Vad detta ögonblick kräver av ledare

Juridikteam brottas med ett växande lapptäcke av AI-reglering från delstat till delstat, utvecklare demonstrerar vad autonoma system kan göra, och demonstrationerna är imponerande. Personalansvariga frågar vem som svarar när systemen gör något fel, och tystnaden är talande.

Jag ägnar mycket tid åt att intervjua yrkesverksamma, akademiker, I/O-psykologer, ersättningsrådgivare och personalchefer. När dessa samtal tar olika riktningar blir en sak uppenbar. Avståndet mellan dem har en organisatorisk kostnad, och att överbrygga det är ett ledarskapsuppdrag som ingen formellt har fått.

Mönstret under mönstren

Jag tycker att konferenser är en användbar barometer för var vi befinner oss när det gäller både hajp och verklighet. Leverantörsmässor pumpar ut hajp med välrepeterade demonstrationer och detaljer som egentligen inte är detaljer, utan säljteamens punktlistor från ett enda informationsblad, formulerade olika beroende på vem man talar med.

Sammanlagt rapporterade jag mer än ett dussin artiklar från fyra olika konferenser förra kvartalet. Läs bevisen i ett svep, så framträder ett enda strukturellt faktum.

En grundare av en leverantör av AI-styrningsverktyg säger att hennes organisation har katalogiserat ungefär 1 600 AI-riskkategorier och använder riskreducerande åtgärder för cirka 85 procent av dem. Det är det mest avancerade läget i dag, och ändå lämnar det hundratals kända risker utan svar.

Samtidigt utgår de flesta företag från styrningsramverk som är utformade för att granska rekommendationer som AI har lämnat, inte åtgärder som AI har vidtagit, även när de sätter agenter i arbete.

Företagens förtroendeprogram mognar snabbt utifrån leverantörernas definition av förtroende, den som syns i säkerhetsrevisioner, medan frågan om medarbetares förtroende för AI i allmänhet verkar vara mindre prioriterad. Vissa oroar sig fortfarande för att användning av AI ska ses som fusk eller som ett ifrågasättande av deras intelligens, något som helt enkelt inte går att förena med direktiv.

I rum fulla av HR-personal har samtal om vem som ansvarar för AI-kompetens i deras organisationer varit omfattande. Jag skulle gärna säga att det finns ett konsekvent mönster, oavsett om det gäller bransch, de ständigt föränderliga titlarna för chefer i företagsledningen eller företagsstorlek. Medan studier och undersökningar ger prydlig data och välformulerade samtalspunkter är den verklighet i samtalen som de flesta ledare beskriver ungefär lika konsekvent som en genomsnittlig kundupplevelse.

Receptet bakom denna inkonsekvens har dock en gemensam ingrediens. Brandon Hall Group fann att 65 procent av organisationerna aktivt integrerar AI i centrala arbetsflöden, medan färre än 30 procent har omdefinierat rollerna för att återspegla det.

Inom rekrytering håller själva signalen på att kollapsa, där vissa ATS-plattformar rapporterar 750 sökande per ledig tjänst, granskningsfrekvenser nära 2 procent och, enligt en uppskattning från en grundare av en AI-plattform för rekrytering, att en av fyra sökande är bedräglig.

Och Saahil Jain från You.com gav mig den mest rättframma siffra jag har hört. När hans företag automatiserar en process för en företagskund behövs ungefär 60 procent av de personer som utförde arbetet inte längre, cirka 12 procent kan återanvändas för att övervaka AI:n, och de återstående 48 procenten utgör ett omställningsproblem som de flesta organisationer inte har löst och som få ens vill prata om.

De som bär den risken är koncentrerade till mitten. Kyle Holm, som ger företag råd om ersättning på Sequoia Consulting Group, beskrev den form som AI-infödda företag redan börjar anta: erfarna operatörer högst upp, mycket kompetenta juniora talanger under dem och mycket lite däremellan.

”De här organisatoriska ledningshierarkierna kommer bara att försvinna på ett sätt som jag inte tror att folk nödvändigtvis är redo för”, sa han till mig.

Det var i mitten av organisationsschemat som karriärer byggdes och samordning ägde rum. Den tunnas ut i realtid, medan de flesta beredskapsprogram fortfarande behandlar omställningen som ett individuellt kompetensproblem.

Var och en av dessa frågor rapporterades som en egen berättelse, men de är alla delar av samma berättelse. Utvecklarna har detaljerade ramverk för att göra systemen tillförlitliga. Yrkesverksamma har detaljerade ramverk för att göra människor anpassningsbara.

Mellan dem finns den organisatoriska vävnad som skulle koppla samman de två. Den löpande tillsynen, bevakningen av gränssnitten genom hela personalstrukturen, arkitekturen för omplacering av de 48 procenten och den namngivna ägaren av vad agenterna gjorde förra kvartalet. I de flesta företag finns denna vävnad inte, och att bygga den är ingens tilldelade uppgift.

Kommittéer är inte vävnad. Gartner konstaterar att 55 procent av organisationerna nu har en AI-styrelse eller tillsynskommitté. Enligt McKinsey är det bara i 28 procent som vd:n tar direkt ansvar för AI-styrningen, och 17 procent av styrelserna har skrivit in den i sina stadgar.

Styrningskommittén är inte på plats för det beslut på bråkdelen av en sekund som någon fattar klockan två på natten. Vittoria Reimers från Juniper Squared föreskrev att man skulle spendera tio gånger mer på sina medarbetare än på sin kommitté. Den proportionen borde svida. Vänd på den, så har du de flesta företags nuvarande budget.

Vad detta kräver av dig

Inte ännu ett ramverk. De sju förmågorna som vi tidigare har dokumenterat – empati, närvaro, produktperspektiv, mod, strategiskt tålamod, transparens och systemtänkande – beskriver hur ledare agerar under osäkerhet. Det våren tillförde är var de måste agera: i det sammanbindande lagret.

Det kräver att du sätter ord på det. En person, med budget och befogenheter, som hålls ansvarig för vad organisationens AI gör med människorna i och utanför den. För eftersom ”ägt överallt och ansvarigt ingenstans”, som Sean McIntire från Pebl beskrev det på Transform, är en juridisk strategi för svarande.

Det kräver att CHRO:n tar plats vid bordet i stället för att vänta på att få den. AI-implementering är en händelse som påverkar arbetsstyrkan. Kompetenserna, psykologin, lärandearkitekturen och den beteendemässiga kontext som generiska modeller aldrig kommer att bära – detta är personalfunktionens område.

Det är därför HR hör hemma i AI-rådet bredvid CIO:n och CFO:n när besluten fattas, inte längre ned i organisationen med uppgift att hantera följderna.

Det kräver att du tar ansvar för de 48 procenten innan du automatiserar, inte efteråt. Om du kan namnge den process du tänker överlåta till agenter, kan du namnge människorna i den. Om de ställer om beror betydligt mindre på deras personliga anpassningsförmåga än på om du har byggt en plats för dem att gå till.

Oracle hade nästan säkert anpassningsbara medarbetare. Det som företaget uppenbarligen saknade var ett system för att hitta dem och utveckla dem i den takt som omställningen krävde, och det var ett val.

Det kräver att du bestämmer vad prestation betyder innan dina system bestämmer det åt dig. Kamaria Scott, grundare och vd för Enetic, ställde frågan som varje utvärderingsprocess snart kommer att behöva hantera.

”Hur ska ni nu utvärdera min prestation som person för arbete som jag inte längre ens utför helt själv?”

Om ditt svar är ett användningsmått kommer du att få användning. Du kommer inte att få omdöme, och omdöme är det du kommer att betala för.

Det kräver att du vet hur arbetet faktiskt utförs i din organisation innan du låter ett system göra om det. Och det kräver att du talar sanning under tiden genom att skilja det som är säkert (du investerar, vissa roller kommer att förändras) från det som inte är det (exakt vilka och när).

Otydlighet är utmattande. Dina medarbetare drar sina egna slutsatser i avsaknad av struktur och transparens.

Inget av detta ligger bortom organisationerna som läser detta. Allt går långsammare än att leverera och är osynligt under analytikersamtalet. Det är precis därför det är arbetet. De som bygger berättade sanningen för oss i våras. De kommer att fortsätta leverera, modellerna kommer att fortsätta förbättras och lärandet kommer att fortsätta ske i produktion.

Företagets arbetsflöden omorganiseras kring dessa system just nu. Fönstret där ansvar fortfarande kan byggas in, snarare än avgöras i domstol, står fortfarande öppet. Det kommer inte att förbli öppet bara för att du sammankallade en kommitté.

När förmåga blir en standardiserad handelsvara, och det kommer den att bli, är det som skiljer en organisation från en annan dess medarbetares omdöme och förtroende – båda byggs upp eller förstörs av hur du hanterar den här omställningen. Situationen kräver att du bygger det enda som de som bygger inte kan bygga: en organisation där tekniken lyder under någon.