Premia za ludzkie przywództwo, którą organizacje aktywnie dewaluują
Wpływ sztucznej inteligencji: Organizacje wykorzystują sztuczną inteligencję do automatyzacji procesów, ale często pomijają kluczowe ludzkie zdolności, które nadal mają zasadnicze znaczenie.
Wartość przywództwa: Umiejętności miękkie i ludzki osąd zyskują na znaczeniu, ponieważ automatyzacja komodytyzuje inne aspekty ról zawodowych.
Kadra średniego szczebla: Trend polegający na spłaszczaniu struktur zarządzania może osłabiać kluczowe funkcje relacyjne, które budują zaufanie w zespołach.
Długoterminowe skutki: Usuwanie szczebli zarządzania z czasem grozi pogorszeniem kultury organizacyjnej i osłabieniem kluczowych więzi interpersonalnych.
Strategiczna rola HR: Dział HR musi nadać priorytet ochronie zdolności relacyjnych, zamiast skupiać się wyłącznie na strategiach efektywności opartych na redukcji kosztów.
W strategiach korporacyjnych krąży dziś dziwna sprzeczność. Na jednym slajdzie uzasadnienie dla AI opiera się na szybkości, skali i usuwaniu ludzkiego tarcia z procesów, które już go nie potrzebują.
Na kolejnym ten sam zespół kierowniczy martwi się o wyniki zaangażowania, utrzymanie najlepszych pracowników oraz kadrę menedżerską, która wydaje się coraz bardziej wydrążona. Oba slajdy opisują tę samą decyzję.
Gdy organizacje przekazują systemom pracę transakcyjną, którą wykonują szybciej i taniej, kompetencje, których nie da się zautomatyzować, powinny zyskiwać na wartości. Umiejętność dokonywania osądów w warunkach niejednoznaczności. Zdolność do przeprowadzenia zespołu przez trudny kwartał bez zamiatania problemów pod dywan. Odczytywanie tego, co klient lub bezpośredni podwładny naprawdę chce ci przekazać, w odróżnieniu od tego, co mówi.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Zawsze były one częścią dobrego przywództwa, ale teraz stają się tym elementem, który decyduje o tym, czy organizacja w ogóle funkcjonuje, ponieważ reszta z miesiąca na miesiąc staje się towarem dzięki automatyzacji.
Heather Krueger jest dyrektorką ds. personalnych w Engine. Przeprowadza rozmowy z każdym kandydatem na stanowisko dyrektorskie i wyższe, obserwując, jak odpowiednio zmieniają się kryteria selekcji.
Specjalistyczny zestaw umiejętności, certyfikat, a nawet lata doświadczenia w wykonywaniu czegoś w określony sposób to w zasadzie aktywo, które traci na wartości. Jeśli zatrudniasz kogoś ze względu na to, co dana osoba wie dziś, już optymalizujesz organizację pod kątem wczoraj.
Zamiast tego ocenia to, co nie traci na wartości, na przykład sposób, w jaki kandydat się uczy, jak radzi sobie z konfliktem, co zrobił, gdy sytuacja stała się trudna, a nie wtedy, gdy media były przychylne. Życiorys zapewnia kandydatowi wejście do pokoju. Trwała ludzka ocena jest tym, czemu ten pokój ma teraz służyć. Jak ujmuje to Krueger:
Szybkość uczenia się ma teraz większe znaczenie niż kwalifikacje.
Sprzeczność
Właśnie w momencie, gdy te kompetencje stają się dobrem deficytowym i kosztownym, znaczna część organizacji usuwa je z własnych struktur.
Fala efektywności po 2023 roku dała kadrze kierowniczej przyzwolenie na spłaszczanie struktur, poszerzanie zakresu kontroli oraz ograniczanie szeregów średniej kadry zarządzającej, którą AI miała uczynić zbędną. Logika była taka: jeśli oprogramowanie przejmuje koordynację i raportowanie, którymi wcześniej zajmowali się menedżerowie, potrzeba ich mniej.
Koordynacja i raportowanie nigdy nie były wartościową częścią tej pracy. Wartościowy był jej ludzki aspekt: cotygodniowy kontakt, który wychwytuje problem, zanim ten się rozrośnie, coaching, który zmienia przeciętnego pracownika w świetnego, oraz zaufanie, dzięki któremu ludzie zostają w firmie w trudnym okresie.
Gdy likwidujesz warstwę, aby oszczędzić na funkcji administracyjnej, tracisz funkcję relacyjną, która na niej bazowała. Nie da się zachować połowy.
Koszt pojawia się z opóźnieniem. Najpierw liczba pracowników spada i wyniki kwartalne wyglądają lepiej. Następnie pozostali menedżerowie, którzy mają teraz dwunastu lub piętnastu bezpośrednich podwładnych zamiast sześciu, przestają być w stanie realizować ludzką część swojej pracy, ponieważ nie mają na nią wystarczająco dużo czasu.
Coaching ustaje. System wczesnego ostrzegania milknie. Rotacja wśród osób, na których najbardziej zależało organizacji, wzrasta dwa lub trzy kwartały później, gdy nikt już nie łączy jej z reorganizacją, która ją wywołała.
Argument za pozwoleniem, by to się rozpadło
Najmocniejsza wersja przeciwnego stanowiska głosi, że średni szczebel powinien zniknąć. Kyle Holm, doradca ds. wynagrodzeń w Sequoia Consulting Group od 25 lat, obserwuje to w firmach opartych na AI.
W firmach opartych na AI są osoby z wyższego szczebla i osoby na stanowiskach niższego szczebla. Nie ma poziomu średniego.
Holm uważa, że reszta gospodarki zmierza w tym samym kierunku.
Jego przykład jest trafny. CEO nie chce już przedzierać się przez kolejne szczeble zarządzania, żeby dotrzeć do pomysłu. Jak mówi Holm, jego własny szef wolałby usłyszeć to bezpośrednio od córki Holma, studentki trzeciego roku, która wie, jak wykorzystywać te narzędzia, niż otrzymać przefiltrowaną wersję przekazaną trzy poziomy wyżej.
Młodzi ludzie, którzy potrafią wykorzystać tę technologię, awansują na stanowiska, do których wcześniej dochodziło się latami. W tym ujęciu szczebel pośredni zawsze był tylko przekaźnikiem, a przekaźnik nie jest już potrzebny.
Ma rację w kwestii przekaźnika, ale nie zgadzam się z Holmem co do tego, czym jeszcze zajmował się szczebel pośredni. Traktowanie tej warstwy jako czystego przekazywania pomysłów to błąd w rozliczeniach, który wpędza firmy w kłopoty.
Funkcja raportowania była widoczna, więc ją mierzono, a kiedy przejęła ją sztuczna inteligencja, ta warstwa zaczęła wyglądać na zbędną. Coaching, wczesne rozpoznawanie, kto ma trudności, oraz zaufanie, którego budowanie zajmuje lata — nic z tego nie było widoczne, więc niczego z tego nie uwzględniono w decyzji o jej usunięciu. Holm opisuje to, co znika. Nie opisuje w pełni tego, co znika razem z tym.
Dlaczego nie da się tego odwrócić na żądanie
Powodem, dla którego jest to błąd strategiczny, a nie tylko słaby kwartał, jest to, że ta zdolność nie wraca, gdy zdecydujesz, że znów jej potrzebujesz. Ponowne zatrudnienie całej warstwy jest łatwe. Odbudowanie zaufania, wiedzy instytucjonalnej o tym, kto ma trudności i dlaczego, oraz relacji, których budowanie zajęło lata, już nie.
Możesz opublikować ofertę pracy jutro. Nie możesz jednak opublikować ogłoszenia o osiemnastu miesiącach zgromadzonego kontekstu, który wyszedł za drzwi wraz z menedżerem, którego zwolniłeś. Organizacje traktują zdolności przywódcze jak koszt zmienny, który można zwiększać i zmniejszać wraz z cyklem koniunkturalnym. Zachowują się one jak aktywo kapitałowe, które szybko traci na wartości i powoli się odbudowuje.
Za co maszyna nie może odpowiadać
Załóżmy, że sztuczna inteligencja przejmuje administracyjne zaplecze zarządzania. Gromadzenie danych, działania związane ze zgodnością, raportowanie statusu — wszystko to. To, co pozostaje, jest tym, o co zawsze chodziło.
Ravin Jesuthasan, który od lat analizuje, które zdolności przetrwają automatyzację, a które nie, wyznacza granicę na poziomie odpowiedzialności. Istnieje kategoria decyzji, w przypadku której organizacje będą nalegać, aby za decyzją stał człowiek — ze względu na odpowiedzialność prawną, regulacje i etykę, ale także z prostszego powodu.
Decyzja może być w 90% podjęta przez maszynę, ale od liderki oczekuje się osądu, doświadczenia i wiedzy eksperckiej, które pozwolą jej stanąć za tą decyzją i wziąć odpowiedzialność za jej rezultat. Maszyna może wykonać pracę. Nie może być tym, kogo rada nadzorcza, regulator ani przestraszony pracownik pociągnie do odpowiedzialności.
To samo dotyczy obecności. Jesuthasan przewiduje, że praca wymagająca autentycznej ludzkiej obecności okaże się trwalsza niż większość tego, co robią pracownicy wiedzy, właśnie dlatego, że obecność nie jest rezultatem, który model może przekazać z powrotem. System może zasygnalizować, że ktoś traci zaangażowanie. Nie może być osobą, której ktoś ufa na tyle, by powiedzieć jej prawdę.
More Articles
- Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
- Raport sygnałów: Wnioski z Transform 2026
- Siedem kompetencji, które odróżniają liderów AI od maruderów AI
- Była dyrektorka ds. pracowników BBC mówi, że AI wymaga przedefiniowania wartości HR’s
- Dyrektor generalny firmy technologicznej z branży HR mówi, że przejście na model natywnie wykorzystujący AI ujawniło, jaką pracę pracownicy naprawdę chcą wykonywać
Zadanie HR i operacji
W tym miejscu HR i osoby kierujące operacjami mają inne zadanie niż to, które zwykle się im powierza. Standardowe oczekiwanie polega na realizacji planu efektywności, znalezieniu odpowiedniej liczby etatów i zarządzaniu wizerunkowymi skutkami cięć.
Ważniejsza praca polega na ochronie zdolności, które plan, pozostawiony własnej logice, przypadkowo usunie.
Oznacza to traktowanie rozpiętości kierowania jako decyzji dotyczącej jakości, a nie tylko kosztów. Oznacza obronę tych szczebli zarządzania, które wykonują rzeczywistą pracę relacyjną, oraz bezwzględność wobec tych, które tylko przekazują dokumenty — co wymaga faktycznego rozumienia różnicy między nimi.
Jesuthasan przedstawia to jako zmianę, na którą HR czekał od lat.
Przejmujesz rolę opiekuna pracy, a nie opiekuna zatrudnienia.
Odruch zgodności i kontroli, który definiował tę funkcję, zostaje przekazany agentom. To, co pozostaje, to architektura rzeczywistego łączenia ludzi i maszyn — praca, która decyduje o tym, czy wzrost efektywności się utrzyma.
Automatyzacja finansuje premię
Niektóre organizacje robią to celowo. Wykorzystują AI dokładnie zgodnie z przeznaczeniem, aby zdjąć z menedżerów obciążenie transakcyjne, dzięki czemu mogą oni poświęcić odzyskane godziny na pracę z ludźmi, która uzasadnia ich istnienie.
Automatyzacja i ludzka wartość dodana nie stoją ze sobą w sprzeczności w tych firmach. To właśnie automatyzacja finansuje tę wartość. Różnica między nimi a firmami, które wydrążają się od środka, nie polega na dostępie do technologii. Obie grupy mają te same narzędzia. Ostatecznie jest to różnica w filozofii i w rozumieniu, do czego służą te narzędzia.
Osoby zarządzające firmami spędzą następną dekadę na kosztownej nauce tego, jakie kompetencje mogły bezpiecznie zautomatyzować, a jakie dotowały poprzez warstwy organizacyjne, których kosztów nigdy właściwie nie policzyły. Rachunek za popełnienie błędu przychodzi z opóźnieniem — w raportach dotyczących odejść pracowników i zahamowanego wdrażania decyzji, których przyczyną okazuje się reorganizacja, do której nikt nie chce wracać.
Douglas Noll, prawnik i mediator szkolący liderów z umiejętności miękkich, nazywa unikanie tej pracy paradoksem empatii. Liderzy chcą rezultatów, które przynosi empatia — efektywności i retencji pracowników — ale wycofują się przed samą empatią, ponieważ podejrzewają, że sprawia ona, iż wyglądają na słabych. Mówi bez ogródek o stawce.
Kosztem liderów, którzy nie potrafią nawiązać kontaktu ze swoimi ludźmi, są niska produktywność, toksyczna atmosfera, niska retencja pracowników, ciche odchodzenie oraz brak zaangażowania, za które firmy już płacą i które w większości błędnie diagnozują.
Kompetencją, której wartość rośnie, jest ta, którą całe pokolenie menedżerów szkolono traktować jako miękką.
