7 frågor att ställa dig själv när du bygger ett arbetsgivarvarumärke

Om du vill bygga ett varumärke som är lika fängslande som en bästsäljande roman måste du ställa dig själv rätt frågor, utformade för att tydliggöra inte bara vad du vill visa din målgrupp, utan också vad du behöver besvara för att säkerställa att effekten blir densamma för nuvarande medarbetare som för dem du vill anställa i framtiden. 

”Ett starkt arbetsgivarvarumärke är en magnet för talanger som delar organisationens värderingar eftersom det inte vädjar till kandidaten: ”Vill du ha ett jobb?”  I stället frågar det: ”Är du som vi?” säger Eric Harris, vd för MindHandle, en byrå som specialiserar sig på rådgivning inom arbetsgivarvarumärken.

7 frågor att ställa och besvara

Så var börjar den här resan? Precis som många andra långsiktiga mål är uppbyggnaden av ditt arbetsgivarvarumärke något du bör ta dig an i olika faser.

Fas 1: Blicken mot destinationen

Innan du ser på var ditt arbetsgivarvarumärke har varit måste du först fokusera på vart du vill ta dig. Gör detta med ett öppet sinne tillsammans med teamet, så att historiska, kunskapsbaserade och bekräftande fördomar inte smyger sig in hos dem som har varit med och sett vad som fungerade och inte fungerade tidigare.

Den här typen av kognitiv bias kan skapa kommunikationsbarriärer och missförstånd bland de personer som fått i uppgift att genomföra ert arbete med att bygga ett arbetsgivarvarumärke. 

När ni har etablerat ett öppet utgångsläge och avsikten att göra det som arbetsgivarvarumärket ska bli till er ledstjärna, kan ni ställa den första, inte helt enkla frågan. 

Fråga 1: ”Vad vill vi som organisation bygga/skapa/uppnå? Hur vill vi ta oss dit och varför ska människor bry sig?”

Okej, tekniskt sett är det tre frågor i en, men ni måste överväga dem samtidigt och skapa en röd tråd i svaret som hjälper er att hantera alla tre. 

Detta bör knytas till företagets uppdrag. Ert varumärke måste visa verksamhetens slutmål och göra det målet levande för målgruppen för ert arbetsgivarvarumärke. Om målen inte är övertygande på något sätt är det som att ha en huvudperson i en spionroman vars uppdrag är oviktigt för att bekämpa ondskan eller göra gott i världen. Varför skulle målgruppen bry sig?

”Hur” är verkligen viktigt, eftersom det kommer att börja låsa upp mycket kring grundarnas övertygelser och därmed även företaget. Tror ni på ”agera snabbt och bryt saker” eller ”jämnt och stadigt leder till hållbarhet”?

När ni förstår dessa egenskaper kan ni bättre förstå vilken typ av människor som kommer att hjälpa er att nå dit. 

Fråga 2: Vilka behöver vi för att ta oss dit? Vilka egenskaper och beteenden behöver vi i teamet? 

”Gå verkligen på djupet här”, sade Mariya Hristova, People and Operations Lead på Focaldata. ”Det är lätt att säga ’ja, vi behöver lagspelare’. Sättet jag utmanar grundare och ledare att tänka kring detta är att föreställa sig att de från och med i morgon måste överlämna hela företaget till ett team. Hur behöver det teamet se ut?”

Därifrån kan ni undersöka egenskaperna hos det team ni vill bygga och börja ta reda på vad som får dem att gå från en arbetsgivare till en annan. 

Fråga 3: ”Vad tycker människor om och vill ha i ett jobb/en karriär/på ett företag?”  

Detta ger er en uppfattning om hur ni ska utforma ert varumärke för målgruppen och skapa två identiteter – vilka teamet/företaget är (de två bör vara likadana när det gäller egenskaper) och hur teamet/företaget arbetar (beteenden).

Fas 2: Ert varumärke och era värderingar

Det varumärke ni vill bygga kretsar inte bara kring vilka ni hoppas bli, utan också kring vilka ni är i dag. Er kultur, den medarbetarupplevelse ni skapar och hur ledningen hanterar förändringar i tider av det som verkar vara en aldrig sinande instabilitet. Allt detta styrs av värderingar. 

Den interna uppfattningen om och uppslutningen kring dessa värderingar kommer i slutändan att märkas i era externa relationer och i er image. Om era medarbetare kallar er kultur för strunt i förhållande till era värderingar, är det inte det enda de kommer att kalla den. 

Fråga nr 4: Får era medarbetare ett bemötande som överensstämmer med de värderingar, principer och den etik som den publika sidan av ert varumärke stolt vill förknippas med?

Talanglandskapet är lika volatilt som till synes allt annat i nyheterna nu för tiden. Men om de främsta förespråkarna för ert arbetsgivarvarumärke kommer inifrån, ökar möjligheten att utöka ert nätverk för talanger avsevärt. 

”Vi förlitar oss i hög grad på rekommendationer, och ni behöver en verkligt fantastisk arbetsplats för att människor ska överväga att bjuda in sina vänner att ansluta sig till teamet”, sade Hollie Castro, personalchef på Miro. 

Allt återkommer till varumärkesidentiteten och hur ni står i linje med företagets uppdrag. 

”Er varumärkesidentitet är lika viktig internt som externt”, säger Joanne Schneider DeMeireles, chef för upplevelse på Oula Health. ”Fråga er om de kärnvärden, den uppdragsbeskrivning och de sociala initiativ som ni framhäver för er målgrupp ligger i linje med ert arbetsgivarvarumärke. Ni måste säkerställa att er identitet är sammanhållen både internt och externt för att bygga det bästa och mest engagerande arbetsgivarvarumärket som möjligt.” 

Svaren på dessa frågor kommer att forma ert tillvägagångssätt, bidra till att definiera värderingar och, om de återspeglas i kulturen, hjälpa till att attrahera talanger.

För Michael Alexis, CEO för Teambuilding.com, är en fråga särskilt framträdande och har gett värdefulla insikter. Den är enkel, men samtidigt avgörande. 

Fråga nr 5: Vad står vårt företag verkligen för?

Det kan låta lite storslaget, men i en värld där utbrändhet är utbredd och de två största generationerna på arbetsmarknaden anger företagens sociala ansvar (CSR) som en faktor för vilka de spenderar sina pengar hos och vem de arbetar för, bör ni ha ett svar på den här frågan. Men ni behöver inte bara lita på mitt ord – titta på data från aktuella rapporter. 

• 71 % av personer i åldern 18–29 år säger att de skulle lämna sin arbetsgivare för en som skapar en mer positiv social påverkan, jämfört med 62 % av personer i åldern 30–44 år. 
• Nästan 40 % av arbetstagare i generation Z och millenniegenerationen har tackat nej till en jobbmöjlighet eftersom den inte överensstämde med deras värderingar. 
• 57 % av medarbetare i generation Z och 51 % av medarbetare i millenniegenerationen som inte är nöjda med arbetsgivarens insatser för att skapa social påverkan säger att de planerar att lämna inom de kommande två åren. Bland dem som är mycket nöjda sjunker andelen som planerar att lämna till 34 % av medarbetare i generation Z och 17 % av medarbetare i millenniegenerationen.
• Åtaganden kring mångfald gav liknande resultat, där 52 % i vardera gruppen säger att de kommer att lämna om de inte är nöjda med mångfalden.
• När det gäller hållbarhet är 56 % av medarbetare i generation Z beredda att lämna, jämfört med 48 % av millenniegenerationen. 
• 46 % av personer i generation Z och 45 % av personer i millenniegenerationen känner sig utbrända på grund av intensiteten och kraven i sin arbetsmiljö. 
• 44 % av personer i generation Z och 43 % av personer i millenniegenerationen säger att de nyligen har lämnat en organisation på grund av arbetsbelastning. 

Källor: rapporten Kraft för det goda från Gallup och Bentley University samt Deloittes rapport Strävan efter balans, förespråkande för förändring. 

För ert arbetsgivarvarumärkes välmående är detta centrala frågor att hantera, och organisationen måste förkroppsliga detta i sina dagliga arbetssätt och sin kultur. Men hur tar ni reda på vad ni verkligen står för? 

”Den här frågan går till kärnan av de värderingar och principer som driver organisationen”, säger Alexis. ”Låt oss till exempel säga att vi genom feedback från medarbetare och marknadsundersökningar upptäcker att vårt team värdesätter balans mellan arbete och privatliv högt. Det får oss att säkerställa att flexibla arbetstider, möjligheter till distansarbete och robusta initiativ för medarbetarnas välbefinnande är centrala delar av vårt arbetsgivarvarumärke. Genom att anpassa vårt varumärke efter det som verkligen är viktigt för medarbetarna kan vi attrahera topptalanger som känner igen sig i dessa värderingar och främja en positiv arbetsplatskultur som bygger på ömsesidig förståelse och stöd.”

Fas 3: Se på de medarbetare ni har nu

Även om ert arbetsgivarvarumärke är avgörande på talangmarknaden får vi inte glömma att det förmodligen finns medarbetare i organisationen som tror på det ni gör, har förtroende för ledningen och i stort sett är nöjda med sina jobb. Deras insikter kan också visa sig värdefulla när ni överväger vad som är viktigt för att forma er varumärkesidentitet. 

Fråga nr 6: Vad fick vårt nuvarande team att vilja arbeta hos oss? 

Slutligen är det dags att se på var ert arbetsgivarvarumärke har befunnit sig för att förstå hela den resa ni står inför. Den här frågan hjälper oss att upptäcka vad tidigare varumärkesarbete har tillfört organisationen. 

”När vi vet varför vårt team bestämde sig för att arbeta hos oss från första början förstår vi den grund vi arbetar med – eftersom ingen arbetsgivare någonsin bygger sitt varumärke från grunden”, säger Robert Kaskel, personalchef på Checkr, en leverantör av bakgrundskontroller av anställda med fler än 1 300 anställda. ”Med utgångspunkt i den grunden kan ni bygga vidare på de värderingar som redan driver rekryteringen, samtidigt som ni strategiskt arbetar med värderingar som ännu inte får tillräckligt starkt genomslag hos kandidater och anställda.”

Den här fasen kan också berätta mycket om hur det varumärke ni har idag påverkar både kundinriktade interaktioner och interaktionerna mellan medarbetare. Om ni vill veta var er kultur brister eller vilka värderingar som inte har fått gehör hos människor kan ni börja med att titta på klagomål till kundtjänsten och resultaten från medarbetarundersökningar.

Fråga 7: Finns det delar av vårt varumärke som driver på eller lockar fram negativa beteenden? 

Den här identifieringsprocessen kan leda till lösningar på det som för närvarande plågar ert varumärke. Om problemen lämnas utan åtgärd kan de återuppstå och institutionaliseras som kulturella normer som påverkar nästa utveckling av ert arbetsgivarvarumärke. 

”Om ett varumärke i grunden inte värdesätter positiva interaktioner – det vill säga om det inte finns något om detta i dess vision, värderingar eller uppdragsbeskrivning – bör varumärkesteamet samarbeta för att komplettera denna del”, säger William Sipling, chef för arbetskraftsomvandling på Hubstaff, ett programvaruföretag för tidrapportering. ”Om dessa idéer finns i kärnidentiteten bör man ha en diskussion om hur man kan kommunicera dem mer effektivt, både till interna medarbetare och till de kunder som företaget försöker attrahera.”

Om ni vill lära er mer om metoder och trender inom arbetsgivarvarumärkesbyggande kan ni prenumerera på vårt nyhetsbrev!

https://peoplemanagingpeople.com/free-account/