Kontorssnacks: Karen Weeks

Karen Weeks

Ja, det är en bra fråga, eftersom det i startupvärlden, eller i fasen med hög tillväxt eller i ett expanderande företag efter en såddrunda, verkligen handlar om lite av allt.

Det omfattar allt från att rekrytera och bygga vårt team till att se till att de får en bra introduktion. De ska känna att deras karriärutveckling står i centrum, att de får uppskattning och att kulturen och våra värderingar syns och efterlevs varje dag. 

Och helt ärligt utvecklas det hela tiden. Under det senaste och ett halvt året har allt detta satts på prov och vi har behövt tänka om. Jag arbetar med seniora ledare kring deras organisationsstruktur och personerna i organisationen, samt allt däremellan. Tidigare omfattade det även kontorsadministration, när det var en del av jobbet. Så det är verkligen allt däremellan.

Och jag älskar det här stadiet i ett företag, när man verkligen bygger och utvecklar något från grunden och ser det förändras snabbt under en kort period. 

Becca Banyard

Det är verkligen härligt. Och du sa att du började din karriär inom teatern och gick vidare till HR. Jag skulle gärna vilja veta mer om hur du tog dig från det till där du är i dag.

Karen Weeks

Ja, jag var faktiskt scentekniker i flera år. Att arbeta som scentekniker liknar mycket att vara skådespelare. Man vet inte var nästa uppdrag kommer att vara, och även om man har tur och får kontrakt med en teater är det kanske på nio månader. Jag gjorde det ett tag, men jag försökte samtidigt börja bygga mitt liv. Jag hade redan träffat min man och vi var ungefär så här: ”Hur bygger vi ett liv när jag inte ens vet om jag kommer att ha ett jobb, var jag kommer att jobba eller hur länge jobbet kommer att vara?”

Så vi sa: ”Tja, kanske ska vi prova den affärsmässiga sidan av kulturen. Kanske är det det stabila sättet att arbeta inom kulturen.” Och vi flyttade till Hollywood. Men det var helt enkelt inte rätt för oss. Jag är så glad att vi gjorde det och ångrar ingenting, men det var den smutsiga sidan av kulturen som vi inte tyckte om. 

Hela vår familj finns på östkusten och jag tror att det, särskilt eftersom vi var så unga, helt enkelt inte var rätt tid för oss. Så jag var verkligen tvungen att komma på vad sjutton jag skulle göra. Jag var verkligen den där teaterungen. Jag lyssnade på soundtrack i bilen och hade affischer på dörren till mitt studentrum och på väggarna i studentkorridoren, med föreställningar från teatern. Det var verkligen det som hela min identitet kretsade kring. 

Jag pratade med några kloka personer, som min pappa, och det jag insåg var att jag verkligen tyckte om att skapa en gemensam upplevelse. Som scentekniker handlade det om att samla ihop föreställningen varje kväll så att publiken kunde njuta av den. Och sedan, som talangagent, tyckte jag verkligen om att hjälpa skådespelare att hitta rätt i sina karriärer och nå dit de ville. 

Så alla sa ungefär: ”Ja, jag tror att det kan vara HR.” Och det här var långt innan man kallade det för medarbetarupplevelse eller något sådant. Men du vet, att bygga en plats där människor kan lyckas och samlas för att uppskatta något.

Så jag fick mitt första jobb som tillfällig kontorschef och hanterade även en del HR-frågor. Jag sa i princip: ”Jag vet inte vad jag håller på med, men det gör uppenbarligen inte du heller, så låt oss lära oss tillsammans.” Och det utvecklades till mitt första HR-jobb.

Och därifrån funderade jag på företagsstorlek och olika branscher. Jag hittade definitivt min passion inom teknikstartupområdet. Jag kunde vara specialist på utbildning, verksamhetsdrift och ersättningar, och sedan även arbeta mer generalistiskt. När jag fortsatte att byta inriktning fick jag fler och fler erfarenheter, tills jag nådde punkten där jag kan leda en HR-organisation, oavsett storlek, eftersom jag har haft alla möjliga roller inom HR. 

Becca Banyard

Jag beundrar verkligen den resa du har gjort och att du tog det där steget i tro på att det skulle fungera, samtidigt som du kom fram till vad du tyckte bäst om i teatervärlden och hur du kunde tillämpa det i en ny karriär. Jag tycker att det är så inspirerande. Om vi byter ämne lite, låt oss prata om distansarbete. Tror du att den distansbaserade arbetsmiljön är något som kommer att bestå i framtiden?

Det kan inte bara vara jag eller de få personerna i mitt team. Ledningsgruppen och cheferna måste vara involverade i att bygga vår kultur och hålla den stark under distansarbete.

Karen Weeks

Det är en bra fråga, särskilt eftersom finansinstitutioner just nu får problem när de ändrar sig kring distansarbete, och människor är inte rädda för att säga vad de tycker om det.

Så jag tror att det vi har lärt oss är att heltidsarbete på distans kanske inte passar alla företag. Jag känner till många företag som har gått över till det, och heder åt dem. Men jag tror att det företagen kanske oroar sig för är: hur bygger vi en känsla av gemenskap? Hur ser vi till att vi samarbetar på bästa möjliga sätt?

Och jag hör samma sak på Ordergroove. Jag menar, vi kommer att fortsätta vara flexibla. Om du inte vill återvända till kontoret är det helt okej. Om du inte bor i New York City är det helt okej. Människor har flyttat utanför staden. Vi har anställt personer utanför staden, och vi tror att allt detta kommer att gynna oss eftersom det har fungerat under de värsta tiderna.

Så varför skulle det inte fungera nu? Om du inte har ett legitimt skäl att be teammedlemmar komma tillbaka, varför måste anställda vara på kontoret hela tiden? Låt oss göra det mer ändamålsenligt och säga att vi en gång per kvartal, en gång i månaden eller vad som nu passar ska samla människor. 

Det finns förstås kostnader förknippade med det, men om du kan förändra dina lokaler kan du använda besparingarna till att få människor till vilken stad det nu blir, eller så kanske det finns nav. Kanske samlas alla i sydvästra USA i Phoenix eller något liknande. 

Men jag tror att det finns ett sätt att få det att fungera, eftersom man måste göra det – ur ett konkurrensfördelsperspektiv och ur talangperspektiv – samtidigt som man tillgodoser verksamhetens behov och försöker nå verksamhetens resultat.

Jag vill att anställda och teammedlemmar ska säga: ”Jag litar tillräckligt mycket på min chef för att ha det här samtalet. Jag vill att chefen ska veta att jag är orolig för min karriärutveckling i den här organisationen.” Jag tror att det är det viktigaste jag vill att chefer och teammedlemmar också ska känna till.

Becca Banyard

Som personal- och kulturchef i den här distansarbetsmiljön, hur bedömer du hur kulturen utvecklas i ditt arbete? 

Karen Weeks

Ja, det är en bra fråga. Vi genomför kulturundersökningar. Frekvensen har förändrats under det senaste och ett halvt året. Under en period genomförde vi dem mycket oftare eftersom allt låg så nära till hands och var så akut att vi ville hålla oss uppdaterade. 

Sedan drog vi faktiskt ner lite, eftersom jag tror att människor hade tröttnat på våra undersökningar, vilket är förståeligt. Och jag tror att vi nu är tillbaka på en kvartalsvis frekvens. Vi har inte särskilt hög svarsfrekvens, det är definitivt bara en bråkdel av organisationen, och man måste fråga sig: svarar människor inte eftersom de är missnöjda och inte tror att det kommer att göra någon skillnad?

Så de är så oengagerade att de inte svarar, eller så är de helt enkelt upptagna. Eller så tänker de: ”Nej, allt är bra. Jag har egentligen inte så mycket att säga.” Så det är så svårt att veta varför någon inte svarade. Men det andra jag gör är individuella samtal med medarbetare, och jag väljer personer slumpmässigt.

Det är inte perfekt eftersom de vet att jag kommer, eftersom jag måste, du vet, schemalägga Zoom-länken.

Så de kanske delar allt med mig, eller så gör de det inte, men jag har en ganska god magkänsla. Jag kan märka när någon antingen inte berättar något, är distraherad eller försöker prata runt något. Så förhoppningsvis får jag en ganska god bild där. Sedan ber jag också vår ledningsgrupp att genomföra intervjuer på nästa chefsnivå.

Det kan inte bara vara jag eller de få personerna i mitt team. Ledningsgruppen och cheferna måste vara involverade i att bygga vår kultur och hålla den stark under distansarbete. Se till att ni har riktigt givande individuella samtal, se till att ledare regelbundet har samtal med medarbetare på lägre nivåer och skapar utrymme för samtal som ”Jag är utbränd. Jag är stressad. Jag är frustrerad. Jag är verkligen entusiastisk över det här. Jag vill verkligen prata med dig om min utveckling.” Vad det än är som ligger överst i deras tankar.

Relaterad läsning: 5 subtila tecken på att din arbetsplatskultur håller på att bli destruktiv (och hur du åtgärdar det)

Becca Banyard

Det är utmärkt. Och hur tycker du att relationen mellan arbetsgivare och anställda har förändrats under det senaste året? 

Karen Weeks

Ja, jag tror att en del av det handlar om att även om jag hoppas att människor alltid satte människan främst tidigare, så var vi tvungna att göra det förra året. Företag eller chefer som inte gjorde det fick veta att de inte lyckades, genom att människor slutade. Även på en tuff arbetsmarknad under covid-19 gjorde människor fortfarande förändringar i sina jobb, och det berodde på att de inte kände att deras företag eller chef hanterade det som hände på ett bra sätt.

För mindre än tio år sedan utbildade jag chefer i att säga: ”Du vill vara trevlig och du vill ha en bra relation med ditt team, men gå inte dit eller dit, eller ring mig om samtalet går åt det hållet, för då är det röd kod – prata inte om sådant som chef.”

Nu tycker jag att det mesta av det där i stort sett är borta. Jag vill höra om du kämpar med din psykiska hälsa och om du är utbränd. Jag vill höra om du inte känner att du hör hemma i den här organisationen på grund av din ras eller etnicitet eller ditt kön eller någon annan anledning. Jag vill att du berättar för mig att du inte tycker att vi bryr oss om de sakerna, eller att vi skulle kunna göra bättre ifrån oss.

Jag vill höra att dina barn springer runt och skriker bakom kameran just nu och att det verkligen stressar dig. Så jag tycker verkligen att den totala sammanblandningen av arbete och privatliv har uppmuntrat oss, tvingat oss, gett oss möjlighet, gjort det tryggt att – jag vet inte vilket som är det bästa ordet – men att ha mer mänskliga samtal. Och jag tror att det är en av de största sakerna som har förändrats. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Jag älskar det – att ha mer mänskliga samtal. 

Karen Weeks

Det är grunderna. 

Becca Banyard

Hur ser du på chefernas roll i en organisation nu? 

Karen Weeks

Ja, jag hoppas verkligen att de fungerar som en kanal för samtal om hur organisationen kan bli bättre och om de saker vi gör bra.

De är ungefär som min nya kulturenkät. 

Jag vill att anställda och teammedlemmar ska kunna säga: “Jag litar tillräckligt mycket på min chef för att ha det här samtalet. Jag vill att chefen ska veta att jag är orolig över min karriärutveckling i den här organisationen.” Jag tror att det är det viktigaste jag vill att chefer ska veta, och att teammedlemmar också ska veta det.

Återkoppling går åt båda håll, och jag vill att människor ska ha öppna samtal med sina chefer.

Om karriärutveckling, stress och utbrändhet, en känsla av tillhörighet. Du vet, vad som är viktigt för dem, hur de vill bli uppmärksammade, vad som motiverar dem, hur det har förändrats under det senaste och ett halvt året eller de senaste två åren. Och återigen, kanske är svaret: “Jag är verkligen ledsen, jag skulle gärna ge dig den här nya tjänsten, men jag har den inte riktigt tillgänglig ännu. Men låt oss prata om hur vi ändå kan utveckla dig så att du är redo för den.”

Relaterad läsning: Den outnyttjade kraften i ett stannasamtal

Becca Banyard

Fantastiskt. Och utifrån det du sa om återkoppling, vilka skulle vara dina viktigaste råd till chefer när de ger återkoppling till sina teammedlemmar? Alltså lite omvänt. 

Karen Weeks

Ja, jag tror att det finns ett par olika saker. För det första, särskilt i en värld där du kanske inte längre befinner dig i samma rum som dem, bör du stämma av och säga: “Jag har lite återkoppling som jag vill dela med mig av. Är det fortfarande ett bra tillfälle?” 

Om de säger nej, lita på det de säger, för det kanske händer saker utanför kameran, eller så har de precis bråkat med sin rumskamrat eller vad som helst. Det innebär inte att de slipper undan, du måste fortfarande ge återkopplingen, men forcera inte samtalet utan att fråga: “Är det fortfarande ett bra tillfälle?” Om du inte gör det kommer de aldrig att vara helt öppna för att ta emot den.

Säg inte bara: “Du gjorde fel. Gör inte om det.” Ha också coachningen redo och säg: “Hur kan jag hjälpa dig att förbättra det här? Eller vad behöver du från mig för att kunna göra bättre nästa gång?” Ta fram en handlingsplan som ni båda kommer överens om, håll sedan fast vid den handlingsplanen och följ upp den. 

Och mitt sista råd är att, precis som du i början frågade om det var okej att ge återkoppling, så bör du göra följande om samtalet går dåligt, oavsett anledning – utan att någon egentligen kan lastas för det. Ibland blir människor känslosamma eller frustrerade av någon anledning. Pausa och säg: “Jag får känslan av att det här kanske tar hårdare på dig än jag hade väntat mig, eller att något gör dig upprörd. Kanske borde vi pausa och ta upp det här igen om en timme eller i morgon bitti.” 

Återigen, det innebär inte att någon slipper undan, men om de har stängt av eller är för känslosamma för att fortsätta samtalet kommer det aldrig att bli bättre om du bara fortsätter att pressa på.

Använd därför jag-budskap, som: “Det verkar som att det här är svårt för dig. Det känns som att det här kanske träffar dig hårdare än jag hade räknat med.” Utgå inte från att du vet hur de känner, men det är okej att pausa och ta upp det igen vid ett annat tillfälle. 

Att vara mycket sårbar, öppen och ärlig med din egen återkopplingsresa banar sedan väg för andra att ge dig återkoppling.

Becca Banyard

Det var verkligen bra. Och tycker du att sättet att hantera de här svåra samtalen har förändrats i den distansarbetande arbetsmiljön? 

Karen Weeks

Det tycker jag, eftersom du inte alltid kan se alla sociala signaler. Och förresten gäller det här rådet även positiv återkoppling. Om någon är väldigt distraherad och du försöker ge dem en befordran eller något annat, och de inte riktigt lyssnar, kommer du att missa den stora effekt du försöker åstadkomma med ett positivt samtal.

Så det är faktiskt samma sak oavsett vilken feedbacken är. Men ja, jag tycker verkligen att den distansbaserade delen är svårare eftersom jag lätt kan dölja att jag stampar med foten när jag blir riktigt frustrerad, men jag ler fortfarande, samtidigt som jag sitter här och stampar med foten. Du kan inte se allt det där, du kan inte se vissa av de sociala signalerna.

Och jag tycker också att även om jag tittar rakt på dig just nu och ser dina ögon i allt det här, så är du fortfarande inte här. Det är fortfarande inte det intima samtal som vissa feedbacksamtal behöver vara, och jag känner många som har behövt säga upp personal och ha några riktigt svåra samtal på distans, och de kände den frånkopplingen från människan framför dem, även om jag kan se dig på skärmen.

Så jag tycker verkligen att det är ännu viktigare att göra de där olika avstämningarna vid olika tidpunkter under samtalet när man kommunicerar virtuellt.

Becca Banyard

Ja, det låter verkligen rimligt. Om vi går tillbaka till det du sa om chefernas roll och att få feedback från sina medarbetare, och när man inte får det: Hur kan de här cheferna bygga förtroende med sina teammedlemmar så att de känner sig mer bekväma med att ge ärlig feedback, i stället för att bara säga det de tror att deras chefer vill höra?

Karen Weeks

Jag tror att en del beror på var man befinner sig i relationen till sitt team, men det bör vara något man skapar från dag ett. Bokstavligen när du anställer någon, som en del av introduktionsplanen, genom att sätta tonen för feedback och skapa en feedbackkultur i teamet och säga: ”Du vet, så här tycker jag att din första vecka gick” och ta det därifrån.

Be om feedback från ett tidigt skede och om du inte har gjort det, så börja helt enkelt från början och säg: ”Hej teamet, jag inser att jag inte har gjort det här tidigare, men feedback är jätteviktigt för mig och jag vill att det ska vara viktigt för er. Jag kommer att börja be om mer feedback och jag vill att ni ska vara ärliga, och jag inser att vi kanske måste bygga upp det här. När ni ger mig feedback ska jag försöka justera eller agera utifrån den feedback ni har gett mig, och förhoppningsvis kommer ni att se vissa förändringar som ett resultat av den feedbacken.”

En annan sak ni kan göra är att prova en 360 och låta er HR-partner göra en 360-utvärdering åt er, eftersom det omedelbart ger feedback. Så: ”Hej teamet, jag genomför en 360-utvärdering och skulle gärna vilja ha er feedback. Min HR-partner här till vänster kommer att hjälpa mig med detta, så hen kommer att kontakta er. Dela gärna er ärliga feedback.” 

När ni har fått 360-resultatet säger ni sedan: ”Hej teamet. Tack så mycket för feedbacken. Några teman jag såg var A, B och C. Jag kommer verkligen att arbeta med dessa och vill gärna höra hur det går. Fortsätt att berätta för mig. Gjorde jag en förändring? Gjorde jag inte det?”

Så genom att vara väldigt sårbar, öppen och ärlig kring sin feedbackresa skapar man förutsättningar för andra att dela feedback med en.

Relaterad läsning: Vår artikel om vad HR-programvara är berättar hur viss HR-programvara gör det enkelt att samla in feedback.

Becca Banyard

Jag älskar det. Och jag gillar verkligen det du sa om att man bör återge det man hörde, eftersom det visar att man faktiskt lyssnar på det som sägs och analyserar det. Så jag tycker att det är riktigt bra. Om vi går vidare från feedback, vilket initiativ eller vilken förändring som du har infört inom HR-arbetet har varit mest effektiv för dig?

Karen Weeks

Det är en bra fråga. På Ordergroove har det verkligen handlat om att fortsätta bygga ut flexibiliteten. 

En av våra värderingar är det du ser är det du får, vilket handlar om individen, autenticitet och att vara den person man är och ta med den personen till vår gemenskap. Under året har vi verkligen försökt göra olika saker som var flexibla, och vissa av dem är sådant som andra företag gör, som flexibel PTO och flexibla arbetstider. 

Men jag tror att den del vi verkligen satsade på under det senaste året eller så är att vi verkligen menar det. Om du berättar för oss att du har distansundervisning på eftermiddagarna och inte kan vara online mellan två och sex, berätta det för din chef, blockera tiden i kalendern och stäng av Slack. Självklart behöver du ordna en plan för täckning under de timmarna om du har en sådan roll.

Och sedan kan du logga in igen den kvällen eller nästa morgon och komma ikapp, men vi har verkligen försökt uppmuntra människor till det, och jag har sett ledningsgruppen göra samma sak. Så det har funnits förebilder för det beteendet.

Vi har till och med ändrat vissa av våra förmåner. Vi gick från ett rabatterat gymmedlemskap till ett friskvårdsbidrag, och i år gjorde vi faktiskt om det till ett bidrag för personlig utveckling.

Så det kan handla om friskvård eller utbildning och utveckling. Det kan vara teknisk utrustning för hemmet. Jag menar, vi tillhandahåller det grundläggande, men om du vill ha skärmar i NASA-stil, eller en riktigt häftig stol eller något liknande, så fortsätter vi verkligen att utöka bidraget för att göra det mer flexibelt utifrån vad människor behöver.

Så jag tror att det här är några av de områden där vi insåg att det vi gör antingen är för begränsat och inte uppskattas av tillräckligt många, eller att om vi säger att vi är flexibla kring saker, så bör vi faktiskt bygga in det i fler delar av våra så kallade förmåner. 

Relaterad läsning: De 10 bästa friskvårdsplattformarna för medarbetares hälsa och välbefinnande

Becca Banyard

Det är verkligen fantastiskt. Vad har resultatet blivit av det, vad har du sett när det gäller hur medarbetarna mår eller hur deras engagemang har förändrats? 

Karen Weeks

Ja, jag tror att det flexibla arbetsschemat och den flexibla arbetsplatsen verkligen har hjälpt många.

Många föräldrar, men även personer utan barn, drar nytta av det. Du vet, jag har inga mänskliga barn, jag har lurviga barn, men jag tar alltid en timmes lunch eftersom jag behöver den pausen från skärmen, jag måste ta en paus.

Och jag vet att jag har utrymme att göra det så länge jag kan, att stänga av alla mina aviseringar eller vad det nu kan vara. Så jag tror att det har hjälpt mot utmattning hos vissa – eller egentligen inte ens utmattning, utan bara trötthet och känslan av att jag måste ta en paus. 

Och med en flexibel budget för personlig utveckling har vi redan sett mycket större användning, vilket ekonomifunktionen kanske uppskattar eller inte, men vi har definitivt sett fler personer använda den än när det bara var ett friskvårdsbidrag. Det betyder att det fanns personer där ute som behövde och ville ha stöd inom andra områden som vi missade. Så den verkar vara mer värdefull.

Becca Banyard

Det är fantastiskt. På tal om utbrändhet, vad bör chefer vara uppmärksamma på när det gäller tecken på att teammedlemmar har det svårt eller börjar bli utbrända?

Karen Weeks

Ja, jag tror faktiskt att det finns två delar. Det handlar om en del av den typiska bristande delaktigheten, som att inte ha kameran på lika mycket. Du vet, att skriva mer i Slack än att ringa. Vissa av de sätt där de tekniskt sett fortfarande pratar med dig, men kanske inte är lika engagerade som tidigare. 

Eller, å andra sidan, så engagerar de sig faktiskt mer eftersom det är den punkt där utbrändheten börjar. Så jag tror faktiskt att vi vill hjälpa till att förebygga utbrändhet. När någon väl har blivit utbränd är det ett allvarligt fall, personen har akut stress. Då är det krisläge och vi måste lösa och hantera krisen. Det vi egentligen borde göra är att undvika det stadiet.

Och därför ska man vara uppmärksam på tecken på bristande delaktighet, men också på andra signaler. De är uppjagade och försöker hela tiden arbeta. De tar inte hand om sig själva. Kanske beror det på att de undviker annan stress, som att stressen hemma nu är konstant och att arbetet tidigare fungerade som en ventil. 

Du behöver inte gå på djupet. Du behöver inte försöka analysera vad som händer, men varje förändring i beteendet är ett tecken på att något kan vara på gång och att det antingen snart kan leda till utbrändhet, missnöje eller bristande delaktighet. Och ju mer vi kan upptäcka det i förväg i stället för att reagera på det.

Relaterad läsning: Bästa programvaran för videointervjuer på distans

Becca Banyard

Och som chef, när du ser den typen av uppjagade beteende eller kanske att någon arbetar för mycket, hur tar du upp det för att försöka hindra det från att gå över styr?

Karen Weeks

Jag såg faktiskt det här hos en person i mitt eget team och sa åt henne att ta ett par dagar ledigt. Jag sa: “Du behöver en paus. Vi tar hand om det. Jag täcker upp för dig. Skicka bara några anteckningar till mig. Du vet, koppla bort dig från jobbet i ett par dagar, för jag kunde se det i hennes ansikte.”

Hennes röst brast ett par gånger. Jag sa: “Nej, jag kan inte låta dig gå sönder. Jag vill inte att du ska gå sönder och jag kan inte låta dig gå sönder”.

Jag gav henne ett par dagar ledigt och har uppmuntrat andra chefer att göra samma sak. Sent förra våren tog vi faktiskt fram ett informationsblad för chefer som på ett ungefär identifierade “var befinner sig din medarbetare?”

Arbetade personen bara ett par extra timmar eftersom hen försökte slutföra det här stora projektet? Toppen, finns det något du kan göra för personen? 

Arbetar personen dygnet runt eftersom hen täcker upp för andra som har blivit sjuka eller har sjuka familjemedlemmar eller barn? Då kanske du bör uppmärksamma de här signalerna och göra så här. 

Om du har någon som befinner sig i krisläge, gör då så här, och vi har ett par alternativ för psykisk hälsa som personer kan välja mellan. Så

Förutom att ta ett par dagar ledigt eller använda det vanliga personalstödsprogrammet, sjukledighet eller något annat så drastiskt har vi faktiskt ett par plattformar som personer kan använda för att få kontakt med en coach eller gå en kurs om stress, så att de får verktyg för att hantera sin egen stress också. 

Becca Banyard

Det är bra. Jag gillar idén med att ha verktyg för att övervinna stress, i stället för att bara antingen arbeta sig igenom den eller koppla av utan att nödvändigtvis lösa problemet.

Karen Weeks

Ja, absolut. Jag tror att det också är svårt, för – och jag vet att vi själva gör oss skyldiga till det här – att bara säga: “Tack så mycket för att du arbetade under helgen med den där riktigt stora saken. Här är ett presentkort.” Det är som att säga tack för att du uppmärksammade det, men hur ser vi faktiskt till att det inte händer igen? Låt oss lösa problemet, inte bara uppmärksamma det faktum att jag slet ut mig under helgen.

Becca Banyard

Absolut. Så låt oss prata lite om ledarskapskompetenser. Det är något vi tog upp på toppmötet om framgångsrikt distansarbete, och jag skulle gärna vilja höra vad du tycker om det. Vilka färdigheter kommer att vara mest framträdande hos ledare under 2021 och i framtiden?

Karen Weeks

Ja, jag tror att en av dem är allt vi har pratat om kring empati och ett människan först-perspektiv, samt att förstå hur det faktiskt påverkar verksamheten.

Jag har verkligen tur. Jag arbetar för ett företag, och har arbetat för företag, där ledarna förstår det här, eller hur? Jag behöver inte övertyga dem om att de måste behandla sina medarbetare som människor, men det finns många som inte känner så eller ännu inte har sett det. Så jag tror verkligen att, du vet, jag ogillar att formulera det så här eftersom det låter som ett straff: om du inte gör det här på rätt sätt kommer ditt team att berätta det för dig, och de kommer att säga upp sig och gå till ett företag som kommer att behandla dem rätt. 

En av de största lärdomarna från det senaste och ett halvt året är att människor nu förstår vad företagskultur är. Det handlar inte om pingisbord. Det handlar inte om gratis öl. Det handlar om: ”Tog du hand om mig under en pandemi? Upplevde jag att du brydde dig om den rasistiska orättvisa som pågick runt om i världen och i hela USA? Upplevde jag att du stöttade oss när vi uttryckte våra åsikter, oavsett vilken åsikt vi hade, under ett mycket svårt val här i USA?”

Du vet, det här är stunder då företag och ledare var tvungna att finnas där för sina team. Vi kan förmedla budskapet som HR, men om ledarna inte föregick med gott exempel kommer jag att påpeka det för dem.

Jag menar inte att det ska låta hotfullt. Det är sanningen. Det här är deras möjlighet att ta steget fram som ledare med empati, att förstå vad människor går igenom och koppla allt det till konkreta verksamhetsresultat som kommer att hjälpa våra företag att bli framgångsrika framöver, eftersom vi då kommer att ha rätt team och rätt engagerade team ombord. 

Relaterad läsning: Återgången till arbetet – vad bör din organisation göra?

Becca Banyard

Det var så bra. Jag intervjuade tidigare vår andra expert Anthony Clay, och han nämnde också empati som något som är så viktigt för ledare nu och framöver. 

Karen Weeks

Ja. Vi har pratat om det ett tag, och jag tror att det kanske äntligen har blivit verklighet och börjar bli hört. Jag hoppas det. 

Becca Banyard

Jag har bara ett par frågor till, och sedan avrundar vi. Skulle du säga att utbildning, coachning och personlig utveckling är viktigare än någonsin nu när vi har gått över till inte helt distansbaserat arbete, utan snarare en hybridmodell? 

Karen Weeks

Absolut. Och jag tror också att det finns så många nya sätt att göra det på.

Du behöver alltså inte flyga till San Diego eller någon annanstans för en konferens, eftersom konferensen kanske är virtuell. Så jag tror att utbildning och coachning för personlig utveckling också har blivit mycket mer lättillgängliga. Alla coacher har Zoom-samtal.

Jag tror att det finns så många fler möjligheter. Jag har till exempel sett hur gruppcoachningskurser blir alltmer populära, eftersom de skapar en känsla av gemenskap. Så jag tror att människor omvärderar sina karriärer, vad som är viktigt för dem och vart de vill ta sina karriärer. Och med det följer frågan: vilka färdigheter behöver jag utveckla för att kunna ta de stegen? 

Oavsett om mitt företag kommer att betala för det eller inte kommer jag att investera i min egen utveckling. Och jag tror att allt fler människor ser det på samma sätt. Särskilt nu.

Becca Banyard

Det låter bra! Så till den sista frågan, som är mycket viktig. Vilket är ditt favoritsnacks på kontoret? 

Karen Weeks

Åh, det var barkThins med kringlor i. Jag åt dem bokstavligen varje dag. Och jag har inte ätit dem sedan slutet av februari 2020. Jag köpte dem inte hemma eftersom jag visste att det skulle gå väldigt illa. Påsen skulle inte ha räckt dagen ut. Så jag har medvetet inte köpt dem, men det betyder att jag inte har ätit dem sedan februari 2020. Jag saknar dem så mycket! 

Becca Banyard

Herregud. Kanske finns det några där när du kommer tillbaka till kontoret, så att du kan få äta dem. 

Karen Weeks

Jag är säker på att de kommer att läggas till på kontorets inköpslista väldigt snabbt. Det är ju mitt team som sköter den listan.

Becca Banyard

Precis. Du kommer snart att få äta dig mätt på dem! Karen, det har varit så trevligt att prata med dig i dag. Tack så mycket för att du var här och delade med dig av så värdefulla insikter och kunskaper, både med mig och vår gemenskap. Jag ser verkligen fram emot att ha dig i vårt expertteam och att få höra mer från dig.

Karen Weeks

Tack så mycket.

Om du tyckte om att lyssna på den här podden kommer du att älska att lära dig av den här: Så hanterar du osäkerhet på arbetsplatsen.