A Sua Empresa Está a Acumular Dívida de Caos

Há uma pergunta que vale a pena colocar à sua equipa executiva, e parece mais simples do que é. O que foi construído com IA dentro da empresa nos últimos seis meses? Não comprado, não licenciado. Construído.

As respostas tendem a ser parciais, porque a construção tem acontecido em áreas que não fazem relatórios sobre isso. Alguém da área financeira criou um fluxo de trabalho de reconciliação, um recrutador configurou um projeto que redige descrições de funções, duas pessoas do apoio ao cliente ligaram algo que trata das respostas iniciais, e funcionou suficientemente bem para que outra equipa começasse a encaminhar pedidos através dele.

É bastante provável que nada disso estivesse no seu roteiro inicial de adoção.

Analiese Brown, diretora de pessoas da Campminder, tem um nome para aquilo que se acumula nessa situação. Chama-lhe dívida do caos, e a forma como descreve o seu surgimento é provavelmente algo que já viu antes.

É essa primeira parte que torna isto dispendioso. Os números de adoção aumentam, as pessoas relatam poupar tempo e a perceção nos corredores é de que a transformação está a funcionar. Num sentido restrito, está a funcionar, e é precisamente por isso que os gestores e os quadros superiores permitem que as coisas continuem assim durante algum tempo.

O Que Deve

Dívida é uma palavra justa para isto, porque o saldo cresce por si só. A razão pela qual se acumula é que as pessoas constroem sobre aquilo que já está a funcionar. O fluxo de trabalho de uma pessoa torna-se a fonte de dados para o relatório de outra, e esse relatório passa a ser aquilo com que uma equipa toma decisões. Nunca houve a intenção de criar uma dependência. 

Quando alguém tenta mapeá-la, as dependências atravessam trabalho que nunca foi documentado e que não pertence especificamente a ninguém. A pessoa que criou a solução original pode ter mudado de equipa, e a lógica que a faz funcionar vive nas suas notas.

Bradford Wilkins, vice-presidente de pessoas e organização da Cognite, aponta para um custo que se move na direção oposta. Descreve a dívida de talento, um termo que atribui ao Boston Consulting Group (BCG) e à EY, como o potencial por concretizar existente nos fluxos de trabalho que ninguém chegou a redesenhar.

Assim, existem aqui dois passivos. Um acumula-se por avançar depressa sem atribuição de responsabilidades, e o outro acumula-se por não avançar de todo. 

O Instinto Que Torna Tudo Pior

Quando os líderes descobrem a proliferação descontrolada, o reflexo costuma ser acabar com ela. Apenas ferramentas aprovadas, pedidos encaminhados através das TI, um memorando com uma política a seguir.

O problema desse reflexo, na minha perspetiva, é que elimina a informação mais útil produzida pela empresa. Tudo aquilo que as pessoas constroem sem pedir autorização é um registo dos pontos em que as ferramentas oficiais as deixaram ficar mal.

O fluxo de trabalho de reconciliação existe porque o sistema financeiro não reconcilia, e a ferramenta de apoio existe porque o software do serviço de assistência não consegue redigir respostas. Lidas como requisitos e não como violações, essas ferramentas constituem um mapa daquilo que precisa de ser redesenhado, traçado pelas pessoas mais próximas do trabalho. 

Se impedir a construção, perde o mapa, e o que lhe resta é a mesma fragmentação, algures onde é mais difícil vê-la.

O argumento de Brown contra tratar a governação como burocracia aplica-se precisamente aqui. 

Numa organização aumentada pela IA, as salvaguardas são aquilo que torna a velocidade sustentável. 

Isto é útil, porque deixa de enquadrar a governação como o imposto que se paga por avançar rapidamente e começa a tratá-la como aquilo que permite continuar.

O Que É Preciso Para Ver o Quadro Completo

A Zapier chegou a um ponto em que a utilização individual era forte e ninguém conseguia ver o quadro completo. Brandon Sammut, o diretor de pessoas da empresa, explicou-nos aquilo que construíram em resposta.

A equipa reuniu dados sobre a utilização de IA de todos os locais onde as pessoas trabalhavam com ela, incluindo o próprio produto da Zapier, bem como os da Anthropic e da OpenAI, num único lago de dados, e depois automatizou a elaboração de relatórios a partir daí. As decisões de conceção que tomaram são mais interessantes do que a infraestrutura.

Os relatórios são enviados em privado, por mensagem direta, no início de cada mês, e não existem tabelas de classificação nem rankings face aos colegas, algo que Sammut faz questão de sublinhar.

O relatório não se limita a descrever o que aconteceu no mês passado; faz recomendações. Se alguém numa função ligada aos benefícios estiver a executar tarefas rotineiras no modelo mais caro disponível, o relatório indica-o e sugere algo mais barato que dará conta do trabalho. Regista o que recomendou e ajusta a recomendação no mês seguinte.

Existe um único limite, dimensionado para detetar despesas descontroladas causadas por um agente mal configurado ou por uma chave roubada, e não para limitar ninguém. Para o levantar, basta enviar uma mensagem num canal do Slack.

O que a Zapier recusou é tão instrutivo como aquilo que construiu. As tabelas de classificação da utilização estavam em cima da mesa, tal como os limites rígidos, e ambas teriam produzido comportamentos de conformidade em vez de informação.

A Auditoria

A versão prática do problema de Brown resume-se a um punhado de perguntas que são mais difíceis de responder do que parecem. 

• O que foi criado nos últimos seis meses e por quem? 
• Quem é responsável por cada um desses fluxos de trabalho quando a pessoa que o criou muda de função? 
• Quais deles estão integrados num processo de que a empresa depende atualmente? 
• A que dados podem estes fluxos de trabalho aceder?

A própria abordagem de Brown sugere um ponto de partida. A ferramenta de desenvolvimento de carreira criada pela sua diretora de pessoas mostra à equipa as perguntas que os funcionários lhe estão a fazer, para que possam perceber o que está a acontecer e intervir quando algo precisa de uma pessoa em vez de uma resposta.

A visibilidade foi concebida na ferramenta, em vez de ser acrescentada depois de algo correr mal, e essa é a diferença entre um inventário que se faz uma vez e um sistema que permanece compreensível.

Quem Assumiu a Dívida?

O modelo de governação da Campminder ainda está a ser definido e divulgado, algo que Brown descreve como deliberado. 

“Não se impõe uma política a uma cultura e se dá o assunto por encerrado, porque as pessoas precisam de participar na sua criação para sentirem algum sentido de pertença em relação a ela”, afirmou.

Essa paciência torna-se mais fácil de justificar quando se olha para quem fez aumentar o saldo. A dívida do caos não se acumulou porque as pessoas andavam a contornar as regras. Acumulou-se porque as pessoas estavam a tentar fazer bem o seu trabalho num ambiente onde as ferramentas surgiam mais depressa do que um acordo sobre o que fazer com elas.