwu, jak mogłoby to działać.
Powiedziała, że to była właściwa praca, za którą powinna odpowiadać. Nie powinna natomiast po fakcie odtwarzać oceny wyników menedżera.
„Menedżer powinien ustalić oczekiwania, przekazać je, udzielać informacji zwrotnej i dokumentować to, co się wydarzyło” — powiedziała. „Moją rolą było zbudowanie struktury, dzięki której te oceny byłyby sprawiedliwe i możliwe do obrony”.
Chwila, w której zrozumiała, co projekt faktycznie osiągnął, nadeszła, gdy przywództwo zapoznało się z modelem. Zadowoleni z niego zaczęli przekazywać jej uwagi krytyczne dotyczące innych starszych menedżerów, aby uwzględniła je w nowej strukturze.
„Zdałam sobie sprawę, że rozwiązałam problem wynagrodzeń, ale nie problem zarządzania” — powiedziała Auger.
Przywództwo nadal traktowało wyniki jako coś, co należy oceniać prywatnie i przekazywać działowi HR, aby później uwzględnić je w wynagrodzeniu danej osoby.
Stawałam się miejscem, w którym przechowywano niewypowiedziane frustracje.
Powiedziała, że umiejętność przekształcania niejasnej obawy w coś użytecznego ułatwiała przywództwu unikanie najtrudniejszej części pracy.
Auger oczekiwała, że ta praca rozszerzy jej mandat, tak jak działo się to wcześniej w jej karierze, w większych organizacjach, gdzie wykazywanie szerszych kompetencji — w tym pełnienie roli pomagającej budować wewnętrzną strukturę operacyjną stojącą za dużym ogólnokrajowym klientem — zwykle prowadziło do większej odpowiedzialności.
Tym razem ten schemat się nie sprawdził. Model został dobrze przyjęty. Nie nastąpiło jednak nic, co wiązałoby się z szerszym wykorzystaniem tych kompetencji: nie pojawiło się rozszerzenie odpowiedzialności o planowanie finansowe ani projektowanie organizacji, nie przyznano jej formalnej odpowiedzialności za systemy, których budowę jej zlecono.
Jej wyjaśnienie tego, dlaczego tak się stało, jest bardziej przychylne firmie niż większość wersji tej historii. Założyciele zbudowali coś odnoszącego sukcesy dzięki wiedzy branżowej, osądowi i relacjom, a wcześniej nigdy nie współpracowali z doświadczonym starszym działem personalnym.
Rola ukształtowała się wokół problemów, które już kojarzyli z HR, a nie wokół pełniejszych kompetencji, które — jak uważała — zademonstrowała.
„Moim błędem było założenie, że praca sama sprawi, iż te kompetencje staną się oczywiste” — powiedziała Auger. „Tak się nie stało”.
Wynikła z tego różnica, której używa obecnie do opisywania swojej pozycji. Dostęp umożliwił jej wejście do pokoju. Wpływ pozwolił jej przeformułować pytanie: nie chodziło już o to, czy obciąć premię, lecz o to, co firma faktycznie obiecała i jak powinny działać wynagrodzenia w miarę jej rozwoju.
Żadne z tych dwóch elementów nie dało jej władzy, która oznaczałaby możliwość wymagania udokumentowanych oczekiwań i informacji zwrotnych, dzięki którym jej model w ogóle mógł działać.
„Pomyliłam prośbę o rozwiązanie strategicznego problemu z otrzymaniem strategicznego mandatu” — powiedziała Auger. „Dobra praca sama w sobie nie redystrybuuje władzy”.
Biegłość daje pewność siebie, nie pozycję
Auger jest dziewięć tygodni w trwającym programie dla dyrektorów operacyjnych w Wharton — kwalifikacji, o którą, jak sama mówi, ubiegała się częściowo dlatego, że jej doświadczenie wyrosło poza ramy stanowiska i chciała uzyskać sygnał, który uczyniłby to widocznym.
Nie oczekuje, że program zmieni jej rolę w obecnej firmie. Zmienił natomiast sposób, w jaki ujmuje problem — skłonił ją, by zaczynać od rezultatu biznesowego, a nie od inicjatywy HR — i wyostrzył jej umiejętność przekładania chaotycznego stanu obecnego na mapę tego, dokąd firma powinna zmierzać.
Potwierdził też coś, czego zaczynała się już domyślać.
„Silne relacje, dobre wyczucie, zaangażowani pracownicy i sprzyjający rynek mogą zaprowadzić firmę bardzo daleko” — powiedziała. „Ale wzrost staje się trudniejszy, gdy strategia pozostaje nieformalna, a firma nie określiła jasno umiejętności, uprawnień decyzyjnych i struktury operacyjnej, których będzie potrzebować w kolejnym etapie”.
Wharton wzmocnił zarówno moją biegłość, jak i pewność siebie. Nie jestem pewna, czy zmienił reakcję, z jaką spotykam się wewnątrz firmy. Jeśli już, pomógł mi wyraźniej dostrzec, że mocniejszy argument nie oznacza automatycznie większego autorytetu.
Co sprawiłoby, że stałoby się to trwałe
Żadne z nich — ani Gillies, ani Auger — nie opisuje stanowiska, którego istnienie byłoby zagwarantowane niezależnie od warunków, które doprowadziły do jego utworzenia.
W przypadku Auger trwałość zaczyna się od określenia przez firmę, za co odpowiada starsza rola w obszarze personalnym i dlaczego, a także od jej własnej gotowości do bardziej bezpośredniego korzystania z posiadanych już uprawnień.
Były współpracownik niedawno zakwestionował ją właśnie w tej kwestii, mówiąc jej, by przestała jedynie przyswajać to, co słyszy w pokoju, i zaczęła wnosić to do rozmowy. Słuchanie zawsze wymieniano jako jedną z jej mocnych stron. Teraz traktuje tę uwagę jako część swojej pracy i jest gotowa jasno powiedzieć, że to, co wygląda na problem pracownika, jest w rzeczywistości problemem zarządzania, albo że pojedyncza decyzja dotycząca wynagrodzenia ujawnia coś większego na temat tego, jak firma definiuje efektywność.
To samo nie wystarczy. Jej zdaniem trwałość wymaga jasno określonej odpowiedzialności: obszarów takich jak architektura wynagrodzeń, systemy zarządzania efektywnością i projektowanie organizacji, które w całości należą do funkcji personalnej, a także regularnego udziału w dyskusjach finansowych i operacyjnych, których dotyczą te decyzje.
Wymaga również wyraźnego podziału obowiązków: menedżerowie odpowiadają za określanie oczekiwań i przekazywanie informacji zwrotnych, a funkcja personalna buduje systemy i przekłada wzorce na język, który pozwala reszcie firmy podejmować działania.
„Dla mnie stanowisko staje się trwałe, gdy oba te warunki są spełnione” — powiedziała Auger. „Podejmuję ryzyko mówienia o tym, co widzę, a firma oczekuje, że ta perspektywa pomoże kształtować jej decyzje. W przeciwnym razie mogę mieć dostęp i wpływ, ale mój autorytet nadal zależy od tego, czy dana obserwacja jest w danym momencie mile widziana”.
To nie tyle rozwiązanie, ile trafny opis tego, gdzie znajduje się praca — zarówno dla niej, jak i dla wielu liderów funkcji personalnej czytających ten tekst. Stanowisko zostaje przyznane. To, z czego faktycznie się składa — z mandatu czy chwilowego nastroju — zwykle ujawnia się dopiero wtedy, gdy ktoś poddaje je próbie.
