Du kan inte föreskriva förtroende för AI
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Förtroendegap: Användningen av AI släpar ofta efter implementeringen eftersom medarbetare behöver tid för att förstå förändringarna och släppa den kontroll de är vana vid.
Grundarfällan: Grundare kan bygga snabbt med AI, men begränsat deltagande kan göra organisationer oförberedda på att införa de förändringar som följer.
Psykologisk trygghet: Ledare påskyndar lärandet när de normaliserar osäkerhet, erkänner begränsningar och låter medarbetare ifrågasätta verktyg utan att skämmas.
Värdefullt motstånd: Återkommande frågor och tvekan kan synliggöra brister i förståelse, förtroende eller insikt om de uppoffringar som en ny process kräver.
Balanserat deltagande: Effektiv förändring ger medarbetare meningsfullt inflytande utan att tillåta ständig övervakning att avbryta experimenterande och framsteg.
AI kan påverka en organisation snabbare än organisationen hinner förstå vad som händer.
Ett nytt verktyg dyker upp. Inom några månader förväntar sig ledare att medarbetarna ska börja använda AI och förändra hur de arbetar. Wagner Denuzzo anser att den förväntningen bygger på en missuppfattning om hur människor anpassar sig.
”Människor litar inte på sådant de inte helt förstår”, sa han. ”Därför sker införandet gradvis av naturen.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den bedömningen väger lite tyngre när den kommer från Denuzzo än när den kommer från en genomsnittlig pensionerad chef. Innan han hade roller inom talang och ledarskap på IBM och Prudential utbildade han sig till och arbetade som legitimerad psykoterapeut. Nu bor han i Portugal och följer AI-omställningen med entusiasm, men också med fokus på vad organisationer rutinmässigt underskattar när det gäller mänskligt beteende.
En av hans skarpare observationer handlar om grundare.
Grundare är smarta människor som inte har något tålamod med att hjälpa andra att ta sig dit de själva har kommit.
AI gör den tendensen mer betydelsefull. Ledare behöver i allt högre grad färre personer för att omvandla en idé till en fungerande prototyp, ett arbetsflöde eller en produkt. Men Denuzzo menar att behovet av färre personer för att bygga tekniken inte innebär att färre personer ska involveras i det som byggs.
Detta skapar en ny ledarskapsfälla. AI gör det enklare för en liten grupp att nå anmärkningsvärt långt utan bred delaktighet, vilket skapar illusionen att resten av organisationen är redo att följa efter.
Implementering går snabbare än anpassningen
Denuzzo beskriver mänsklig anpassning som något som rör sig genom olika mognadsstadier. Teknisk implementering kan ske snabbt. Känslomässig integrering kan vanligtvis inte det.
Det är inte ett argument för att bromsa AI-program tills alla känner sig bekväma. Det är ett argument för rätt ordningsföljd.
Organisationer kan installera ett verktyg över en natt. De kan inte omedelbart ersätta de vanor, den expertis och den känsla av kontroll som har byggts upp kring den process som verktyget förändrar.
Denuzzo konstaterar att AI redan tvingar organisationer att släppa processer som människor har vant sig vid att kontrollera, observera och slutföra själva. Det gör införandet mer komplicerat än att lära sig ett nytt verktyg. Människor förväntas också ge upp välbekanta sätt att arbeta, se hur arbetet blir gjort och bedöma om det är väl utfört.
En del av det som ser ut som ovilja att ta till sig något nytt kan vara obehag inför att lämna ifrån sig något gammalt. Implementeringsplaner är ofta mycket bättre på att lära ut det förstnämnda än på att ta hänsyn till det sistnämnda.
Människor behöver utrymme att erkänna vad de inte vet
Det är här Denuzzo blir praktisk.
Psykologisk trygghet skapas enligt honom inte genom en modell eller ett tal från en chef. Ledare etablerar normer som tar bort skam och dömande. De erkänner vad de inte vet. De kan skratta åt tidigare misslyckanden. De ger människor utrymme att uttrycka en idé utan att avfärda någon annans erfarenhet.
”Det är så lärande fungerar”, sa han. ”Människor lär sig bättre utan rädsla.”
För införandet av AI är det oerhört viktigt.
Om medarbetarna tror att de kommer att framstå som föråldrade om de erkänner att de är förvirrade, kommer de att dölja sin förvirring. Om det får dem att framstå som motvilliga att ifrågasätta ett verktyg, kommer de att sluta ifrågasätta det. Ledare får då ett skenbart samtycke utan särskilt mycket lärande bakom.
Denuzzo gav ett litet exempel från sitt eget arbete. När grundarna bad honom hjälpa till att utveckla en upplevelse kring AI-ledarskap försökte han bygga vidare på deras tankar i stället för att dämpa deras entusiasm med kritik. Exemplet visar vad delaktighet kan innebära utan att arbetet förlorar sin brådska. Människor behöver inte att varje beslut bromsas för att nå konsensus, men de behöver tillräckligt med utrymme för att ifrågasätta, bidra och förstå vad som förändras.
Denuzzo varnar också för det motsatta misstaget: att involvera människor så intensivt genom uppdateringar och avstämningar av framsteg att ledare börjar avbryta det arbete de försöker stödja.
Det är skillnad mellan att övervaka människor och att ge dem utrymme att arbeta sig igenom förändringen. Det första kan utvecklas till inblandning. Det andra ger människor utrymme att ställa frågor, erkänna vad de inte förstår, testa idéer och bidra till hur tekniken faktiskt används.
Det är därför motstånd är värt att uppmärksamma i stället för att helt enkelt övervinna. Tvekan, upprepade frågor eller en stark anknytning till välbekanta processer kan visa på brister i förståelse, förtroende eller i insikten om vad förändringen kräver att människor ger upp.
Inget av detta innebär att ledare bör vänta på att alla ska känna sig bekväma innan de agerar. Det innebär att själva friktionen innehåller information.
Att förtroendet utvecklas långsammare än den tekniska förmågan är inte nödvändigtvis en brist hos personalen som man bör försöka konstruera bort. Det kan vara en signal om vad organisationen är redo att ta emot.
