A maioria dos líderes não sabe como utilizar os RH como pilar estratégico da empresa, o que deixa muitos profissionais algo frustrados.
Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH e líderes empresariais conhecedores do tema, para partilhar o que as empresas podem ganhar ao contar com a ajuda dos RH na tomada de decisões da empresa.
Doug Dennerline
Doug Dennerline começou a sua carreira tecnológica como representante de vendas da HP na Bay Area de São Francisco, há muitas luas. Atualmente, é CEO da Betterworks, uma ferramenta de gestão do desempenho utilizada por algumas das principais empresas do mundo.
Enquanto Vice-presidente de Transformação dos RH na Betterworks, Jamie Aitken conta com mais de vinte e cinco anos de experiência na implementação de estratégias de desenvolvimento organizacional, transformação dos RH e envolvimento dos colaboradores que contribuem para o desempenho empresarial. O seu percurso abrange vários setores e indústrias, trabalhando tanto no seio dessas organizações como profissional de RH, como apoiando-as enquanto consultora em todo o espectro das práticas de capital humano.
Olá a ambos, sejam bem-vindos à série! Podem contar-nos um pouco sobre o vosso «percurso» e sobre como começaram?
Jamie Aitken: Depois de me licenciar na universidade, mudei-me para o Canadá e comecei a trabalhar numa divisão do setor público do governo provincial, onde desenvolvia estratégias e comunicações relacionadas com a recuperação de minas. Também fiz design gráfico para uma organização que investigava acidentes de aviação — atribuo a esse trabalho tanto a minha capacidade de pensar de forma criativa para resolver problemas como o meu fascínio contínuo por esse tipo de desafios.
Doug Dennerline: A nossa empresa, a Betterworks, começou efetivamente no domínio dos Objetivos e Resultados-Chave — pensem numa Fitbit para empresas — onde é possível acompanhar regularmente a evolução em relação aos objetivos. Com o tempo, transformámo-la em algo mais do que uma simples aplicação de objetivos, trabalhando para substituir o antiquado processo de avaliação anual do desempenho. Esta mudança foi vital, refletindo a procura de retorno regular e contínuo no local de trabalho que temos observado à medida que a geração Y e a Geração Z entram no mercado de trabalho.
Podem partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeram quando estavam a começar? Podem contar-nos que lição aprenderam com isso?
Jamie Aitken: No início da minha carreira, trabalhava na gestão da mudança para um grande retalhista nacional, num escritório central. Estava a deparar-me com resistência por parte de diferentes áreas da organização e estava a ficar irritada. O meu chefe na altura teve de me recordar que eu era o denominador comum em cada uma dessas situações e que, enquanto profissional de mudança, estava na realidade a fazer exatamente o oposto das minhas intenções! Isto ajudou-me a tornar-me muito mais perspicaz na forma como me movimentava dentro da organização, percebendo que nem toda a gente seria imediatamente minha aliada.
Doug Dennerline: Quando era líder na Cisco, utilizávamos mensagens de voz como principal método de comunicação interna. Na altura, estava a ter algumas dificuldades com o desempenho de uma pessoa que me reportava diretamente e ia reencaminhar uma mensagem de voz dessa pessoa para os RH como prova de que não se adequava à empresa. Em vez disso, respondi diretamente a essa pessoa! Desde então, aprendi a refletir cuidadosamente tanto sobre o que digo às pessoas como sobre a forma como as trato.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem estejam particularmente gratos por vos ter ajudado a chegar onde estão? Podem partilhar uma história?
Jamie Aitken: Devo muito a uma antiga colega e profissional de RH, Manal Kemah, por insistir em terminar todas as reuniões de RH com uma simples pergunta: «De que forma isto vai ajudar a empresa?» É fácil deixarmo-nos levar pela mais recente tendência brilhante do local de trabalho ou ficarmos atolados na criação de processos que consideramos interessantes, mas, enquanto profissionais de RH, temos de nos lembrar sempre de como podemos apoiar melhor a empresa.
Doug Dennerline: Uma pessoa muito influente na minha vida foi um amigo próximo e antigo colega, Rick Justice. Tornámo-nos grandes amigos por sermos ambos expatriados a gerir empresas em Hong Kong. Acabei por trabalhar para ele na Cisco. Perdemos o Rick para o cancro no ano passado, mas a forma empática como tratava as pessoas e o modo como se preocupava genuinamente com quem trabalhava para ele ficarão para sempre comigo.
Podem partilhar a vossa «frase favorita como lição de vida»? Podem explicar de que forma ela foi relevante na vossa vida?
Jamie Aitken: A minha lição de vida favorita é que temos sempre opções, mesmo quando pensamos que não. Se sentirmos que estamos encurralados, podemos escolher como reagir. Pode ser difícil reconhecer essa possibilidade, sobretudo quando a situação está a toldar o nosso discernimento, mas, se estivermos dispostos a respirar fundo e a não responder por medo ou raiva, conseguiremos ver essas opções e agir no nosso próprio interesse.
Doug Dennerline: Conheça as pessoas, não se limite a geri-las. Também é importante apresentar-se no trabalho como a mesma pessoa todos os dias — sem altos nem baixos — para que as pessoas com quem trabalha saibam que podem contar com a sua estabilidade e consistência.
Olhando para a sua própria carreira, o que diria ao seu eu mais jovem?
Jamie Aitken: Seja igualmente corajoso e paciente. Precisará de coragem para criar e inovar, mas precisará de paciência para compreender que a sua motivação para a mudança e a sua capacidade para a mudança nem sempre estarão ao mesmo nível, e para ser paciente e respeitador para com os outros que poderão não avançar tão depressa como você.
Doug Dennerline: No início das minhas funções de gestão, tinha expectativas elevadas em relação às pessoas que me rodeavam e não lidava bem com desvios em relação a essas expectativas. Agora, tento dar às pessoas o benefício da dúvida e presumir que as suas ações têm boas intenções.
Porque acha que os RH merecem um lugar na administração e na tomada de decisões de alto nível? Pode ajudar a explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?
Jamie Aitken: A verdadeira questão é: porque é que os RH não mereceram um lugar na administração até agora? O capital humano é o maior ativo de uma organização, como os diretores-gerais continuam a afirmar nos relatórios anuais, mas ainda não tem o mesmo peso na administração. A turbulência no local de trabalho que temos testemunhado no período pós-pandemia, como a Grande Demissão e a Demissão Silenciosa, está a começar a trazer esta questão para o primeiro plano, mas ainda há um longo caminho a percorrer.
Doug Dennerline: Acredito que uma das funções mais importantes que um diretor-geral pode ter na sua equipa executiva é um líder de RH forte e com uma mentalidade operacional.
Um excelente líder de RH é alguém que tem curiosidade sobre o negócio e a estratégia, e não apenas sobre as pessoas. Os diretores-gerais devem reconhecer que o seu líder de RH pode funcionar como um espelho do negócio, garantindo que a equipa de liderança tem os objetivos da empresa em mente.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e de cultura organizacional garantir o seu envolvimento nos processos de planeamento estratégico?
Jamie Aitken: Exijam um lugar nessa mesa. Em termos de ativos, pensem nos colaboradores e na cultura da empresa como mais uma peça de maquinaria necessária, que precisa de ser considerada em termos de recursos financeiros, manutenção, atualizações, etc., mas que tem sido negligenciada até agora.
Doug Dennerline: É preciso conquistar o respeito da equipa de liderança, o que, infelizmente, não é necessariamente algo que se possa ensinar às pessoas. É preciso saber quando ser diplomático e quando abordar uma conversa difícil de forma diplomática, para que as pessoas possam ser ouvidas. É necessária uma qualidade inata. Para além disso, trata-se de construir uma experiência na gestão e aprendizagem com diferentes situações que surgem.
Muitas pessoas acreditam que os CHRO seriam excelentes diretores-gerais, mas são frequentemente preteridos. Porque acha que isso acontece?
Jamie Aitken: Na verdade, penso que o conjunto de competências que os CHRO desenvolvem ao longo da carreira não está necessariamente alinhado com a atual perceção pública dos diretores-gerais — existe uma suposição estereotipada de que os diretores-gerais têm de ser implacáveis até certo ponto, o que está no extremo oposto da empatia que esperamos de um CHRO. Estamos a assistir atualmente a uma mudança nas competências dos executivos, que se inclina para uma liderança empática, mas continua a existir uma desconexão.
Doug Dennerline: Infelizmente, vemos demasiadas vezes profissionais de RH a esconderem-se atrás das políticas de RH, por exemplo, tornando difícil afastar profissionais com baixo desempenho sem que todos os detalhes estejam perfeitamente documentados relativamente a toda a comunicação escrita sobre o seu baixo desempenho antes de os poder afastar da organização, o que pode, na realidade, tornar a organização mais lenta. Isto pode levar as equipas de liderança a criar a perceção de que os profissionais de RH não seriam capazes de dirigir uma empresa, algo de que discordo. Bons líderes estratégicos de RH podem, sem dúvida, dirigir bem uma empresa.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Jamie Aitken: Saber ouvir é a competência mais importante em todas as áreas e é uma característica distintiva de um excelente diretor-geral. Os profissionais de RH também beneficiariam de aprender competências normalmente associadas aos diretores-gerais e diretores financeiros, como aperfeiçoar os seus conhecimentos de finanças, dados e negócios.
Doug Dennerline: É preciso ter curiosidade sobre o negócio. Quem é o cliente? Qual é a metodologia de vendas? Porque é que compram? Estas são as perguntas que é necessário fazer para se tornar um parceiro de negócio mais eficaz. Também ajuda ter entusiasmo pela missão e pelos produtos da organização.
Eis a principal questão da nossa conversa. Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes através das quais os RH podem ajudar a orientar as decisões da empresa? Partilhe uma história ou um exemplo para cada uma.
Jamie Aitken:
1 . Tenha os dados disponíveis. Tudo se resume a quantificar dados tradicionalmente não quantificados, para que possa tomar decisões baseadas em dados e fornecer esse tipo de informação à organização. A implementação de um sistema de gestão do capital humano permite que a tecnologia revele dados que, de outro modo, estariam dispersos por um milhão de documentos diferentes em todo o mundo.
2 . Promova uma equipa executiva colaborativa e certifique-se de que funciona como uma unidade coesa. O contributo que trazemos da nossa perspetiva e experiência consiste em aplicá-lo à própria equipa de que fazemos parte, sem sermos facilitadores. Dessa forma, somos participantes ativos, mas também assumimos esse papel para garantir que a equipa é coesa e trabalhamos para remover os obstáculos que possam comprometer a sua eficácia.
3 . Adote a mentalidade do CEO (Diretor de Empatia). Veja a empatia como uma força e uma parte essencial do seu conjunto de competências. Servir de modelo de empatia permite que os outros adaptem e adotem uma mentalidade centrada nas pessoas ao tomar decisões para a empresa.
4 . A cultura da empresa vai além dos Recursos Humanos. Os CHRO tendem a ser os «guardiões da cultura» da organização, mas, na realidade, esse deve ser um compromisso de toda a equipa executiva. Isto permite que a liderança se envolva de forma significativa nas iniciativas de mudança e incorpore essa mentalidade em todas as suas decisões empresariais.
5 . Concentre-se nos resultados do negócio. Os Recursos Humanos devem conseguir explicar por que razão manter ou eliminar determinadas abordagens faz tanto “sentido” como sentido financeiro para a empresa — recorrendo a uma expressão de Jason Averbook, cofundador da Leapgen. Em vez de se concentrarem numa nova tecnologia ou num processo que tornará a vida mais fácil para os Recursos Humanos, expliquem de que forma a empresa beneficia. Os Recursos Humanos competem com outras funções pelos recursos destinados ao investimento e têm de conseguir apresentar uma justificação empresarial convincente.
Doug Dennerline:
1. Tenha uma forte compreensão da estratégia da empresa e, depois, ajude a promovê-la, garantindo que a empresa está preparada para o futuro ao nível da liderança e dispõe das competências necessárias para a levar até onde a estratégia pretende.
2. Seja um espelho para a equipa de liderança, especialmente para o CEO. Isto ajudará a garantir que as pessoas contratadas e desenvolvidas têm as competências necessárias para levar a organização até onde precisa de estar
3. Construa uma equipa competente. Precisará de todas as capacidades certas na área dos recursos humanos para construir uma cultura empresarial capaz de vencer a concorrência.
4. Seja um ouvinte de confiança. Por estar atento ao que se passa, os Recursos Humanos podem servir de caixa de ressonância para a liderança, especialmente no que diz respeito à comunicação de conversas difíceis entre indivíduos — é mais provável que estes falem com um líder de Recursos Humanos em quem confiem como forma de mediar o conflito.
5. Seja visível e acessível. A melhor forma de criar confiança dentro da organização é ter uma presença mais visível e estar mais próximo das pessoas do que qualquer outra função.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para os evitar?
Jamie Aitken: Os erros mais comuns que tenho observado são agir por medo, agir demasiado depressa ou demasiado devagar e agir sem consultar outras pessoas.
Doug Dennerline: O maior erro que continuo a observar é esperar demasiado tempo para tomar uma decisão que precisava de ser tomada. Por exemplo, saber que alguém da equipa de liderança não é adequado para a função, mas esperar demasiado tempo para fazer algo a esse respeito. Cada instante perdido à espera dessa decisão conta contra o sucesso da empresa. Outro erro é não expressar a sua opinião, o que constitui uma parte importante do papel de um líder diplomático de Recursos Humanos.
Há alguma pessoa no mundo com quem gostaria de almoçar em privado e porquê?
Jamie Aitken: Gostaria muito de ter almoçado com Anthony Bourdain — teria sido uma experiência reveladora e a comida teria sido magnífica.
Doug Dennerline: Gostaria de almoçar com Tiger Woods. As suas conquistas e perseverança são impressionantes e gostaria simplesmente de lhe fazer muitas perguntas sobre como conseguiu alcançar tudo isso.
Obrigado a ambos pelos vossos contributos! Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o vosso trabalho?
Podem encontrar-nos a ambos nos nossos perfis do LinkedIn (Jamie Aitken e Doug Dennerline), bem como no nosso próximo livro Melhorar o Trabalho: Revolucionar a Forma como os Grandes Chefes Lideram, Dão Feedback e Capacitam os Funcionários, que será publicado em abril.
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