Wesley Vestal
Wesley tem 15 anos de experiência como executivo global de RH, responsável pelas operações de RH, aquisição de talento, gestão de talento, formação técnica e desenvolvimento de liderança, formação de vendas, integração de fusões e aquisições e transformação de processos, tanto nos EUA como durante três anos no estrangeiro. Antes disso, passou oito anos a liderar projetos de consultoria e investigação sobre melhores práticas nas áreas da gestão do conhecimento, gestão do capital humano e melhoria de processos. É um orador convidado e palestrante procurado em conferências de referência do setor, titular de uma patente e autor de dois livros e de numerosos artigos publicados sobre melhores práticas de gestão de talento e gestão do conhecimento.
Olá, Wesley, bem-vindo à série! Gostaríamos de o conhecer um pouco melhor. Pode contar-nos um pouco sobre como começou?
Depois de me licenciar na Trinity University, em San Antonio, passei quatro anos a angariar fundos para a United Way of Greater Houston. Lá, pude ajudar outras pessoas, enquanto aprendia competências de vendas, gestão de contas, atendimento ao cliente e apresentação.
A partir daí, juntei-me ao American Productivity & Quality Center durante oito anos. Comecei como gestor de projetos e fui progredindo por diferentes funções, até me ser apresentada a oportunidade de liderar a área de Gestão do Conhecimento/Capital Humano. Como era uma organização pequena, a minha posição como líder da área permitiu-me conceber e apresentar novas ideias, desenvolvê-las, vendê-las e apresentá-las sob a forma de artigos, dois livros e oportunidades de intervenção em conferências do setor sobre Gestão do Conhecimento e outras capacidades de aprendizagem.
Depois de aumentar a minha família, chegou o momento de deixar de viajar tanto (viajava mais de 60% do tempo). Passei a trabalhar internamente com um antigo cliente, a Baker Hughes, uma empresa global de serviços para o setor petrolífero. Lá, trabalhei no esforço de transformação global de RH, o que me levou a desempenhar três funções de liderança de RH ao longo dos nove anos seguintes, incluindo a liderança dos RH de uma divisão internacional sediada no Dubai, EAU.
De seguida, ampliei as minhas capacidades de liderança global na KBR e na Weatherford International. Decidi fazer uma pausa no setor petrolífero e passei um ano a ajudar um amigo próximo a gerir a sua crescente empresa de gestão de programas online, a Elsmere Education, onde fui Vice-Presidente Sénior de Crescimento e Consultor Executivo. Em 2022, fui recrutado pela CAI para integrar a empresa como Diretor de Pessoas.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos maiores professores. Que erro cometeu quando estava a começar e o que aprendeu com ele?
Nos primeiros seis meses no meu emprego após a faculdade, o meu gerente pediu-me uma lista de potenciais doadores que deveríamos contactar. Era perto do fim do dia de sexta-feira, por isso fiz tudo à pressa, entreguei-lhe uma lista escrita a lápis numa folha de papel e saí rapidamente para começar o fim de semana.
Na segunda-feira, disse-me que aquilo que lhe tinha entregado não era o que precisava e que tivera de refazer o meu trabalho no domingo à noite. Senti-me muito culpado por lhe ter causado trabalho adicional e aprendi como é importante para mim a) esclarecer as expectativas e b) entregar mais do que o esperado, para que os outros membros da equipa possam fazer o seu trabalho.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa em particular a quem esteja grato por o ter ajudado a chegar onde está?
São demasiadas para as mencionar! No entanto, há uma pessoa em particular que foi um mentor sábio e um guia — Guille Arango.
Guille foi meu cliente durante vários anos na APQC. É a pessoa mais inteligente que alguma vez conheci, partilhando constantemente pequenas pérolas de sabedoria, recomendações de livros e conceitos estratégicos que considerou úteis na sua carreira.
Quando procurava reduzir o tempo que passava na estrada, recrutou-me para trabalhar na sua nova empresa, a Baker Hughes. Pediu-me que melhorasse o Baker Hughes Drilling Rig Count, um serviço com mais de 60 anos que a empresa prestava à comunidade de investimento.
Apesar de nunca ter estado numa plataforma de perfuração, confiou em mim para identificar com sucesso o problema, comunicar com os líderes sénior em todos os EUA e resolvê-lo. Por fim, no final do projeto, sugeriu que utilizássemos este trabalho para requerer uma patente — que obtivemos com sucesso quatro anos mais tarde.
Se mais organizações permitissem aos profissionais de RH expandir-se para outras áreas do negócio, de modo a desenvolverem os seus conhecimentos operacionais e financeiros, como fazem a Schlumberger e a GM, poderiam diferenciar-se melhor de outras pessoas que aspiram ao cargo de CEO.
Qual é a sua “Frase de Sabedoria de Vida” preferida e como o ajuda a orientar as suas decisões?
A minha frase preferida é do lendário treinador de basquetebol John Wooden: “Quando a oportunidade bate à porta, já é tarde demais para se preparar.”
Através do meu trabalho na gestão do conhecimento, na aprendizagem e desenvolvimento e na gestão de talento, aprendi como as grandes empresas preparam os colaboradores para assumirem novas funções e destacarem-se nelas.
No início da minha carreira nos recursos humanos, tive contacto com questões de mobilidade global, remuneração e relações laborais, e passei algum tempo com esses especialistas, aprendendo o porquê e como apoiar essas áreas da melhor forma possível.
Isso levou-me a procurar oportunidades de aprendizagem, como obter o meu certificado de gestão de projetos, uma certificação em recursos humanos profissional global e uma certificação Six Sigma Green Belt. Quando surgiu a oportunidade de liderar grandes organizações de recursos humanos, a minha preparação e formação contínua foram absolutamente vitais.
Ao refletir sobre a sua carreira, o que diria ao seu eu mais jovem?
Na universidade, planeava inicialmente concentrar-me no direito e/ou na política, mas nenhum desses caminhos era a minha vocação. Se pudesse voltar atrás no tempo, teria incentivado o meu eu mais jovem a frequentar mais disciplinas de gestão e psicologia úteis para as relações humanas.
Porque considera que os recursos humanos merecem um lugar na administração e na tomada de decisões de alto nível?
Nos últimos 3 anos, a importância de ter um parceiro de pessoas ligado ao negócio e com visão empresarial na direção executiva cresceu exponencialmente. O papel do CEO expandiu-se, passando a exigir responsabilidades que anteriormente não eram necessárias para esse envolvimento — são agora responsáveis pela cultura, conselheiros, consultores em matéria de pandemias, especialistas em trabalho remoto, especialistas em inflação, orientadores em ESG e especialistas em retenção.
No passado, a maioria das empresas recorria aos profissionais de recursos humanos para assegurar as funções básicas de recrutamento, integração, relações laborais, remuneração e gestão de talento. Agora, esses profissionais estão na linha da frente de todas as decisões que tomamos para atrair, reter, desenvolver e envolver o nosso talento.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de recursos humanos e de cultura organizacional garantir o seu envolvimento nos processos de planeamento estratégico?
Em primeiro lugar, os profissionais de recursos humanos precisam de compreender a estratégia e os objetivos financeiros da organização, para conseguirem traduzi-los numa estratégia de talento coerente. Precisamos de compreender para onde se dirige o negócio — esse é o primeiro e mais importante passo para definir essa estratégia.
Por exemplo, se a empresa tem tradicionalmente vendido produtos/serviços individuais geridos por linhas de produtos distintas, mas pretende passar a vender “soluções integradas”, a equipa de recursos humanos precisa de estar no centro do processo para realizar uma avaliação realista das necessidades de talento, incluindo os requisitos de requalificação, as alterações aos incentivos e os fatores relacionados com o desenho organizacional.
Muitas pessoas acreditam que os CHROs dariam excelentes CEOs, mas muitas vezes são ignorados. Porque pensa que isso acontece?
Tradicionalmente, os CEOs provêm de diversas áreas empresariais, adquirindo experiência no terreno, em vendas, operações, cadeia de abastecimento e organizações de desenvolvimento.
Muitas empresas de topo fazem com que os candidatos a cargos de direção executiva passem por uma função relacionada com os recursos humanos, para lhes proporcionar uma melhor perspetiva sobre questões centradas nas pessoas. Em contrapartida, muitos líderes de recursos humanos desempenharam apenas várias funções de recursos humanos, como remuneração, gestão de talento e recrutamento.
Se mais organizações permitissem aos profissionais de recursos humanos desenvolver atividade noutras áreas do negócio para reforçarem os seus conhecimentos operacionais e financeiros, como acontece na Schlumberger e na GM, poderiam diferenciar-se melhor de outros que aspiram ao cargo de CEO.
Em que competências podem os profissionais de recursos humanos trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Os conhecimentos financeiros são fundamentais para todos nós compreendermos de que forma as nossas decisões afetam o fluxo de caixa, o crescimento das receitas, as margens de lucro, as limitações do fundo de maneio, etc.
Além disso, os profissionais de recursos humanos devem procurar compreender os conceitos de planeamento estratégico, utilizando ferramentas como as 5 Forças de Porter e as análises SWOT para perceberem de que forma a empresa se diferencia da concorrência.
Por último, os parceiros de negócio de recursos humanos precisam de compreender as responsabilidades da liderança e como apoiar os líderes para alcançarem um melhor desempenho.
Na minha experiência, a estratégia de talento deve centrar-se na criação de um sentido de responsabilidade coletiva de cada colaborador pelos resultados dos seus clientes.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes de os recursos humanos ajudarem a orientar as decisões da empresa?
1 . Compreender plenamente a estratégia da organização e a forma como esta precisa de evoluir para responder às ameaças da concorrência ou explorar oportunidades.
Exemplo: No setor dos serviços petrolíferos, o sucesso exige produtos sólidos, uma excelente organização de vendas, uma equipa de terreno eficaz para implementar os serviços e uma cadeia de abastecimento eficiente.
Originalmente, estas empresas eram responsáveis pela venda de produtos ou ferramentas individuais a várias partes da base de clientes (perfurar o poço vs. concluir o poço vs. produzir o poço).
Originalmente, estas empresas vendiam produtos individuais aos clientes, mas, devido à pressão exercida pelas empresas de exploração e produção relativamente aos requisitos de risco e tecnologia no início e em meados da década de 2000, as organizações de serviços petrolíferos precisaram de “integrar” as suas ofertas de produtos e serviços e fornecer soluções completas.
Dado que esta integração exigia uma atualização completa das expectativas da empresa, as equipas de RH das organizações de serviços tiveram de mudar rapidamente de rumo para criar uma nova estrutura empresarial, incluindo competências de gestão de projetos e contratação, sistemas de incentivos para promover comportamentos “integrados”, novos modelos de contratação para trazer talento que não existia na organização, etc.
2 . Ser capaz de traduzir a estratégia empresarial numa estratégia de talento abrangente que produza resultados sustentáveis ao longo do tempo.
Exemplo: A estratégia de talento de uma empresa deve dar prioridade à identificação das funções que precisam de contar com o melhor talento possível. Embora todas as funções de uma empresa sejam importantes, há algumas que a empresa precisa de desempenhar “corretamente” para se manter competitiva face a outras empresas.
A partir daí, a estratégia de talento deve definir como o talento é adquirido (comprar, desenvolver, pedir emprestado), de quanto talento é necessário e onde, bem como os percursos de aquisição e desenvolvimento necessários para o integrar.
Em setores com ciclos de crescimento/contração rápidos, é fundamental manter parcerias com empresas de externalização de processos de recrutamento (RPO) para dar continuidade ao processo de aquisição de talento. Manter uma parceria positiva com empresas de RPO garante que a empresa tem acesso a especialistas que podem aumentar ou reduzir as equipas à medida que a procura sobe e desce — sem ter de contratar e despedir recrutadores.
Na minha experiência, a estratégia de talento deve centrar-se na criação de um sentido de responsabilidade coletiva pelos resultados de cada colaborador para os seus clientes.
Quando os consultores viajam constantemente e passam mais tempo nas instalações dos clientes do que com os seus próprios colegas, é essencial que os colaboradores compreendam o objetivo, a missão e a responsabilidade que cada um tem de promover o sucesso coletivo.
Além disso, a estratégia de talento tem de estar alinhada com a estratégia de gestão do conhecimento — dotando cada consultor da formação necessária e ligando-o a todos os recursos Dessa forma, podem levar a experiência de toda a organização a cada compromisso empresarial
3 . Compreender que estratégia de aquisição de talento é adequada para cada cenário:
- Se uma empresa deve contratar talento externamente ou requalificar os atuais colaboradores
- Alterar os incentivos de remuneração para atrair, reter ou mudar comportamentos
- Ativar a linha de sucessão da liderança para desbloquear novas oportunidades potenciais
4 . Basear as decisões de estratégia empresarial e as decisões de talento associadas numa análise sólida do impacto empresarial.
Isto pode ser feito através de uma análise mais tangível, como a análise do ROI e da relação custo-benefício, ou de uma análise menos tangível, como o impacto na retenção ou no envolvimento.
Exemplo: Numa análise dos salários dos engenheiros de desenvolvimento de produtos e de I&D, ao comparar referências internas e estudos salariais externos, a minha equipa descobriu que o engenheiro médio se encontrava abaixo do ponto médio, aproximadamente 10% abaixo do mercado.
A equipa de RH elaborou um plano e uma análise de custos/benefícios para alinhar o grupo com a referência da empresa no primeiro ano e fasear os aumentos de modo a atingir as taxas de mercado ao longo dos dois anos seguintes.
Utilizando o custo da rotatividade como componente do benefício, o custo salarial incremental superou largamente as poupanças geradas pela redução da rotatividade e pelo aumento do envolvimento. Graças à nossa análise e abordagem faseada, a equipa de liderança da empresa conseguiu tomar decisões informadas sobre o investimento nas pessoas.
5 . Aconselhar os principais decisores enquanto ponderam as alternativas.
Exemplo: Todos os líderes precisam de membros da equipa capazes de resolver problemas, dar feedback e conversar sobre desafios.
Enquanto parte de uma organização que atravessava um processo de falência e enfrentava decisões relativas a despedimentos, a equipa de RH e eu conseguimos orientar a liderança sénior durante despedimentos na época festiva.
Ajudámo-los na decisão de não despedir ninguém em dezembro — tratando as pessoas com respeito e atenuando os desafios que os despedimentos implicariam internamente.
Os pais e as famílias já tinham assumido compromissos com os filhos e familiares — perder o emprego imediatamente antes da época festiva poderia causar um stress e desespero incríveis. Embora tenha sido uma decisão dispendiosa, foi a decisão certa para as pessoas.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis?
- O primeiro é não decidirem e adiarem decisões difíceis, o que conduz a decisões ainda mais difíceis ao longo do caminho.
- Nem sempre recolhem as perspetivas de vários intervenientes; limitam-se a tomar decisões num “vácuo”, recolhendo apenas a opinião da equipa executiva. As decisões difíceis exigem contributos abrangentes de várias perspetivas — clientes, colaboradores e acionistas/intervenientes.
- As organizações não comunicam o “porquê” por detrás do “quê” das decisões da empresa, deixando às escuras as pessoas afetadas. A citação de George Bernard Shaw, “A ilusão sobre a comunicação é que ela ocorreu”, é uma das minhas favoritas e um bom lembrete de que aquilo que dizemos muitas vezes não é recebido da forma como pretendíamos.
Por último, com quem gostarias de almoçar e porquê?
No mundo dos RH, adoraria conhecer e aprender com Josh Bersin, cujo trabalho acompanho há anos. Tenho utilizado vários dos seus conhecimentos únicos sobre modelos de talento, ferramentas e metodologias, aos quais recorri no meu próprio trabalho.
Além disso, como grande aficionado por desporto, adoraria almoçar com o meu primeiro herói do basquetebol, Larry Bird. A sua paixão pelo desporto e a sua capacidade de passar de um dos grandes jogadores de todos os tempos a treinador e diretor-geral de sucesso seriam fascinantes de conhecer.
Obrigado, Wesley, excelentes ideias! Como é que as pessoas podem acompanhar o seu trabalho?
A minha página do LinkedIn é o melhor local – escrevi vários artigos lá e também enumerei os artigos e livros que escrevi ao longo dos anos.
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