Com a evolução das exigências no local de trabalho, é benéfico para empregadores, gestores e equipas de Aprendizagem e Desenvolvimento analisarem mais atentamente aquilo de que os colaboradores necessitam para prosperar no trabalho.
Em julho passado, enviámos um inquérito a 600 trabalhadores norte-americanos para compreender melhor o que as pessoas realmente pretendiam dos seus programas de aprendizagem no local de trabalho.
Descobrimos muita coisa. Talvez uma das conclusões mais importantes tenha sido perceber com quem os colaboradores querem aprender—e não são os executivos nem os especialistas externos. A maioria das pessoas (26%) afirmou que queria aprender mais com os seus gestores, seguida de perto pelos colegas (22%).
Além disso, 57% dos colaboradores deixariam um emprego se não tivessem oportunidades suficientes de desenvolvimento profissional.
Os colaboradores procuram uma forma de aprendizagem mais colaborativa, orientada de baixo para cima e pelos colegas. Agora, cabe às equipas de Aprendizagem e Desenvolvimento corresponder a estas expectativas. Eis algumas formas práticas de as empresas promoverem a aprendizagem entre colegas na sua organização.
1. Utilize o conhecimento institucional através da aprendizagem colaborativa
Eis uma situação familiar para a maioria das equipas de Aprendizagem e Desenvolvimento: é identificada uma necessidade de aprendizagem—por exemplo, um programa de formação em segurança para colaboradores de uma empresa de transporte marítimo. Muitos responsáveis de Aprendizagem e Desenvolvimento recorreriam imediatamente a conteúdos prontos a utilizar ou trabalhariam com um designer instrucional num curso que poderia demorar meses—e custar muito dinheiro—a criar.
Um gestor de aprendizagem publica então o conteúdo no LMS (sistema de gestão da aprendizagem) da empresa, apenas para descobrir algumas semanas mais tarde que os cursos estão desatualizados ou são demasiado genéricos para serem eficazes.
Como estes cursos são trabalhosos de atualizar, a equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento perdeu agora uma quantidade significativa de tempo e dinheiro. Talvez pior ainda, os colaboradores também ficaram sem um programa de formação de que necessitavam urgentemente.
É por isso que muitas empresas, incluindo o nosso cliente Safran—um grupo de alta tecnologia com mais de 79 000 colaboradores—estão a optar por abordar a sua formação a partir de uma perspetiva entre colegas.
Muitos dos colaboradores do grupo estavam a reformar-se e era necessário encontrar uma forma de formar rapidamente os seus jovens substitutos. Também sabiam que os seus mercados-alvo (aviação, defesa e espaço) estão a evoluir rapidamente—as suas equipas têm de aperfeiçoar constantemente as suas competências para acompanhar este cenário em rápida mudança.
Por fim, a Safran encontra-se num processo de transformação digital abrangente, o que significa que toda a sua força de trabalho precisa de receber formação novamente sobre estes novos processos.
Optar por uma abordagem entre colegas significava que os formandos podiam comentar e reagir coletivamente aos cursos, colocar questões e iniciar diálogos conforme necessário.
Mantiveram o conteúdo interativo com o seu estúdio interno de criação de vídeo, o que lhes permitia adicionar conteúdos multimédia aos seus programas. Tanto os especialistas internos no tema como os membros da equipa de Aprendizagem e Desenvolvimento utilizaram a ferramenta de criação integrada para criar cursos, poupando tempo e garantindo que o material era contextualizado e estava atualizado.
Para acompanhar o progresso dos formandos, foram criados painéis personalizados no 360Learning, que ajudaram a organizar reuniões mensais nas quais os indicadores-chave de desempenho seriam definidos e avaliados. Este é um dos muitos benefícios que o software de gestão de reuniões oferece.
Ao descentralizar a criação de conteúdos, a Universidade Safran (o centro interno de Aprendizagem e Desenvolvimento do grupo) conseguiu recentrar a sua formação em questões estratégicas para o grupo e transformar a Safran numa Organização Aprendente através da partilha contínua de conhecimento.
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2. Realize uma análise das necessidades de formação de baixo para cima
Associada a uma abordagem de criação de cursos orientada pelos colegas está uma abordagem de baixo para cima à análise das necessidades de formação. As organizações que confiam na sua força de trabalho para declarar as suas próprias necessidades de aprendizagem têm muito mais probabilidades de disponibilizar formação com benefícios reais.
Infelizmente, a maioria das empresas realiza uma análise das necessidades de formação de cima para baixo. Isto significa que a gestão de topo ou as equipas de L&D estabelecem os objetivos de aprendizagem, as lacunas de conhecimento e os calendários de criação dos cursos. Os colaboradores podem ser consultados durante este processo, mas, em última análise, as decisões ficam a cargo da gestão.
É uma pena, uma vez que o nosso inquérito também revelou que 70% dos colaboradores preferem declarar as suas próprias necessidades de aprendizagem. Esta preferência está igualmente alinhada com o que sabemos sobre a forma como os adultos gostam de aprender, conforme investigado por Malcolm Knowles e expresso nos seus princípios de andragogia (teoria da aprendizagem de adultos): Os adultos precisam de estar envolvidos no planeamento e na avaliação da sua instrução.
Os líderes de L&D têm muito mais probabilidades de cultivar a motivação e uma cultura de aprendizagem entre os seus colegas quando os envolvem verdadeiramente nesse processo.
3. Recompensar a partilha de conhecimento (para criar uma cultura de aprendizagem)
Uma coisa que irá certamente dificultar o seu processo de aprendizagem entre pares é uma cultura de retenção de informação. Observe a cultura da sua empresa: é uma cultura que recompensa a “acumulação” de conhecimento? Os colaboradores sentem que precisam de guardar zelosamente a informação para obter uma promoção ou reconhecimento? Se assim for, nunca conseguirá promover uma cultura de aprendizagem entre pares.
Foi exatamente este o problema que Steve Kerr enfrentou quando foi pioneiro na função de diretor de aprendizagem na General Electric (GE), na década de 90. Sabia que “fazer circular a informação pela empresa” era uma parte central do seu trabalho, mas também percebeu que os colaboradores tratavam o conhecimento como uma moeda que preferiam guardar para si.
Kerr teve de mudar a cultura da GE para uma cultura em que a partilha de informação fosse elogiada e em que a sua acumulação fosse repreendida.
Se pensa que poderá estar a enfrentar obstáculos semelhantes, considere utilizar:
- Gamificação: Nem toda a competição é contraproducente quando se trata de aprendizagem. Considere implementar a gamificação através de tabelas de classificação, desafios ou prémios por conquistas para aqueles que ensinam e participam na aprendizagem entre pares.
- “Reconhecimentos”: Tem algum tipo de programa de reconhecimento dos colaboradores? Inclua elogios para os formandos e especialistas no assunto que partilham os seus conhecimentos.
- Exemplo dado pelos gestores: Incorpore esta mentalidade na formação dos gestores e peça-lhes que deem o exemplo deste comportamento “positivo”.
4. Implementar um programa de acompanhamento profissional
A aprendizagem entre pares é particularmente útil para criar empatia entre equipas e ajudar os colaboradores a decidir qual será o seu próximo passo profissional. É aqui que a formação de acompanhamento do dia a dia, ou o acompanhamento profissional, pode ser uma boa opção.
Na formação de acompanhamento do dia a dia, os colaboradores têm uma visão interna do quotidiano dos seus colegas. A ideia é criar compreensão e empatia entre diferentes unidades de negócio, na esperança de que isso promova uma melhor colaboração.
Por exemplo, se Jonathan, do Marketing, passar uma hora a analisar detalhadamente a forma como Yasemin, da Contabilidade, processa as faturas, poderá sentir-se mais inclinado a seguir as orientações e a entregar as suas atempadamente. Ou talvez, quando colegas das equipas de Sucesso do Cliente e Produto se reúnem, percebam que têm algumas ideias compatíveis sobre como minimizar as reclamações dos clientes.
Eis algumas das nossas sugestões para criar uma formação de acompanhamento do dia a dia:
- Mantenha os cursos curtos (10 minutos)
- Opte por cursos assíncronos para uma visão geral e por sessões presenciais ao vivo para casos específicos
- Inclua uma introdução, “ritmos de um dia típico”, uma descrição de como são os períodos de inatividade e secções interativas (perguntas e respostas)
Mas e os colaboradores que procuram mudar de carreira? O acompanhamento no posto de trabalho pode inspirá-los a permanecer na organização e a explorar oportunidades no local onde já se encontram, o que é útil para quem procura mudar de carreira.
Implementámos ambos os tipos de programas na 360Learning e descobrimos que o envolvimento dos formandos era, de forma encorajadora, elevado; durante a nossa campanha interna «um dia na vida»,196 utilizadores únicos interagiram com programas de aprendizagem na nossa plataforma. Isso representa mais de 85% da nossa força de trabalho. Durante esse período, a pontuação de aprendizagem dos nossos colaboradores também atingiu o máximo histórico de 8,6.
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5. Dê uma formação eficaz aos gestores
Se voltarmos ao início deste artigo, somos lembrados de que os colaboradores querem aprender principalmente com os seus gestores. Para que isso funcione, os gestores precisam de compreender que a transferência de conhecimentos — talvez até a mentoria ou a orientação — é uma prioridade na sua organização. Pode incentivar este comportamento através de:
- Incluir estas ideias na formação de gestores — e garantir que, para começar, dispõe de uma formação de gestores abrangente!
- Incluir objetivos de aprendizagem nas avaliações de desempenho, para que os colaboradores possam medir o seu progresso. Estes objetivos podem incluir dominar uma nova ferramenta, melhorar competências interpessoais ou obter uma certificação.
- Incentivar os gestores a delegar quando fizer sentido — estas oportunidades podem transformar-se em excelentes experiências de aprendizagem para os subordinados diretos. Certifique-se de que fazem o acompanhamento durante as reuniões individuais e de que o colaborador recebe apoio ao longo de todo o processo.
Considerações finais
Nas empresas, está a consolidar-se uma abordagem de baixo para cima à aprendizagem e à cultura organizacional em geral. Os colaboradores não querem participar em cursos descontextualizados que consideram desnecessários, sobre temas que não os ajudarão a desempenhar melhor as suas funções nem a progredir na carreira. Ao dar aos formandos um papel mais ativo no seu percurso de aprendizagem, criará uma força de trabalho mais motivada, mais conhecedora e mais produtiva.
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