A IA está a redefinir a aprendizagem e o desenvolvimento – da distribuição de conteúdos à orquestração estratégica

Começo por esclarecer uma coisa: a aprendizagem e o desenvolvimento NÃO estão a morrer.

Mas estão no meio de uma evolução que irá transformar completamente a forma como desenvolvemos as pessoas e o trabalho de quem pensa em como fazê-lo.

Tal como tudo o que nos rodeia, a IA está a mudar a aprendizagem e o desenvolvimento. Considere o que provavelmente está a acontecer neste momento na sua organização:

• Os seus programadores não estão a fazer cursos sobre as melhores práticas de Python — estão a perguntar ao GitHub Copilot enquanto programam.
• A sua equipa de apoio ao cliente não está a iniciar sessão no LMS para rever os procedimentos de atendimento de chamadas — está a pedir orientação em tempo real ao ChatGPT.
• A sua equipa de vendas não está a ver vídeos de formação sobre como lidar com objeções — está a utilizar a IA para se preparar para as chamadas e redigir e-mails de acompanhamento.

A premissa de toda a aprendizagem e desenvolvimento, a ideia de que são necessárias pessoas especializadas para selecionar, disponibilizar e medir a aprendizagem, está a desvanecer-se porque a IA faz estas coisas a um nível de qualidade e escala que está a tornar-se difícil de igualar, sendo simultaneamente mais rápida e mais barata.

O colapso em câmara lenta da proposta de valor da aprendizagem e desenvolvimento

Vamos recuar e analisar o que a aprendizagem e o desenvolvimento têm prometido às organizações ao longo da última década.

Fase 1: «Vamos aumentar o envolvimento»

O foco estava em levar as pessoas a utilizar efetivamente os recursos de aprendizagem. O desafio era real. Como competir com tudo o resto que exige a atenção dos colaboradores?

As equipas de aprendizagem e desenvolvimento trabalharam arduamente para tornar os conteúdos mais interessantes, mais acessíveis e mais apelativos. As taxas de conclusão e as pontuações de envolvimento tornaram-se as principais métricas porque eram mensuráveis e demonstravam atividade.

A questão mais difícil — saber se esse envolvimento se traduzia em impacto empresarial — muitas vezes ficou sem resposta, não porque a aprendizagem e o desenvolvimento não se importassem, mas porque era genuinamente difícil de medir.

Fase 2: «Vamos promover a aquisição de novas competências»

Isto representou um verdadeiro progresso. A proposta de valor passou a centrar-se no desenvolvimento de capacidades: ajudar as pessoas a desenvolver novas competências para que as organizações pudessem promover internamente em vez de contratar externamente.

Isto fazia todo o sentido, tendo em conta o quão dispendioso, moroso e competitivo é o recrutamento. A aprendizagem e o desenvolvimento tornaram-se um parceiro estratégico no desenvolvimento de talento. Para muitas organizações, este modelo funcionou bem e criou valor real.

Fase 3: «Vamos orientar-nos para os resultados»

Esta é uma evolução natural, que vai além do envolvimento e até do desenvolvimento de competências para se concentrar diretamente no desempenho e na produtividade nas funções profissionais reais. Em vez de medir conclusões, medir o impacto empresarial. Em vez de cursos, disponibilizar apoio ao desempenho.

Esta abordagem estava a ganhar uma verdadeira relevância e representava a maturidade da aprendizagem e do desenvolvimento enquanto função estratégica.

E então chegou a IA e mudou fundamentalmente a equação.

«A IA está a transformar a aprendizagem e o desenvolvimento a um ritmo que nunca vimos, mas não está a eliminar a função; está a redefini-la», afirmou Valerie Gobeil, Diretora de Gestão de Talento e Aprendizagem na Workleap. «O valor da aprendizagem e do desenvolvimento está a afastar-se da criação de conteúdos e a aproximar-se da conceção dos sistemas, hábitos e ambientes que tornam a aprendizagem contínua parte do trabalho quotidiano.»

Brandon Sammut, Diretor de Pessoas e Transformação com IA na Zapier, apresenta a questão de forma ainda mais direta: «Com a IA, assistiremos a uma aceleração da ubiquidade dos conteúdos. A forma errada de pensar nisto é vê-lo como uma ameaça à aprendizagem e ao desenvolvimento; a forma certa é encará-lo como uma enorme ajuda e uma poupança de tempo.»

Esta evolução não está a acontecer porque a aprendizagem e o desenvolvimento tenham falhado — a tecnologia simplesmente alcançou aquilo que a aprendizagem e o desenvolvimento têm tentado construir há anos. Precisa de saber como escrever uma consulta SQL? Precisa de ajuda para redigir um e-mail difícil? Precisa de compreender rapidamente um conceito complexo? O caminho de menor resistência já não é «pesquisar no LMS» ou «contactar a aprendizagem e o desenvolvimento». É «perguntar ao ChatGPT» e obter uma resposta personalizada em 30 segundos.

As equipas de aprendizagem e desenvolvimento passaram anos a falar sobre «apoio ao desempenho» e «aprendizagem no momento certo». A visão estava correta. O desafio era que a tecnologia para a disponibilizar em verdadeira escala, com verdadeira personalização e verdadeira rapidez, simplesmente não existia numa forma que correspondesse verdadeiramente à descrição. Mas ter um assistente de IA que está presente onde quer que o trabalho aconteça muda completamente o jogo.

Dra. Jill Stefaniak, Diretora de Aprendizagem na Litmos, salienta a necessidade contínua da aprendizagem e do desenvolvimento.

«A era da IA precisa da aprendizagem e do desenvolvimento enquanto função empresarial para sobreviver», afirma. «Oitenta por cento dos executivos relataram que a implementação da IA estagnou nas suas equipas devido à falta de conhecimentos especializados sobre como utilizar eficazmente as ferramentas. Os profissionais de aprendizagem e desenvolvimento trazem uma perspetiva estratégica e centrada no ser humano, garantindo que as experiências de aprendizagem estão fundamentadas no contexto. A criação de sentido e o desenvolvimento de capacidades para apoiar a aprendizagem nunca foram tão necessários.»

As três funções desempenhadas por L&D (e quem as está a assumir)

Vamos tentar fazer uma avaliação honesta do que L&D tem frequentemente proporcionado e do que isso representa daqui para a frente:

1. Curadoria e acesso à informação

O que L&D fazia: Encontrava ou criava conteúdos relevantes, organizava-os num LMS e tornava-os pesquisáveis.

O que a IA faz: Acede instantaneamente a todo o conhecimento humano, adapta-o ao seu contexto e responde a perguntas de seguimento.

Quem é responsável por isto: IA.

2. Desenvolvimento e prática de competências

O que L&D fazia: Criava cursos, workshops e simulações para ajudar as pessoas a desenvolver capacidades. 

O que a IA faz: Disponibiliza cenários de prática infinitos, feedback imediato e acompanhamento personalizado em grande escala. 

Quem está realmente a fazê-lo agora: As pessoas estão a aprender fazendo, com a IA como copiloto, e não começando por frequentar cursos.

As competências têm agora um prazo de validade mais curto, mas isso não significa que os colaboradores precisem de menos desenvolvimento; significa antes que precisam dele de forma mais constante”, afirmou Gobeil. “O novo mandato de L&D não é ‘produzir formações’, mas permitir um desempenho eficaz. Isso significa criar estruturas que ajudem as pessoas a superar os seus limites, experimentar e adaptar-se rapidamente.

3. Mudança e alinhamento organizacional

O que L&D fazia: Implementava novos processos, ferramentas ou estratégias através de programas de formação.

O que realmente impulsiona a mudança: Acompanhamento direto por parte dos gestores, comunicação da liderança, aprendizagem entre pares e incentivos reais.

Quem deve ser responsável por isto: RH (cultura), liderança (estratégia), gestores (execução).

Quando os fornecedores de L&D percebem os sinais

Taylor Blake realiza experiências com IA na Degreed, uma das principais plataformas de experiência de aprendizagem do mercado. Numa conversa recente, tentei interpretar o que estava implícito nas suas palavras.

"Os assistentes e copilotos de IA estão a ocupar o espaço da assistência em tempo real no trabalho. Se precisa de desbloquear uma situação, não recorre a L&D; recorre ao seu assistente de IA."

"As empresas estão a contratar menos pessoas. A narrativa de ‘desenvolver competências internamente como alternativa a contratações dispendiosas’ já não funciona quando são necessárias menos pessoas."

"Estamos a abrir um novo conjunto de ferramentas em torno de conversas, diálogo e acompanhamento apoiados por IA."

Tradução: A Degreed sabe que o seu modelo de negócio principal precisa de mudar. Está a apostar no “acompanhamento e diálogo apoiados por IA” porque essa é possivelmente a única posição defensável que resta.

Por outras palavras, as pessoas que têm trabalhado para tornar os conteúdos de aprendizagem acessíveis e mensuráveis estão a ver a IA transformar o acesso aos conteúdos numa mercadoria. A sua estratégia de sobrevivência tem, por isso, de evoluir para algo completamente diferente.

O que está realmente a mudar e o que isso significa para o seu orçamento

A questão não é “o que devemos deixar de financiar?”, mas sim “que problemas estamos realmente a resolver e qual é agora a melhor forma de os resolver?”

L&D continua a fazer parte da sua estratégia, mas terá um aspeto um pouco diferente em 2026 e nos anos seguintes.

Sistemas de gestão da aprendizagem

O que as plataformas LMS prometiam: Um único local onde se encontra todo o conteúdo de aprendizagem, acessível a todos, com acompanhamento e relatórios integrados.

O que mudou: O problema fundamental que as plataformas LMS resolviam — tornar a informação acessível — foi resolvido de forma mais elegante pela IA. O atrito de “iniciar sessão no LMS → pesquisar o catálogo de cursos → encontrar o módulo certo → ver 20 minutos de vídeo → extrair os 30 segundos de que precisava” é absurdo quando comparado com “perguntar ao ChatGPT ou ao Claude”.

Mas e o conhecimento interno? Esta é uma objeção válida. O seu assistente de IA não conhece automaticamente os processos, as políticas ou o conhecimento institucional específicos da sua empresa. No entanto, as plataformas LMS também nunca foram a melhor solução para isto.

Wikis internas ou bases de conhecimento (Notion, Confluence), o Loom para demonstrar processos, os canais do Slack para descoberta em tempo real e a documentação junto do trabalho propriamente dito servem melhor este objetivo — e podem ser disponibilizados a ferramentas de IA para acesso através de linguagem natural.

Bibliotecas de conteúdos: de 10 000 cursos à síntese no momento certo

O que as bibliotecas de conteúdos prometiam: Acesso a milhares de cursos sobre todos os temas, para que os colaboradores pudessem aprender tudo aquilo de que necessitassem.

O que mudou: A proposta de valor de «temos 10 000 cursos» perdeu força quando a IA consegue sintetizar informação de milhões de fontes e personalizá-la de acordo com o seu contexto exato. Uma pessoa não precisa de um curso de 4 horas sobre «Comunicação eficaz por e-mail» — precisa de ajuda para escrever este e-mail difícil específico neste momento.

O verdadeiro problema: A maioria das subscrições de bibliotecas de conteúdos tem uma utilização de 5-15%. Está a pagar por cursos que 85% dos seus colaboradores nunca irão frequentar. E, quando precisam de aprender alguma coisa, recorrem cada vez mais ao YouTube, ao Reddit ou à IA antes de iniciarem sessão na sua plataforma de conteúdos.

France Hoang, CEO e fundadora da BoodleBox, uma plataforma de IA colaborativa para a educação e a preparação da força de trabalho, reformula aquilo em que L&D se deve concentrar.

«Nas PME, onde cada euro conta, já não podemos dar-nos ao luxo de ser bibliotecários de conteúdos. A questão não é “de que informação precisam os colaboradores?”, mas sim “que perguntas ainda não estão a fazer?”. A IA democratiza o acesso à informação; L&D tem de democratizar o conhecimento.»

O que funciona realmente? Acesso a ferramentas de IA para obter explicações e exemplos em tempo real, listas selecionadas de recursos verdadeiramente excecionais, ligações a especialistas dentro da organização e cursos pagos ou certificações apenas quando alguém precisa de conhecimentos profundos e estruturados numa área específica.

Quadro de pessoal de L&D: de prestadores de serviços a orquestradores estratégicos

O que as equipas de L&D prometiam: Experiência especializada em conceção instrucional, desenvolvimento curricular, gestão de fornecedores, tecnologia de aprendizagem e implementação de programas.

O que mudou: Muitas destas competências especializadas estão a ser transformadas em produtos indiferenciados pela IA. Criar o plano de um curso? IA. Redigir objetivos de aprendizagem? IA. Encontrar conteúdos relevantes? IA. A área altamente especializada da conceção instrucional está a enfrentar a mesma disrupção que todos os outros domínios do trabalho baseado no conhecimento.

A realidade é mais complexa: As competências dos profissionais de L&D, como compreender a forma como as pessoas aprendem, conceber experiências, facilitar a mudança e medir o impacto, continuam a ser valiosas. Simplesmente, são agora valiosas em contextos diferentes.

Chris Eigeland, CEO e cofundador da Go1, um agregador de conteúdos para líderes de L&D, encara este momento como uma oportunidade e não como uma ameaça.

«Os grandes líderes e as grandes funções de L&D não irão apenas sobreviver à transição para uma força de trabalho capacitada por IA, irão prosperar», afirma. «Nos últimos anos, L&D tem estado absorvido pela administração, desde a procura de conteúdos à execução de campanhas e à elaboração de relatórios complexos. A promessa de uma equipa de RH e L&D capacitada por IA é que grande parte desta função “tradicional” possa ser automatizada, permitindo aos líderes de L&D concentrarem-se na obtenção e medição de um impacto empresarial claro.»

Os profissionais de L&D poderiam ensinar os colaboradores a aprender eficazmente enquanto adultos — como fazer perguntas melhores, praticar deliberadamente, transferir conhecimentos entre contextos e ensinar outras pessoas. Poderiam facilitar redes de aprendizagem entre pares, apoiar os gestores enquanto líderes da aprendizagem e medir aquilo que realmente importa: a velocidade de aprendizagem, as taxas de adoção e os resultados empresariais.

Sammut apresenta uma visão para este papel evoluído.

«Nos próximos anos, as equipas de L&D poderão ter um impacto distinto ao reinventarem a função com base na garantia de uma camada de dados de elevada qualidade, sobre a qual a IA possa personalizar a aprendizagem e o acompanhamento, e ao desenvolverem modelos de impacto que estabeleçam uma correlação entre as intervenções de L&D (microaprendizagem no momento certo, acompanhamento integrado no fluxo de trabalho) e o crescimento individual e o impacto empresarial.»

«O profissional de L&D do futuro é um tecnólogo que compreende a prática do desenvolvimento humano, utiliza modelos de dados para personalizar experiências de aprendizagem e consegue relacionar competentemente os investimentos em L&D com os resultados empresariais.»

A realidade do quadro de pessoal: Provavelmente, não precisa de 8 pessoas em L&D dedicadas à conceção instrucional e à gestão de programas. Mas poderá precisar de 2-3 pessoas que orquestrem a aprendizagem entre pares em toda a organização, orientem os gestores no desenvolvimento das suas equipas, meçam a velocidade e o impacto da aprendizagem, removam obstáculos à experimentação e liguem os especialistas internos às pessoas que precisam dos seus conhecimentos.

Onde L&D pode liderar: governação, limites de segurança e orquestração estratégica

Embora grande parte do trabalho tradicional de L&D esteja a ser automatizado ou distribuído, está a surgir uma lacuna crítica, e é precisamente aí que L&D deve assumir a liderança. Eigeland aponta para uma desconexão preocupante.

«Embora 82% das organizações já utilizem IA para a aprendizagem, apenas 23% dos profissionais de L&D afirmam que a responsabilização e a clareza relativamente ao plano de aprendizagem de IA da sua empresa são “muito claras”. A governação está fragmentada, uma vez que as pessoas reagiram à mudança do mundo, mas é precisamente esse o espaço onde L&D deve liderar: construir o enquadramento, definir limites de segurança e dar às pessoas confiança para utilizarem a IA de forma responsável e relevante para a sua função.»

Este é o papel evoluído: não fornecer conteúdos, mas criar a estrutura dentro da qual a aprendizagem acontece de forma eficaz e segura.

Como isto se traduz na prática:

Conceber a aprendizagem por função, não por tema. Como observa Eigeland, «a “literacia em IA” deve ser definida de forma diferente para um agente de atendimento, um gestor financeiro ou um líder de pessoas. As expectativas específicas para cada função reduzem a ambiguidade e tornam a governação aplicável.»

Isto significa afastarmo-nos de «todas as pessoas frequentam o curso básico de IA» e avançarmos para «é assim que se utiliza bem a IA na sua função específica, com as suas responsabilidades específicas».

Integre a aprendizagem nos fluxos de trabalho existentes. "Se a L&D é responsável por definir a estrutura", continua Eigeland, "a forma mais rápida de impulsionar a adoção é colocar a aprendizagem onde o trabalho já acontece, em vez de a disponibilizar num portal autónomo separado. Isto cria salvaguardas naturais e garante uma prática consistente."

Deixe a IA tratar do trabalho operacional. "Com a L&D responsável pela estrutura e pela supervisão, a IA pode assumir tarefas operacionais como resumir conteúdos, gerar primeiras versões de percursos de aprendizagem ou analisar o retorno. Isto permite que os especialistas humanos se concentrem nos aspetos de governação que realmente importam: qualidade da conceção, orientação e alinhamento com os objetivos empresariais."

A conclusão de Eigeland resume a oportunidade: "A eficiência prometida pela IA só se concretiza se as pessoas souberem utilizar as ferramentas. Isso torna a L&D essencial. Não está a desaparecer, mas a tornar o seu foco mais preciso. As equipas que apostarem na orquestração, na resolução de problemas e numa verdadeira mudança de comportamentos continuarão a ser indispensáveis."

É neste espaço que a L&D se transforma de curadora de conteúdos em facilitadora estratégica, garantindo que as pessoas têm não só acesso às ferramentas de IA, mas também as estruturas, as salvaguardas e as orientações específicas para cada função necessárias para as utilizarem eficazmente.

Onde Estas Funções Se Encontram Atualmente

Se a L&D enquanto função autónoma está a evoluir, para onde vão estas responsabilidades?

O RH assume: A gestão da mudança organizacional, o desenvolvimento das competências dos gestores, as conversas sobre desenvolvimento de carreira e o bem-estar e desempenho sustentável (especialmente importantes à medida que a IA elimina os períodos de inatividade).

A Engenharia/IT trata de: Acesso às ferramentas, segurança e governação, integrações e fluxos de trabalho personalizados com IA, desenvolvimento de competências técnicas e laboratórios de inovação.

Os gestores são responsáveis por: Orientação no momento certo e no contexto real do trabalho, retorno sobre o desempenho e conversas sobre crescimento, desenvolvimento de competências específicas da equipa e criação de espaço para a experimentação.

Os indivíduos promovem: O desenvolvimento de competências assistido por IA exatamente quando necessário, a aprendizagem entre pares e a partilha de conhecimento, a experimentação e a descoberta pessoais, bem como a assunção da responsabilidade pelo seu próprio crescimento.

O que resta para a L&D? Pessoas estratégicas que coordenam a estratégia de capacitação em IA (mas não a executam), acompanham a adoção e o impacto (mas não elaboram relatórios), estabelecem ligações entre diferentes áreas da organização (mas não são responsáveis pelo trabalho) e identificam oportunidades de intervenção sistemática (mas colaboram com outros para a executar).

Na realidade, provavelmente isso não é uma equipa. É uma função. Talvez duas.

A Verdadeira Conversa Que Deve Ter

Se é diretor ou faz parte da direção executiva, eis as perguntas que deve colocar na sua próxima reunião de orçamento.

Em vez de: "Quanto devemos gastar em formação sobre IA?" Pergunte: "Como devemos reestruturar a L&D para nos concentrarmos na governação, na orquestração e na capacitação, em vez da distribuição de conteúdos?"

Em vez de: "Em que plataforma de formação devemos investir?" Pergunte: "Que capacidades precisamos de desenvolver para a adoção da IA que as plataformas, por si só, não conseguem disponibilizar?"

Em vez de: "Como medimos a eficácia da formação?" Pergunte: "Como medimos a velocidade da aprendizagem e o seu impacto nos resultados do negócio, em vez das taxas de conclusão?"

Em vez de: "Quem deve gerir o nosso programa de formação em IA?" Pergunte: "Como distribuímos a capacitação para a aprendizagem pela L&D, pelos gestores e pelas redes de pares, em vez de a centralizarmos?"

"Os executivos não se preocupam com as suas taxas de conclusão", afirmou Hoang. "Preocupam-se com a vantagem competitiva. A nova conversa sobre o ROI é simples: explique como a aprendizagem o ajuda a vencer. Nas PME, não tem o luxo de fazer apostas a longo prazo que não dão retorno. Os líderes querem saber de que forma a aprendizagem potenciada pela IA reduziu o tempo necessário para adquirir competência ou como ajudou os gestores da linha da frente a tomar melhores decisões mais rapidamente."

O sentimento de Hoang capta, em poucas palavras, o novo mandato da L&D. "A IA é a ferramenta. A L&D é o arquiteto. Não se limite a gerir a tecnologia; tire partido dela para criar algo que não poderia existir sem a perspetiva humana."

Um Tipo Diferente de Investimento

Eis o aspeto de um orçamento inteligente para as capacidades de IA — não um plano detalhado para três anos, mas uma reorientação fundamental das despesas.

Mudar de: Licenças de LMS, subscrições de bibliotecas de conteúdos, salários de grandes equipas de L&D, desenvolvimento de cursos e acompanhamento das taxas de conclusão.

Mudar para: Acesso às ferramentas de IA para todos, tempo protegido para a experimentação, capacidade de orientação dos gestores, redes de aprendizagem entre pares, estruturas de governação específicas para cada função e métricas que acompanham a velocidade da aprendizagem e os resultados do negócio.

O dinheiro não é investido em plataformas e programas; é investido em acesso, tempo e orquestração estratégica.

O Caminho a Seguir

A aprendizagem é mais importante do que nunca. Mas os departamentos de aprendizagem que gerem programas de formação tradicionais acompanhados em sistemas de gestão da aprendizagem? É provável que esse modelo esteja a viver os seus últimos dias.

Esse futuro não exige um orçamento de formação de $1M investido em plataformas e conteúdos. Exige uma avaliação honesta, uma reafetação inteligente e líderes de L&D dispostos a transformar a sua função em vez de a defenderem.

No fim, desempenham um papel importante na definição da forma como o trabalho é realmente realizado atualmente, com a IA como copiloto, os gestores como mentores e a L&D como a função estratégica que garante que tudo isto promove uma verdadeira capacidade e um impacto real no negócio.

É melhor começar já, porque os seus colaboradores já estão a aprender com a IA, quer tenha uma estratégia para isso quer não.