Zaufanie w miejscu pracy: dlaczego jest ważne i jak je budować

Dlaczego budowanie zaufania w miejscu pracy ma znaczenie?

Większość tradycyjnych organizacji opiera się na modelu „nakazowo-kontrolnym”. Model ten jest zasadniczo zbudowany wokół wydawania wyraźnych instrukcji i późniejszych kontroli. 

Pomyśl o jednostkach wojskowych. Menedżerowie nie ufają pracownikom w sposób naturalny. Istnieje naturalne napięcie między oczekiwaniami kierownictwa a tym, na co pracownicy sądzą, że mogą sobie pozwolić. Rezultat? Energia poświęcana na tarcia i szum związany z weryfikacją zamiast na produktywne działania. 

Nawet wiele nowszych startupów powstaje w oparciu o wizję założyciela dotyczącą tego, jak ludzie powinni pracować, zazwyczaj wzorowaną na sposobie pracy założyciela. Organizacje te czasami sprawiają wrażenie, jakby charakteryzowały się wysokim poziomem zaufania, ale w rzeczywistości często po prostu brakuje im struktury i nadzoru w przestrzeni między założycielem a pracownikami. 

Nikt nie zakłada startupu po to, aby mieć wielu menedżerów, ale gdy firmy się rozwijają i poszerzają działalność, ta warstwa się rozrasta, a luka może się powiększać. Ostatecznie firma może odejść od swojej misji, po czym może nastąpić dość gruntowny reset napędzany silnym „przywództwem” zespołu założycielskiego. 

Zespół założycielski uświadamia sobie, że nie może już skupiać się na swojej pracy i ufać, że reszta organizacji wie, co robić. Pracownicy zdają sobie sprawę, że choć sądzili, iż mają autonomię, w rzeczywistości między nimi a zespołem założycielskim panował po prostu chaos.

Pojawiają się wszelkiego rodzaju nieprzyjemności, w tym spadek zaangażowania najlepszych pracowników, większa rotacja oraz sfrustrowana komunikacja ze strony oderwanego od rzeczywistości zespołu zarządzającego.

W przeciwieństwie do tego organizacja oparta na autentycznym zaufaniu pozostaje w harmonii od góry do dołu. Gdy pracownicy ufają, że ich liderzy cenią ich interesy, wykazują się wysoką uczciwością osobistą w pracy, a w podejściu do zaangażowania kierują się altruizmem. 

Gdy kierownictwo doświadcza takiego poparcia ze strony zespołu, jest zmotywowane do kontynuowania i wspierania tego modelu, ponieważ widzi, jak bardzo ułatwia on codzienną pracę, ogranicza koszty nadzoru, utrzymuje niską rotację pracowników, zapewnia wysoką produktywność i sprzyja innowacjom.

Jak budować zaufanie w miejscu pracy?

Tak wysoki poziom zaufania w miejscu pracy wydaje się tak nietypowym doświadczeniem, że wiele osób ma trudności ze zrozumieniem tej koncepcji. 

W Electroimpact zaufanie było zakorzenione w zasadach założycielskich. Właściciel założył firmę, aby była „ostateczną firmą inżynierów”, a deklaracja misji brzmi: „bawić się i zarabiać, projektując, budując, instalując i zapewniając wsparcie dla wysokiej jakości zautomatyzowanych urządzeń.”

Zgodnie z tym podejściem świetni inżynierowie nie lubią zarządzania, biurokracji, działów, nadzoru ani właściwie żadnych zasad, a nawet ich nie potrzebują, aby skutecznie pracować.

Podczas gdy większość firm inżynieryjnych lub produkcyjnych powstaje po to, aby wytwarzać i sprzedawać produkt lub pomysł założyciela, ta firma została zbudowana jako świetne miejsce pracy dla inżynierów, a dopiero potem skupiono się na pytaniu: „co będziemy wytwarzać i sprzedawać?” 

Zasadniczo właściciel wierzył, że zatrudnieni przez niego ludzie będą wiedzieć, jak „postępować właściwie i robić rzeczy właściwie”.

Od momentu powstania firma rozwijała się szybciej niż branża lotnicza i kosmiczna w okresach koniunktury. Podczas większości spadków koniunktury w branży kurczyła się mniej niż firmy porównywalne.

Wzrost napędzała zdolność do szybkiego zwiększania skali działalności, gdy wymagał tego rynek. W ciągu jednego roku zwiększyliśmy liczbę inżynierów nawet o 30%, wyłącznie dzięki rekrutacji bezpośredniej — bez rekruterów! To dużo pracy w firmie, w której inżynierowie stanowią 75% zatrudnionych. 

Jak więc w praktyce osiągnąć wysoki poziom zaufania w organizacji?

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Uczyń zaufanie częścią swoich podstawowych wartości

Jak wspomniano powyżej, Electroimpact została założona w oparciu o autonomię, a tym samym zaufanie, jako jedną z podstawowych wartości. Są one zapisane w podręczniku pracownika.

Sam podręcznik ma zaledwie około 20 stron. Nie narzuca wszelkiego rodzaju zasad. Zamiast tego odpowiada na często zadawane pytania i przedstawia określone wytyczne, kładąc silny nacisk na uczciwość osobistą:

• Najważniejsze stwierdzenie w polityce personalnej brzmi: „Electroimpact ma niemal płaską strukturę organizacyjną, a firma wymaga i wspiera indywidualną uczciwość oraz zaangażowanie”.
• Podczas szkoleń wprowadzających dla nowych pracowników omawia się fakt, że nie ma grupy menedżerów zaglądających pracownikom przez ramię, a ludziom ufa się na tyle, by mogli pracować według własnego uznania.
• Pierwszego dnia pracownicy otrzymują klucz do wszystkich budynków oraz szeroki dostęp do sieci.
• Pierwszego dnia przyznaje się im nieograniczone uprawnienia do dokonywania zakupów, a mimo to nie podpisuje się żadnej formalnej umowy o pracę.

Pracownicy częściej ufają kierownictwu, gdy do sporządzania obiektywnych ocen wykorzystuje się platformy do oceny wyników pracy.

Zatrudniaj inteligentnych i autentycznych ludzi

Właściciel Electroimpact powiedział kiedyś, zapytany o sekret sukcesu, że „dałby konkurentom rysunki swoich produktów, ale nie zdradziłby, w jaki sposób zatrudnia swoich ludzi”. 

Rozwój i sukces firmy zależą od jakości i uczciwości ludzi.

Zaufanie zaczyna się na etapie zatrudniania.

Proces rekrutacji musi obejmować ocenę wiarygodności, na którą wskazują solidne programy studiów, osobista uczciwość i potwierdzone umiejętności.

Projekty realizowane przez studenckie zespoły inżynierskie często są świetnym sposobem na ocenę tego, jak dana osoba radziła sobie i współpracowała w środowisku z ograniczonym nadzorem i wsparciem.

Doświadczonym pracownikom może być trudno oduczyć się nawyków nabytych w poprzednich kulturach organizacyjnych. Skupienie się na „zasilaniu podstaw” poprzez zatrudnianie świeżo upieczonych absolwentów pozwala ludziom rozwijać się w modelu opartym na zaufaniu, a oczywistymi dodatkowymi zaletami są dostęp do najnowszej wiedzy oraz niższe koszty wynagrodzeń.

Z tych wszystkich powodów Electroimpact unikało zatrudniania osób w średnim lub późniejszym etapie kariery.

Wprowadzaj przejrzystość

Zaufanie jest wynikiem wspólnych pozytywnych doświadczeń. Negatywnych odczuć i braku zaufania można uniknąć dzięki wysokiemu poziomowi przejrzystości. 

Jak zatem wprowadzić przejrzystość w organizacji? Odpowiedź brzmi: zapewnij wszystkim otwarty dostęp do wszystkiego i często się komunikuj.

Na przykład Electroimpact daje wszystkim uprawnienia do dokonywania zakupów i zachęca ich do kupowania tego, czego potrzebują do wykonania swojej pracy. To pierwszy oczywisty (i dla niektórych szokujący) element „trójkąta zaufania”.

Zakupy są dokonywane w systemie ERP, w którym każdy może wyszukiwać i sprawdzać, co kupują inni. Każdy może zobaczyć, na co wydajesz firmowe pieniądze, korzystając z szybkich i prostych narzędzi do wyszukiwania zamówień zakupu. 

Raportowanie finansowe projektów, dostępne dla wszystkich, pokazuje skumulowane koszty pracy i materiałów w porównaniu z kwotą, którą klient zgodził się zapłacić.

Podobnie otwarty dostęp do danych projektowych w ramach projektów i między nimi pozwala ludziom znajdować, przeglądać i wykorzystywać pracę innych, aby ograniczyć ponowne wynajdywanie koła. Sukcesy i porażki są widoczne dla wszystkich. To drugi element trójkąta.

W przypadkach, gdy klienci oczekują ochrony prywatności danych, jest to okazja dla osób o wysokiej uczciwości do wdrożenia minimalnych niezbędnych zabezpieczeń, które zapobiegają niewłaściwemu dostępowi, oraz do zademonstrowania tego klientowi. Większość klientów ceni sobie świadomość, że płaci wyłącznie za koszty ogólne, których pokrycia wymaga!

Dostęp do finansów firmy oraz przejrzystość wynagrodzeń i działań operacyjnych stanowią trzeci element trójkąta zaufania.

Uważam, że zaufanie w miejscu pracy można zwiększyć, stosując system równości wynagrodzeń, który zapewnia przejrzystość, pomaga rozwiązywać problemy z różnicami w płacach i pokazuje zaangażowanie w sprawiedliwe wynagradzanie.

Co miesiąc odbywa się zebranie kierownictwa firmy. Wszyscy pracownicy mogą w nim uczestniczyć, ale zazwyczaj biorą w nim udział głównie liderzy grup i kierownicy projektów. 

Podczas spotkania każda osoba uczestnicząca osobiście lub zdalnie otrzymuje kilka minut na omówienie tego, nad czym pracuje, nadchodzących zadań zespołu, swoich potrzeb oraz zasobów i nowych rozwiązań, które udostępnia. 

Obejmuje to również przedstawienie przez właścicieli stanu firmy oraz technologii i możliwości, które ich szczególnie interesują. 

Sporządza się szczegółowy protokół, który następnie jest rozsyłany pocztą elektroniczną do całej organizacji i archiwizowany w intranecie. Każdy może z łatwością śledzić najważniejsze informacje. 

Protokoły te stały się elementami systemu zarządzania jakością, stanowiącymi dowód przeglądu misji firmy przez kadrę kierowniczą.

Jak przejrzystość zapobiegła dyskryminacji płacowej

Krótka uwaga na ten temat. Wrodzone pragnienie właściciela, by upraszczać wszystko poprzez wywieszanie na ścianie pensji wszystkich pracowników, przerodziło się w naturalny sposób zapobiegania dyskryminacji płacowej ze względu na płeć, wiek i inne kryteria niezwiązane z pracą. 

Doskonałym przykładem siły tego rozwiązania są sytuacje, gdy inspektorzy EEO szukali przypadków, w których tradycyjnie niedostatecznie reprezentowani pracownicy otrzymywali niższe wynagrodzenie za podobną pracę. Każdy pracownik może z łatwością wykazać wkład poszczególnych osób za pomocą raportów zakupowych i danych projektowych, a także pokazać, jak są one wynagradzane. 

W jednym z przypadków chodziło o małżeństwo inżynierów. Oboje byli inżynierami mechanikami o podobnym stażu i doświadczeniu. Inspektorzy EEO ustalili, że żona zarabiała więcej niż mąż, co uzasadniono lepszymi wynikami jej pracy. Nikt nie był zaskoczony tym ustaleniem.

Zapewnij ludziom prawdziwą autonomię

Wiele organizacji stwarza trudne sytuacje, przydzielając odpowiedzialność bez zapewnienia odpowiednich uprawnień do wykonania pracy. 

Jest to naprawdę frustrujące dla pracowników, którzy nie mają odpowiednich uprawnień, a jednocześnie stale muszą realizować wyznaczone cele. Czują się uwięzieni bez wsparcia ze strony kierownictwa.

Dla kontrastu, przywództwo zapewniające prawdziwą autonomię oraz umożliwiające pracownikom podejmowanie lokalnych i natychmiastowych decyzji pozwala im skutecznie realizować powierzone zadania. Dzięki właściwemu i skutecznemu wykorzystywaniu tej autonomicznej władzy do wykonywania pracy pracownicy pokazują, że można im ufać. Prowadzi to do pozytywnego cyklu, w którym rośnie odpowiedzialność i wydajność.

Jak to wygląda w Electroimpact?

Środowisko, w którym pracują ludzie, jest otwartym kampusem. Nie ma strażników, bram, rejestracji wejścia, recepcjonistów, identyfikatorów ani konieczności uzyskiwania zezwoleń. Klienci i dostawcy mogą szybko kontaktować się z pracownikami, gdy zachodzi taka potrzeba.

Odpowiedzialność pionowa w tym modelu oznacza, że inżynierowie zajmują się marketingiem i sprzedażą oraz zawierają umowy z klientami.

Po zdobyciu zlecenia inżynierowie muszą realizować wszystkie funkcje projektowe, w tym zbudować zespół, przeprowadzać własne obliczenia, symulacje i analizy, tworzyć modele CAD, prezentować rozwiązania klientom, przygotowywać dokumentację, dokonywać zakupów, zajmować się montażem, debugowaniem i testowaniem, instalacją oraz wsparciem w siedzibie klienta. 

Zazwyczaj każdy pracownik dostarcza podsystem w ramach większego projektu realizowanego dla klienta. 

Gdyby projekt dotyczył samochodu budowanego na zamówienie, jedna osoba zajmowałaby się silnikiem, inna układem napędowym, a kolejna nadwoziem, instalacją elektryczną itd. Każdy rozumie, że samochód nie będzie działał, jeśli wszystkie elementy nie będą funkcjonować i nie zostaną dostarczone na czas, a wnioski są wyciągane bezpośrednio, dzięki czemu błędy nie są powtarzane (przynajmniej przez tę konkretną osobę). 

Bardzo ważną cechą tego modelu jest prawdziwa autonomia w wyborze tego, nad czym chce się pracować. 

Być może nowi pracownicy na początku nie będą pracować nad tym elementem produktu, który wydaje im się najciekawszy. Jednak po udowodnieniu swoich umiejętności otrzymują możliwość dalszego rozwoju w określonym obszarze albo przejścia do innego, aby zwiększać zarówno wartość produktu, jak i własne doświadczenie.

Obowiązkiem kierownika projektu (który sam jest inżynierem) jest umożliwienie zespołowi wykonania pracy poprzez usuwanie przeszkód stojących na drodze do sukcesu — niezależnie od tego, co w danym momencie to oznacza. 

Zadaniem wyższego kierownictwa jest kształtowanie tego środowiska oraz podejmowanie trudnych decyzji i dokonywanie ocen, które trafiają na wyższy szczebel. 

Inżynierowie uwielbiają ten model, ponieważ mogą osobiście urzeczywistniać swoje pomysły, co w większości organizacji zdarza się rzadko. 

Z drugiej strony praca kierownictwa staje się łatwiejsza — gdy coś pójdzie nie tak, wystarczy przyjrzeć się konkretnej osobie. Problem powstał na poziomie koncepcji, realizacji albo dalszych działań. Osoba ta prawdopodobnie znajduje się bardzo blisko problemu i nie może zrzucić winy na innych!

Oceny koleżeńskie

Być może jest to dygresja, ale warto o tym wspomnieć. Oceny koleżeńskie są potężnym narzędziem pomagającym wykrywać rzeczy, które potencjalnie mogą stać się problemem. Większość ludzi patrzy na własną pracę tymi samymi oczami, którymi patrzyli podczas jej tworzenia — po prostu trudno jest samodzielnie znaleźć własne błędy. 

Organizowanie ocen koleżeńskich na logicznych etapach procesu opracowywania i realizacji produktu pozwala spojrzeć na pracę świeżym okiem. 

Naprawdę dobra ocena koleżeńska obejmuje różnorodnych członków nie tylko bezpośredniego zespołu roboczego, lecz także osoby z zewnątrz, które są gotowe poświęcić trochę czasu. 

Naprawdę doskonałą ocenę można uzyskać, zapraszając „mniej przyjaznych” współpracowników. Wiecie, o czym mówię… każdy ma jakiegoś „nemezis”, który bardziej krytycznie ocenia jego pracę. 

Choć zaproszenie takiej osoby do skrytykowania własnej pracy może wydawać się trudne, prawdopodobnie znajdzie ona więcej problemów niż wasi przyjaciele. Chcecie przecież, aby wszystkie problemy zostały ujawnione i rozwiązane, ponieważ w przeciwnym razie wasz osobisty wysiłek związany z naprawą sytuacji wzrośnie. Z pewnością wymaga to pewnej odwagi!

Dotyczy to nie tylko inżyniera ds. projektowania i prac technicznych, lecz także przygotowywania ofert oraz wyceniania nowych produktów i usług. Większość osób woli wykrywać problemy na wczesnym etapie, zamiast później angażować się w działania naprawcze.

Z perspektywy dyscypliny pracowniczej, gdy ktoś nie wywiązał się ze swoich obowiązków, najczęściej wynika to z nieporozumienia dotyczącego oczekiwań. 

W środowisku opartym na wysokim zaufaniu i dużej autonomii nowo zatrudnione osoby często rozpoczynają pracę bez szczegółowych instrukcji (z pewnością otrzymują ich znacznie mniej niż w środowisku akademickim, z którego właśnie przybyły).

Dwustronna rozmowa między przełożonym a pracownikiem zwykle pozwala wyjaśnić sytuację, choć czasami konieczna jest zmiana zespołu. W niektórych przypadkach dochodzi do działań i decyzji, które są oczywistym naruszeniem zaufania.

Gdy jest to działanie umyślne i celowe, organizacja może łatwo rozpoznać, że dana osoba nie wykazuje poziomu wiarygodności potrzebnego do odniesienia sukcesu w tym modelu.

Oczekuj wysokiej uczciwości osobistej i sam ją okazuj

Uczciwość osobista jest cenna na każdym poziomie — zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym. Bez uczciwości człowiek nie może być godny zaufania. 

Podstawowa uczciwość oznacza dotrzymywanie obietnic. W codziennej pracy inżynierskiej oznacza to przestrzeganie wymagań projektu, spełnianie specyfikacji dotyczących wydajności oraz terminową realizację prac w ramach budżetu projektu.

Spełnienie wszystkich tych podstawowych wymagań często jest trudne i pokazuje charakter oraz możliwości danej osoby w środowisku projektu. 

Z oczywistych powodów menedżerowie zazwyczaj preferują członków zespołu, którzy dotrzymują obietnic, pamiętając, że pracownik prawdopodobnie sam zgłosił się do wykonywania konkretnej pracy.

Menedżer może odwzajemniać tę uczciwość poprzez takie działania jak szczery mentoring, coaching, wspieranie pracowników, wystawianie dobrych ocen wyników pracy oraz usuwanie barier. 

Jedną z barier, na której niektórzy się potykają, jest zatrzymywanie najlepszych osób w swoim zespole.

Wbrew powszechnej praktyce menedżerowi nie powinno zależeć na zgromadzeniu wszystkich najlepszych pracowników wyłącznie dla siebie.

Niezbędne jest umożliwienie każdej osobie zajścia tak daleko, jak tylko może, dla osiągnięcia najlepszego wyniku dla całej organizacji, a menedżerowie nie powinni powstrzymywać pracowników. Powinni ich zachęcać i awansować, gdy na to zasługują. 

Takie wspieranie rozwoju kariery świadczy o wysokiej uczciwości na poziomie menedżerskim i powinno być dostrzegane oraz nagradzane przez przełożonych wyższego szczebla. Dzięki zachętom ze strony najwyższego kierownictwa ta drabina sukcesu sięga samego szczytu. 

Odpowiedzialność

Model osobistej odpowiedzialności wertykalnej pokazuje, jaką odpowiedzialność każda osoba ponosi za własny sukces, a zbiorowo — za sukces projektu i firmy.

Skutecznym sposobem, w jaki kadra zarządzająca wyższego szczebla może okazać wiarygodność i rozwijać ten model, jest sposób podziału zysków firmy. 

Podstawowe równanie zysku to środki pozostałe po odjęciu kosztów operacyjnych (ogólnych) i kosztów projektu od przychodów. 

Prosta formuła zatrzymuje część nadwyżki zysków na rozwój firmy, a następnie rozdysponowuje pozostałą część wśród pracowników proporcjonalnie do stażu pracy i wynagrodzenia, traktowanych jako przybliżone wskaźniki wkładu w sukces firmy. 

Przejrzyste pokazanie, w jaki sposób praca poszczególnych osób i decyzje zakupowe wpływają na marżę zysku, a następnie dzielenie się nadwyżką zysków z pracownikami pomaga im poczuć osobistą odpowiedzialność za zyski. 

Często powtarzane w organizacji słowa — „hej, przestań! Marnujesz mój udział w zyskach!” 

To rzeczywiste poczucie odpowiedzialności za model na wszystkich szczeblach organizacji.

Uwaga dotycząca zespołów zdalnych

Praca zdalna lub hybrydowa jest łatwa do wdrożenia w organizacji opartej na wysokim zaufaniu.

Nie potrzeba wielu nowych narzędzi, gdy kierownictwo ufa pracownikom i już zapewniło im możliwość samodzielnego kierowania swoją pracą oraz rozsądnego gospodarowania pieniędzmi i czasem.

Dostępne są świetne narzędzia, takie jak prosty i niezawodny dostęp do sieci, sprawne cyfrowe narzędzia współpracy oraz systemy PLM i ERP zapewniające wgląd w nakład pracy i produktywność w modelu opartym na zasadzie „ufaj, ale sprawdzaj”. 

A jak te narzędzia są wybierane i wdrażane w organizacji? W modelu wysokiego zaufania pracownicy mają możliwość wyboru, nabywania i wdrażania narzędzi, z których chcą korzystać w swoim sposobie pracy.

Gdy kultura organizacyjna musiała dostosować się do nagłej sytuacji związanej z pracą zdalną, w której dostawcy i klienci nie mogli już odwiedzać siedziby firmy, EI zareagowała, szybko testując Slacka, Teams, Zoom, Skype, WebEX i inne rozwiązania w ciągu zaledwie tygodnia lub dwóch, pod koniec marca i na początku kwietnia, gdy lockdowny na dobre rozpoczęły się w okolicy.

Większość organizacji szybko zdecydowała się na Teams do użytku wewnętrznego, zachowując jednocześnie możliwość korzystania ze wszystkich pozostałych platform, aby utrzymywać kontakt z klientami i dostawcami, którzy wybrali inne rozwiązania. 

Ten wysoki poziom elastyczności, kompetencji i szybkości wdrażania pozwolił organizacji przeprowadzić klientów i dostawców przez pierwsze miesiące pandemii z uspokajającym nastawieniem: „poradzimy sobie, pomożemy wam”, które odzwierciedlało reputację firmy na rynku produktów i usług.

Zaufanie sprawia, że miejsce pracy staje się przyjemniejsze

Praca staje się znacznie przyjemniejsza, gdy ufasz swoim współpracownikom, kadrze kierowniczej i właścicielom firmy.

W czasach, gdy „zwiększanie wartości dla akcjonariuszy” nie jest już postrzegane jako główna misja firm, a utalentowani pracownicy są bardzo poszukiwani, miejsca pracy muszą pokazywać, że rozumieją potrzebę zapewnienia w nich odrobiny dobrej zabawy, aby przyciągać i zatrzymywać talenty. 

Poczucie, że jesteś ceniony, oraz dostrzeganie tego uznania odzwierciedlonego w zaufaniu i autonomii w codziennej pracy to bardzo skuteczny mechanizm zatrzymywania pracowników. Właśnie dlatego pozostałem w tej samej firmie przez prawie 30 lat!

Praca w Electroimpact nauczyła mnie, że można pracować lepiej niż w wielu organizacjach.

Naprawdę uwielbiałem pracować z jednymi z najwybitniejszych inżynierów w branży lotniczej i dla nich, w środowisku, w którym ufaliśmy sobie w pracy i spędzaliśmy razem czas, podczas gdy nasze rodziny się powiększały. 

Wszyscy z pasją podchodziliśmy do pracy jako prawdziwy zespół, a przy wielu projektach klient był częścią zespołu na poziomie operacyjnym.

Otrzymywałem wiele opinii na temat tego, jak wspaniale się z nami pracowało, i sądzę, że wynikało to nie tylko z kompetencji technicznych, lecz także z pozytywnego nastawienia, w którym zakłada się dobre intencje.

Szczególnie przyjemne było oprowadzanie osób z zewnątrz po Electroimpact — od dyrektorów generalnych producentów oryginalnego wyposażenia samolotów po dzieci w wieku szkolnym.

Wszyscy wychodzili z poczuciem zachwytu nad kulturą pracy i możliwościami, które ona otworzyła. Electroimpact zmieniło sposób budowania samolotów i jestem bardzo dumny, że mogłem być tego częścią. 

Dalsza lektura i materiały do obejrzenia:

• Mój wykład TED o zaufaniu i przejrzystości w miejscu pracy
• Ufaj i inspiruj: mantra nowoczesnego przywództwa
• Budowanie kultury zaufania w celu poprawy wyników
• Jak przejrzystość wynagrodzeń buduje kulturę zaufania w miejscu pracy