Como criar uma organização baseada em competências em 8 passos

De acordo com uma investigação da I4CP, apenas 30% das empresas afirmam que os seus colaboradores possuem as competências necessárias para atingir objetivos futuros. Ainda mais alarmante é o facto de a maioria das organizações inquiridas dispor de dados insuficientes sobre as competências e capacidades da sua organização para permitir um planeamento estratégico da preparação do talento.

Tornar-se uma organização baseada em competências é uma abordagem cada vez mais utilizada para resolver o problema acima referido. Enquanto líder de RH, estou a ajudar a liderar esta mudança na forma como a minha organização faz esta difícil transição de funções para competências. Aqui, partilho os meus conhecimentos e as melhores práticas para o ajudar nesta jornada.

O que é uma organização baseada em competências?

Uma organização baseada em competências consiste fundamentalmente numa abordagem centrada nas pessoas ao planeamento estratégico da força de trabalho, que coloca as competências dos seus colaboradores no centro da sua estratégia de talento.

Em vez de se centrar nos títulos e cargos, o foco principal está nas competências e capacidades únicas dos seus colaboradores e na forma como estas podem ser desenvolvidas e utilizadas da maneira mais eficaz para responder às necessidades da empresa.

Uma abordagem de gestão estratégica da força de trabalho permite às organizações criar uma estrutura baseada em competências, alinhada com os objetivos a longo prazo.

Esta abordagem exige a decomposição das funções em tarefas e competências individuais, bem como uma compreensão profunda das competências específicas de cada um dos seus colaboradores.

Estes dados sobre as competências ajudam-no a alinhar o talento com o trabalho de forma mais eficaz e a atingir os seus objetivos estratégicos.

Além disso, isto permite-lhe concentrar-se tanto nas estratégias de aquisição de talento como nas de gestão de talento necessárias para desenvolver as capacidades de que a sua organização precisa para ter sucesso.

Principais características de uma organização baseada em competências

• Acompanhamento e gestão de competências: Existem processos, ferramentas e métricas para acompanhar e gerir ativamente as competências da força de trabalho.
• Trabalho atribuído com base nas competências e capacidades: O trabalho não é definido com base no título da função ou na área de responsabilidade, mas sim com base nas competências/capacidades dos colaboradores e na forma como podem ser melhor utilizadas pela organização.
• Cultura de aprendizagem e desenvolvimento: Os colegas têm autonomia para assumir o controlo do desenvolvimento das suas carreiras, através de uma forte aposta organizacional na aprendizagem contínua, sendo recompensados pela aquisição e aplicação de novas competências.

Vantagens de se tornar uma organização baseada em competências

Existem inúmeras razões pelas quais as organizações estão a fazer a transição para um modelo baseado em competências.  

Na minha organização, fomos impulsionados pelas condições cada vez mais competitivas do mercado de talento e pela necessidade de nos adaptarmos a tecnologias emergentes, como a inteligência artificial.

O foco nas competências permitiu à minha organização concentrar-se na requalificação da força de trabalho e na utilização mais eficaz do nosso talento para responder às necessidades da empresa.

Vejamos algumas das vantagens de se tornar uma organização baseada em competências.  

Melhor acesso ao talento interno

Ter uma organização flexível e baseada em competências permite-lhe otimizar o acesso ao seu talento interno, eliminar compartimentos estanques e associar de forma mais eficaz o talento a iniciativas nas quais as suas competências podem ser melhor utilizadas. 

Isto permite-lhe colocar o seu melhor talento ao serviço do trabalho que irá gerar mais valor para a sua empresa.

Planeamento estratégico reforçado da força de trabalho

Uma compreensão profunda das competências e capacidades da sua organização impulsiona significativamente as capacidades de planeamento da força de trabalho.

Uma análise das lacunas entre as competências que possui atualmente e as de que irá necessitar no futuro permite-lhe prever e planear a oferta e a procura de competências, bem como desenvolver as estratégias relevantes de gestão de talento para responder a essas necessidades.

Além disso, em vez de recorrer ao exterior, as suas equipas de aprendizagem e desenvolvimento terão autonomia para criar uma cultura e um sistema de aprendizagem baseada em competências e de desenvolvimento dos colaboradores.

Além disso, o foco nas competências pode ajudar a reduzir a subjetividade e conduzir a decisões de contratação e promoção mais eficazes.

Maior envolvimento e retenção dos colaboradores

Uma estratégia baseada em competências pode fazer maravilhas pelas suas estratégias de envolvimento e retenção dos colaboradores. Isto acontece porque os colegas têm autonomia para assumir a responsabilidade pelo seu desenvolvimento e mais oportunidades para participar em diferentes oportunidades na sua organização à medida que desenvolvem competências.

Maior resiliência através de uma agilidade reforçada 

A capacidade de mobilizar rapidamente talento com base na evolução das condições do mercado e nas necessidades da empresa torna a sua organização mais ágil e resiliente.

Perante perturbações, pode reafetar prontamente os seus recursos para os locais onde são mais necessários para apoiar a sua empresa.

Como tornar-se uma organização baseada em competências

Antes de mais, criar uma organização baseada em competências é mais fácil do que nunca com um sistema de base de dados de RH abrangente para acompanhar as competências e capacidades dos colaboradores. No entanto, tornar-se uma organização baseada em competências não acontece de um dia para o outro.

É necessário um planeamento cuidadoso, reavaliar muitos dos seus processos estratégicos de RH e uma gestão da mudança ponderada para promover a adoção por parte da sua equipa de liderança e dos colaboradores.

Recomendo que adote uma abordagem do tipo rastejar, caminhar, correr. Deverá dar passos pequenos e intencionais para transformar a sua empresa numa organização baseada em competências ao longo do tempo.

Eis alguns passos a dar:

1. Obter o apoio da direção executiva

A transformação baseada em competências irá alterar fundamentalmente a forma como a sua organização funciona.  

Não é algo que possa ser feito isoladamente e requer o apoio e a colaboração plenos da sua equipa de liderança executiva para ser bem-sucedida.

É fundamental que a conceção das suas práticas baseadas em competências esteja ligada à orientação estratégica da sua empresa. 

Articular a proposta de valor da criação de uma força de trabalho baseada em competências para concretizar os seus imperativos estratégicos será fundamental para obter o apoio da direção executiva.

A sua estratégia de competências deve ser revista e atualizada regularmente para garantir que continua alinhada com a estratégia da empresa, as suas métricas e os seus KPIs, bem como com a orientação do seu setor.

2. Implementar uma solução tecnológica de RH

A utilização de uma solução tecnológica de RH para ajudar a recolher e racionalizar os dados sobre as competências dos seus colaboradores será a base da sua transformação baseada em competências. 

Para mim, isto não é negociável. Quer a sua organização seja grande ou pequena, precisa de um sistema que possa ajudá-lo a acompanhar, gerir e analisar os dados sobre as competências dos colaboradores, de modo a orientar os seus esforços de mobilização de talento, planeamento da força de trabalho e desenvolvimento dos colaboradores.

Esta funcionalidade está disponível em muitas ofertas diferentes de software de RH. Os modernos HRISs, sistemas de gestão da aprendizagem (LMSs) e mercados de talento dispõem de funcionalidades concebidas para ajudar a recolher dados sobre competências de forma significativa e associar esses dados aos seus processos estratégicos de RH.

Além disso, para ajudar a encontrar talento futuro para preencher quaisquer lacunas de competências identificadas, os sistemas avançados de aquisição de talento foram concebidos para comparar os currículos dos candidatos com as ofertas de emprego, de modo a identificar as melhores correspondências de competências.   

3. Avaliação de competências

Assim que tiver uma solução tecnológica implementada, o primeiro passo será avaliar as capacidades e competências da sua força de trabalho. 

Em última análise, realizará uma análise das lacunas de competências que compara as competências críticas de que a sua empresa necessita agora e no futuro com as da sua força de trabalho atual.

Isto deve incluir competências técnicas, como programação, e capacidades profissionais, como liderança, comunicação e resolução de problemas.

Esta análise das lacunas fornece dados essenciais para o seu planeamento da força de trabalho, estratégias de aquisição de talento, oportunidades de desenvolvimento de competências e outros programas e soluções de gestão de talento.

4. Decompor os empregos em tarefas e competências

Presumivelmente, a sua organização, tal como quase todas as outras empresas atualmente, define as funções desempenhadas pelos seus colaboradores como empregos.

Desde o século XIX, as descrições de funções têm sido a linguagem comum através da qual definimos, promovemos e recrutamos talento.

Tornar-se uma organização baseada em competências exige uma transição das tarefas e responsabilidades normalmente utilizadas para definir os empregos para funções definidas pelas capacidades e competências de que a sua organização mais necessita.

Ao dissociar as funções das responsabilidades e defini-las com base nas competências e capacidades, criará uma força de trabalho mais ágil, que poderá ser facilmente mobilizada com base nos contextos em que essas competências e capacidades são mais necessárias na sua organização.

Vejamos alguns exemplos para tornar isto mais claro:

5. Identificar as áreas afetadas

Tornar-se uma organização baseada em competências terá um impacto abrangente nas funções de RH e de emprego em toda a sua organização.

Essencialmente, terá de rever todos os seus principais processos de gestão de talento e adaptá-los a um modelo baseado em competências.

Aquisição de talento

As suas práticas de atração, seleção e aquisição de talento terão de ser revistas para se concentrarem na criação de reservas de talento com as competências e capacidades necessárias para o futuro da sua força de trabalho.  

Os responsáveis pela contratação e os recrutadores também terão de adquirir novas competências para procurar capacidades em vez de funções.

Os guias de contratação baseada em competências e as ferramentas de avaliação podem ser utilizados para avaliar com maior precisão as competências dos candidatos e facilitar a adaptação das suas equipas de contratação a esta transição.  

Gestão da remuneração

Os níveis profissionais tradicionais e os respetivos intervalos de remuneração estão tradicionalmente centrados nas funções/responsabilidades associadas aos empregos em vários níveis.

A sua organização terá de redefinir as suas práticas de remuneração em torno do valor dos conjuntos de competências dos seus colaboradores e da forma como estes são mobilizados em toda a organização.  

Gestão do desempenho

Historicamente, a gestão do desempenho tem estado fortemente alinhada com os objetivos das equipas e dos indivíduos e com a forma como os seus colaboradores os concretizam.  

É necessário evoluir para um enfoque no desenvolvimento e na aplicação de competências num ambiente baseado em competências.

Aprendizagem e desenvolvimento

A sua equipa de aprendizagem e desenvolvimento será uma grande beneficiária dos dados sobre competências, que poderá utilizar para criar estratégias de aprendizagem e desenvolvimento diferenciadas.

Uma das principais mudanças que as equipas de aprendizagem e desenvolvimento irão sentir diz respeito à forma como a formação é ministrada. Tradicionalmente, a aprendizagem e o desenvolvimento podem estar muito centrados nas funções. 

No entanto, à medida que os empregos são desconstruídos em tarefas e competências, os seus esforços de aprendizagem e desenvolvimento também terão de ser desconstruídos para se alinharem com a criação de competências e capacidades, independentemente da função.

6. Desenvolver uma estrutura de competências

A sua estrutura de competências é uma categorização e definição abrangente das competências e capacidades mais relevantes para a sua organização. 

Esta estrutura funciona como um mapa das competências necessárias nas várias áreas da sua organização e será essencial para a forma como desenvolve e mobiliza talento com base nas necessidades empresariais críticas.  

É necessário rever e atualizar regularmente a sua estrutura de competências para se manter relevante face às tendências do setor e às necessidades da empresa.

7. Introduzir um mercado de talento

O mercado de talento anteriormente mencionado é frequentemente a primeira incursão de uma organização num ambiente baseado em competências e constituirá uma etapa significativa no seu percurso rumo a uma abordagem baseada em competências.  

Os mercados de talento são simplesmente sistemas de gestão de talento altamente conectados, transparentes e baseados em competências, apoiados pela tecnologia.

Esta solução proporcionará aos seus colaboradores transparência e apoio relativamente a: 

• Percursos profissionais baseados em competências e mobilidade profissional dentro da sua organização 
• Oportunidades personalizadas de desenvolvimento de competências com base nas lacunas de competências
• Utilização de projetos temporários/desafios de desenvolvimento concebidos para expandir as capacidades dos colaboradores e democratizar a mobilização do talento 
• Recomendações de emprego personalizadas com base nas competências atuais e no potencial futuro 
• Programas de mentoria melhorados que ligam mentores e mentorandos com base numa linguagem comum de competências e interesses.

8. Implementação: planeamento da força de trabalho baseado em competências

Depois de implementar o seu mercado de talento, pode começar a realizar um planeamento estratégico da força de trabalho mais avançado e intencional.

Isto inclui definir lacunas de competências e desenvolver as estratégias de aquisição de talento, aprendizagem e desenvolvimento necessárias para responder às necessidades futuras da sua empresa.

É também nesta fase que introduziria plenamente os seus novos processos de gestão de talento, incluindo programas de compensação, gestão do desempenho e abordagens melhoradas à aquisição de talento.

Lembre-se de que esta será uma grande transição para os líderes e as suas equipas.  

Recomendaria que cada um destes elementos fosse lançado como uma melhoria distinta e incremental, concebida para apoiar o seu modelo de competências. 

É fundamental que, ao comunicar estas melhorias, utilize o seu modelo de competências como o fio condutor que liga todos estes elementos.

Todos os seus processos estratégicos de RH devem apoiar as competências essenciais de que a sua organização necessita para ter sucesso no futuro.

Construir uma organização baseada em competências: desafios e boas práticas

Tendo iniciado a jornada para uma organização baseada em competências com a minha organização, posso partilhar em primeira mão alguns dos desafios que encontrámos e algumas boas práticas que poderão ser úteis.

Uma das minhas maiores conclusões foi a necessidade da ferramenta tecnológica de RH adequada para apoiar as nossas necessidades baseadas em competências.

O primeiro fornecedor/ferramenta que escolhemos não é o que utilizamos atualmente.

Compreender qual o conjunto de ferramentas que poderia responder à nossa dimensão, complexidade e necessidades específicas exigiu alguma experimentação e erro.

No entanto, depois de encontrarmos a ferramenta adequada, recolher as competências dos colaboradores e utilizar os dados para um planeamento significativo da força de trabalho tornou-se infinitamente mais simples.

Vejamos alguns desafios potenciais adicionais que terá de atenuar, bem como algumas boas práticas que poderá aplicar.

Desafios

Falta de adesão da liderança

A adesão dos líderes, ou a falta dela, é uma grande armadilha que terá de ultrapassar como parte das suas práticas baseadas em competências.  

Os líderes são frequentemente — e com razão — muito protetores e orgulhosos das pessoas das suas equipas. Tradicionalmente, dependem também fortemente do seu talento tanto para o seu sucesso pessoal como para o sucesso da equipa.

Isto cria um risco real de retenção do talento, à medida que os líderes se habituam à ideia de o seu talento ser mobilizado de forma muito mais abrangente por toda a organização, em vez de permanecer num âmbito anteriormente muito mais restrito, baseado nas responsabilidades do seu cargo.  

Abordagem excessivamente rígida

Tal como acontece com a maioria das mudanças disruptivas, fazer a transição para uma organização baseada em competências é mais fácil de dizer do que de fazer.  

Não existe uma abordagem única que funcione para todas as organizações. É essencial adotar uma abordagem flexível à forma como encara as competências e a sua mobilização, garantindo que não cria uma estrutura tão rígida que não consiga responder a todas as necessidades específicas da sua organização.

Por exemplo, presumivelmente, determinados empregos exigirão sempre graus académicos e funções específicos: médicos, enfermeiros, advogados e inúmeras outras funções altamente especializadas têm frequentemente requisitos externos de licenciamento/certificação que determinam como essas funções podem ser desempenhadas na sua organização, e isso não tem problema.

O essencial é que a sua organização tenha em consideração a natureza única do trabalho realizado e desenvolva uma estratégia de competências que funcione dentro dos parâmetros desse trabalho.

Manter os dados de competências atualizados

A sua capacidade de mobilizar eficazmente a sua força de trabalho com base nas competências será tão boa quanto os dados que tiver disponíveis. Isto significa que precisa de uma forma eficaz de recolher e manter continuamente os dados de competências.

É essencial dispor de uma ferramenta tecnológica de RH capaz de acompanhar estas informações, sendo igualmente essencial que os seus colegas a utilizem conforme previsto.

Isto significa que, à medida que novas competências e capacidades são desenvolvidas para níveis de proficiência mais elevados, dispõe de uma forma contínua de registar estes desenvolvimentos. 

É aqui que evoluir o seu processo de gestão do desempenho para uma abordagem baseada em competências pode incentivar fortemente os seus colegas a documentarem continuamente o desenvolvimento de novas competências.

É muito mais fácil manter os colaboradores envolvidos no processo de recolha de competências se o seu desempenho vier a ser avaliado com base na aquisição e utilização de competências.

Estruturas de remuneração desatualizadas

Outro erro a evitar é depender de filosofias e estruturas de remuneração desatualizadas.  

As estruturas de remuneração tradicionais colocam os colaboradores em amplos intervalos salariais com base em critérios comuns que definem os níveis profissionais.

Tradicionalmente, estes critérios dependem fortemente da definição do cargo, do seu impacto organizacional, do âmbito de controlo, das responsabilidades e da complexidade. 

À semelhança da evolução da sua gestão do desempenho, as organizações baseadas em competências exigem estruturas de remuneração que valorizem a aquisição e aplicação de competências em toda a organização, em vez dos critérios tradicionais de avaliação dos cargos.

Isto é fundamental para manter a eficácia da sua abordagem baseada em competências e garantir que os colegas são devidamente recompensados pelas suas contribuições.  

Boas práticas

Equipas de trabalho multifuncionais

É essencial reunir um comité de direção multifuncional e uma equipa de projeto funcional diversificada, representativa das várias áreas da sua empresa, para liderar a sua abordagem baseada em competências.

Se todo o seu plano for liderado pelos RH, sem o compromisso, o apoio e a colaboração da liderança, corre o risco de implementar uma solução que não satisfaça as necessidades das partes interessadas e que, por isso, não seja adotada por estas.

Por exemplo, no nosso projeto, incluí colegas das equipas de parceiros de negócio de RH, tecnologias de RH e gestão da mudança, bem como líderes e colegas de várias áreas da empresa.

Uma excelente abordagem consiste em procurar um subconjunto da sua organização que adote cedo estas mudanças, que possa testar novas funcionalidades e ajudar a aperfeiçoar a sua abordagem antes de a implementar no resto da organização. 

No meu caso, utilizámos as nossas áreas de RH e tecnologia como os primeiros a adotar estas mudanças, para testar rigorosamente novas ferramentas, sistemas e processos antes de os expandirmos de forma mais abrangente.  

Apoio à gestão da mudança

Tal como acontece com qualquer outra grande iniciativa organizacional, a gestão da mudança é fundamental para promover a sensibilização, a compreensão e a adoção.  

Envolva a sua equipa de gestão da mudança (ou profissionais que possam ajudar a impulsionar a gestão da mudança, como os seus parceiros de negócio de RH) desde cedo e com frequência, para desenvolver estratégias de adoção da mudança e de comunicação que acompanhem a sua organização ao longo da jornada baseada em competências.  

Envolvimento dos colegas no processo

A conceção conjunta de soluções com os seus colegas cumpre duas funções importantes: 

1. Os seus colegas terão muito mais probabilidade de aderir a uma solução para a qual contribuíram
2. A sua abordagem baseada em competências terá significativamente mais probabilidade de satisfazer as necessidades dos seus colegas. 

Existem formas simples de o fazer.  

Estratégias de auscultação, como inquéritos ou grupos de discussão, são excelentes formas de recolher as opiniões dos seus colaboradores e utilizá-las como parte do seu processo de conceção.

Isto pode ajudar a definir a sua mensagem para os colaboradores como parte da sua estratégia de lançamento e permitir-lhe dizer: “Falaram, nós ouvimos.”  

A personalização com base nos desejos e necessidades dos seus colaboradores criará uma solução mais impactante, com maior probabilidade de adoção. 

Trabalhar em parceria com o departamento jurídico

Uma vez que todas as decisões relacionadas com o emprego têm de ser juridicamente defensáveis e não discriminatórias, a sua equipa jurídica é um parceiro fundamental na sua transformação baseada em competências  

Desenvolver um sistema em que as competências se tornam a moeda das suas práticas de RH exige uma análise aprofundada de todas as suas práticas de RH, para garantir que são equitativas, consistentes e legais. 

Num ambiente de trabalho sindicalizado, isto exigirá também considerações adicionais do ponto de vista das relações laborais e da negociação de contratos.

Além disso, temos décadas de legislação laboral a nível federal, estatal e local, baseada numa definição do emprego centrada no cargo.

É essencial que analise todos os riscos com base na localização da sua organização, para garantir que minimiza os riscos e assegura a conformidade legal.

O “Modelo Pós-Industrial” do Trabalho

Ao terminarmos, gostaria de partilhar convosco uma última reflexão.

Embora acredite firmemente nas organizações baseadas em competências e na forma como esta abordagem pode transformar fundamentalmente a maneira como pensamos sobre os empregos e o mundo do trabalho, também acredito que é necessário um certo pragmatismo.

Esta é uma tendência que está a olhar para além de literalmente décadas de cultura e expectativas profissionais em todo o mundo moderno. 

Josh Bersin, um dos principais pensadores no domínio das organizações baseadas em competências, refere-se a esta transição para um modelo baseado em competências como o “nascer do ‘modelo pós-industrial’ de negócio”.  

Não vai acontecer de um dia para o outro. Organizações como a minha estão a desenvolver estratégias plurianuais para orientar progressivamente a sua organização numa direção baseada em competências. 

Por isso, gostaria de o incentivar a não ser demasiado exigente consigo próprio ao iniciar o seu percurso rumo a uma organização baseada em competências.

Bersin afirma que “as empresas têm sucesso com base na cultura, na ambição, na agilidade de aprendizagem e no alinhamento”.  

Será necessário tempo para que as expectativas dos trabalhadores evoluam, as culturas de trabalho se transformem e se crie uma organização plenamente alinhada e construída em torno das competências.

Não deixe que a perfeição impeça o progresso. É perfeitamente aceitável adotar uma abordagem iterativa, aprender com aquilo que implementa e transformar gradualmente a sua organização numa organização mais adaptável, ágil e bem-sucedida.