Att gå från en karriär inom ekonomi till HR (med Carla Nordean från Squirrel Systems)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt hela tiden.

Timothy Reitsma

Min gäst i dag gick från ekonomi till HR på ett snabbt växande teknikföretag för ungefär tolv år sedan. Hon råkade höra att det kanske skulle öppnas en HR-tjänst, den första någonsin i organisationen. Hon tog kontakt, klev fram och utvecklades inom organisationen. I dag ska min gäst Carla berätta om sin syn på HR och vad som har väglett henne under karriären. Hon är nu chef för People and Culture på Squirrel. Det är ett stort teknikföretag här i British Columbias nedre fastlandsregion. Så stanna kvar medan hon delar med sig av sin filosofi, sitt ramverk och sin resa.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är värd för People Managing People. Välkommen till podden. Vi är människor som leder människor. Och vi vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare, entreprenörer, mellanchefer och teamledare. Vi leder människor – och ja, vi arbetar med mänskliga resurser, men vi är inte HR, åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vi har som mål att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre, om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, då ska du följa med oss. Fortsätt lyssna på podden för att hitta de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare mer effektivt. Och medan du lyssnar får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på PeopleManagingPeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Tack för att du är med mig i dag, Carla.

Jag är så glad att du vill vara med i podden och berätta lite om dig själv, din resa genom olika teknikföretag och ja, du vet, jag betraktar dig som en vän. Vi arbetade tillsammans i flera år. Inte längre, men det gjorde vi tidigare. Så tack för att du är med.

Carla Nordean

Tack för att du bjöd in mig. Och tack för den här möjligheten. Jag har aldrig varit med i en podd tidigare, så det här är en spännande ny erfarenhet för mig.

Timothy Reitsma

Då kan du lägga till det i ditt cv eller på LinkedIn eller var du nu tycker att det passar. Men när vi förberedde den här podden och pratade om din resa genom företaget, där vi också arbetade tillsammans, samt ditt byte till ett annat företag, tänkte jag att det skulle bli ett bra samtal och en bra halvtimme eller kanske ett par timmar. Vi får se hur inspelningen utvecklar sig. Jag skulle gärna börja med att du berättar lite om dig själv och kanske delar med dig av ett av dina kärnvärden.

Carla Nordean

Ja, det låter bra. Jag är för närvarande chef för People and Culture på ett företag här i Burnaby som heter Squirrel. Jag började för fem och en halv vecka sedan, så jag håller fortfarande på att komma in i rollen och förstå hur allt fungerar. Men det är en fantastisk organisation. Jag är väldigt glad över att vara en del av teamet för People and Culture här. Jag har arbetat i teknikvärlden i ungefär 20 år. Jag har arbetat med HR, People and Culture i ungefär tolv år. Jag började min resa på teknikföretaget där du och jag arbetade tillsammans. Mitt centrala kärnvärde är omsorg. Det handlar självklart om att bry sig om människor, men också om att bry sig om allt man gör.

Att vara medveten och ha en tydlig avsikt i allt man gör.

Timothy Reitsma

Jag tycker att det är ett så viktigt värde för någon som arbetar med People and Culture. Om du sa att du inte brydde dig om människor skulle vi ha ett helt annat samtal. Du har arbetat inom teknik i ungefär 20 år, som du nämnde, och vi arbetade tillsammans i ungefär åtta år. Du var på företaget i tolv av dina 20 år. Var började du om det inte var inom HR?

Carla Nordean

När jag började på teknikföretaget där vi båda arbetade anställdes jag på ekonomiavdelningen i en roll på ingångsnivå. Jag försökte helt enkelt få in en fot i företagsvärlden. Jag visste att jag så småningom ville arbeta med HR, men samtidigt började jag utbilda mig för att få min certifiering inom personaladministration på BCIT. Jag började alltså inom ekonomi och företaget hade ungefär 50 anställda vid den tiden. De hade aldrig haft en HR-person och hade fortfarande ingen. De flesta HR-liknande funktioner sköttes antingen av en controller, som jag rapporterade till och som ansvarade för löner, förmåner och mycket annat, eller av respektive rekryterande chef, som tog hand om sina egna rekryteringsbehov, medarbetarnas prestationer och liknande. Det innebar att många bar många olika hattar, vilket är svårt i ett nystartat teknikföretag.

Timothy Reitsma

Jag tycker att vi ska gå in lite mer på det och måla upp bilden. När du började var företaget omkring 50 personer. Nu består det, som du vet, av hundratals personer och är en del av ett Fortune 500-företag. Det är alltså en enorm organisation och du har sett och varit en del av mycket av den tillväxten. Hur var det i början inom teknik? Du började inom ekonomi, men hur var det? Du antydde att alla tog på sig mer ansvar. Hur fungerade det? Accepterade alla det?

Carla Nordean

Det var verkligen distraherande för alla chefer, eftersom det inte fanns särskilt mycket tydlighet kring hur saker skulle göras. Inte många processer var utarbetade. Några policyer fanns på plats, men det saknades konsekvens i hur de olika cheferna arbetade och det fanns ingen riktig överblick över processerna eller strategin ur ett medarbetarperspektiv. Det var distraherande. Det första jag tog tag i var rekrytering, eftersom företagets tillväxt var otrolig. Det pågick ständigt intervjuer, urval, referenstagning och alla möjliga aktiviteter som tog mycket tid och som behövde stöd för de chefer som befann sig i en tillväxtfas.

Det var det första jag klev in i. Jag råkade höra dem säga att de kanske borde skaffa en HR-chef eller anställa någon som kunde ta hand om detta. Från mitt lilla hörn sa jag: ”Kan ni ge mig en chans? Kan jag kliva fram och hjälpa till med en del av det här?” Jag fortsatte att sköta min ekonomroll, leverantörs- och kundreskontra och det andra jag hade anställts för, men tog också på mig en del av rekryteringsarbetet. Det var så jag fick in en fot och blev företagets HR-person.

Timothy Reitsma

Låt mig bara försäkra mig om att jag har förstått rätt. Du började på ett teknikföretag inom ekonomi, med kund- och leverantörsreskontra. Du råkade höra en av grundarna eller cheferna säga att de behövde anställa någon inom HR, eftersom företaget växte mycket snabbt, både när det gällde antalet medarbetare och intäkter. Vad tror du hade hänt om du inte hade hört det samtalet?

Carla Nordean

Jag vet inte vad som hade hänt. Jag antar att jag kunde ha fortsatt på ekonomispåret och utvecklat min karriär inom ekonomi. Jag vet inte hur länge jag hade trivts med det. Jag tycker om vissa delar av ekonomi, men jag hade förmodligen gått vidare till ett annat företag efter ett tag, när jag hade avslutat min utbildning på BCIT och börjat se mig om efter något annat.

Timothy Reitsma

Det finns en inofficiell lärdom här för grundare. Om företaget växer och du vet att du behöver hjälp inom vissa områden kan det redan finnas personer i teamet som brinner för sin nuvarande roll men också har en annan passion de vill följa. Berätta för teamet i stället för att låta ett samtal vid vattenautomaten vara det som avgör. I ditt fall råkade du höra samtalet och tog chansen. Du visste att du ville arbeta med HR. Var rekrytering den enda möjligheten i organisationen på 50 personer, eller uppstod fler möjligheter när du växte in i rollen?

Carla Nordean

Det fanns massor av möjligheter. När jag hade börjat bära den hatten till viss del började några av teammedlemmarna se mig som sin HR-person, trots att jag ännu inte hade den titeln. De började ställa frågor som: ”När ska mitt utvecklingssamtal äga rum? Jag skulle ha haft ett förra året, men det har fortfarande inte blivit av. Vad händer?” Jag började undersöka när de senaste utvecklingssamtalen hade ägt rum, hur de hade hanterats och hur formuläret såg ut. Sedan försökte jag samla ihop dokumenten och föreslå ett nytt system för att följa upp, övervaka och hantera prestationer. Det systemet utvecklades flera gånger under åren när företaget och jag själv växte och lärde oss.

En stor del av möjligheten var att jag utbildade mig samtidigt. När jag lärde mig saker i klassrummet kunde jag direkt använda kunskaperna i arbetet och lägga till nya idéer längs vägen. Det var en fantastisk möjlighet för mig och jag tror att det också var en fördel för företaget.

Timothy Reitsma

Du lyfter fram en mycket intressant poäng: människor började komma till dig och ställa frågor. När är mitt utvecklingssamtal? Hur får jag information om våra förmåner? Jag har pratat med grundare och ledare i organisationer som saknar HR, men deras medarbetare efterfrågar de här sakerna. Människor vill ha uppföljningar, utvecklingssamtal och struktur kring den mänskliga sidan av arbetet. Du började alltså i princip från noll och behövde bygga upp arbetet med människor från grunden. Stämmer det?

Carla Nordean

Ja, det tror jag. Det fanns absolut viss struktur. Det fanns smarta personer som skapade företaget, som du vet. De hade många bra idéer och vissa saker fungerade redan. Men utan någon som ägde området People and Culture och HR-funktionen blev det ett lapptäcke av delar som satts ihop för att täcka de grundläggande behoven. Lönehantering och förmåner fanns. Det fanns ett formulär för prestationshantering och en personalhandbok. Men vem hade överblick över helheten? Vem såg hur delarna hängde ihop och tog ansvar för hela medarbetarupplevelsen?

Timothy Reitsma

Det är en viktig poäng. Allt ligger inte nödvändigtvis på HR:s ansvar, särskilt inte i början. Det finns fortfarande behov av att följa upp semester, sjukdagar, förmåner och allt annat som hör till. Det är viktigt att ha struktur kring detta. Men en särskild HR-person eller People and Culture-person effektiviserar mycket av processen och ger medarbetarna en tydlig kontaktväg. Du nämnde Maslows behovshierarki. Du har anpassat en sådan modell för HR genom åren. Kan du berätta om den?

Carla Nordean

Jag älskar den modellen. Jag kan inte ta åt mig äran för att ha skapat den, eftersom jag såg en annan HR-ledare presentera den. När jag såg den tänkte jag att den verkligen gav mening. Jag har gjort den till min egen filosofi om HR, människor och kultur.

Den liknar Maslows behovshierarki. Först kommer de grundläggande behoven, som mat och vatten. Nästa nivå är skydd och trygghet. Därefter kommer kontakt med andra människor och högst upp självförverkligande. För mig handlar de grundläggande kärnfunktionerna inom HR om sådant som löner, förmåner, tydliga rekryteringsprocesser, avtalsmallar, en definierad introduktionsprocess och någon form av HR-system. Det är sådant som inte går att förhandla bort. Om du inte betalar människor är det ett problem.

Det är den grundläggande nivån där du börjar bygga förtroende med medarbetarna. Det finns en överenskommelse: om du utför arbetet betalar vi dig ett visst belopp. Om vi inte betalar dig förlorar du förtroendet. Sedan måste det också finnas mekanismer för att hantera fel. Vi är människor och lönefel händer. Hur hanterar vi dem utan att förlora förtroendet? Vi måste ta dem på allvar, rätta dem så snart som möjligt och bygga ut funktionerna kring de här kärnområdena.

Nästa nivå kallar jag medarbetarföreträdande. Det omfattar till exempel arbetsrelationer och att medarbetare har en trygg plats att vända sig till när de har en oro, en fråga eller en konflikt med en kollega eller chef. Det ska finnas en plats för information, hjälp och stöd. Där ingår också medarbetarengagemang: hur mäter vi det och hur använder vi resultaten för att göra förändringar, skapa en arbetsplats där människor vill stanna och rekommendera andra att börja? Det handlar även om att utveckla medarbetarna genom att förstå deras styrkor och hur vi kan använda dem.

Nästa nivå är ledarföreträdande. Det handlar inte bara om individuella medarbetare utan också om chefer, arbetsledare, direktörer och personer som leder andra. Hur gör vi ledarna effektiva? Hur ger vi dem rätt kompetenser så att de kan coacha sina team och själva få stöd? När förtroendet finns kan HR fungera som rådgivare på ledningsnivå och bidra till exempelvis strategisk personalplanering.

På toppen finns affärspartnerskap. Där kan HR ha störst påverkan på verksamheten genom att delta i att bygga företagets kultur, samarbeta med andra ledare kring företagets framtid, tillväxtstrategi och långsiktiga vision. Genom hela hierarkin bygger vi förtroende. Om du bryter förtroendet på en lägre nivå måste du börja om och bygga upp det igen. Samtidigt måste värderingarna alltid vara centrala i allt du gör. På så sätt blir du också en förvaltare av organisationens värderingar.

Det är en kort sammanfattning av min filosofi om HR, människor och kultur.

Timothy Reitsma

Jag tog febrilt anteckningar. Det var lite själviskt av mig eftersom jag berättade för dig att jag har börjat i en ny roll som personaldirektör inom den ideella sektorn. Vi liknar i praktiken ett nystartat företag där vi bygger upp rekrytering och fantastiskt samhällsengagemang kring ungas psykiska hälsa. Organisationen har funnits länge, men håller på att ställa om och förändra allt. Det du nämnde om löner, förmåner, medarbetarföreträdande, ledarföreträdande, affärspartnerskap och kulturstrategi är precis det som har präglat min senaste vecka.

Du nämnde att förtroende är centralt i allt. Hur bygger man förtroende, ur ett HR-perspektiv eller mer generellt?

Carla Nordean

För mig börjar förtroende med att ge förtroende. Jag försöker tro att personen framför mig har goda avsikter och utgår från det. Sedan handlar det om att vara öppen, sårbar och villig att dela med sig av misslyckanden, framgångar och allt däremellan. Och att lyssna. Jag tror att det är en av mina styrkor och där min omsorg visar sig. Lyssna som om du bryr dig, genuint bry dig om vad personen framför dig säger. Då känner personen att den har blivit hörd.

Även om ni till slut inte är överens om en fråga vet personen åtminstone att den blev hörd. Det gör det lättare att acceptera beslutet. Det är mitt spontana svar.

Timothy Reitsma

Och jag kan bekräfta det. Jag har känt dig i över tio år och du ger förtroende och bryr dig genuint. Det märks i ditt kärnvärde. Om ett litet team eller en grundare bestämmer sig för att utse någon till HR, utan budget för att anställa en ny person, räcker det då att skicka ett mejl och säga att medarbetarna nu kan vända sig till den personen? Eller krävs det mer än att utse en HR-företrädare?

Carla Nordean

Jag tycker att det är viktigt att ge personen stöd, oavsett om det sker genom ett mejl, ett möte med hela organisationen eller något annat. Man kan säga: ”Den här personen har valt att ta ansvar för de här funktionerna. Se personen som er kontakt i alla sådana frågor.” Det stödet och den förankringen är en del av arbetet.

Mycket kommer sedan att ligga på individen och dennes förmåga att bygga relationer. Det är viktigt att ge personen rätt förutsättningar och att välja någon med rätt styrkor, som är motiverad och drivs av att bygga relationer. Personen bör vara intresserad av att utvecklas inom området och vilja skapa långsiktiga relationer med människor. Det är en bra början, men mycket handlar om att personen själv börjar bygga relationer med dem som den stöttar.

Timothy Reitsma

Med andra ord: mycket kaffe.

Carla Nordean

Ja. Jag började i min nuvarande roll för fem och en halv vecka sedan. Det första jag gjorde var att boka möten med alla ledare i organisationen. Under det första mötet frågade jag om det var okej att vi bokade återkommande individuella möten, så att vi kunde ha en regelbunden kontaktpunkt och hålla varandra uppdaterade. Vi skulle träffas även däremellan och ha spontana samtal, men det skulle finnas en bestämd tid då vi kunde mötas.

Inte en enda person sa att den inte ville göra det. Nu har jag återkommande möten och eftersom jag är inne på min andra månad börjar de första mötena återkomma. Man märker att vissa undrar vad syftet är. Då brukar jag säga att syftet är att ha en kontaktpunkt, dela idéer och ge information som kan vara användbar. Som medlem av ledningsgruppen kan jag ha information som är intressant för dem och som jag kan förmedla eftersom jag har örat mot marken.

Det fungerar väldigt bra. En tidigare kollega föreslog för några år sedan att jag skulle ha regelbundna individuella möten. Först tänkte jag: Hur ska jag hitta tid att träffa alla ledare? Men hon uppmuntrade mig på rätt sätt och jag gjorde det. På det tidigare företaget började människor till slut säga att de verkligen såg fram emot våra möten. Det var mycket givande. Det handlar om att skapa tid och utrymme.

När kontakten är regelbunden blir det inte bara ”nu har vi ett problem, låt oss gå till HR”. I stället kan man prata proaktivt, planera tillsammans, brainstorma och dela idéer. Det blir roligare än att HR bara förknippas med problem.

Timothy Reitsma

Jag pratade nyligen med någon om att föra tillbaka människan till mänskliga resurser. Det är grunderna, som du sa: löner, förmåner och fundamentala processer måste fungera. Men även de har en mänsklig del. Vi kan bara förstå vad människor behöver och var vi kan stödja dem genom att prata med dem och sitta ner tillsammans. Jag är säker på att du har lärt dig saker i dina individuella möten som har påverkat ledningsgruppen. Det handlar om mer än utvecklingssamtal, nyckeltal och mål. Det handlar om att mötas på en personlig nivå.

Carla Nordean

Ja. Ofta handlar det om att skapa kontakt mellan andra personer. Ibland har jag ett individuellt möte med någon och frågar: ”Har du pratat med den personen om det här? Ni tänker samma sak och borde kanske samarbeta i stället för att göra samma arbete två gånger.” Sådana möjligheter dyker hela tiden upp. Det är ett sätt att skapa kontakter, höra vad som händer på frontlinjen och hålla sig uppdaterad om vad som händer i olika team.

Timothy Reitsma

En personalchef eller People and Culture-ledare är en värdefull resurs och en värdefull investering i alla organisationer. Du började som en person, hjälpte till att bygga teamet och arbetade i en organisation som hade tre eller fyra hundra personer när du slutade. Nu arbetar du i en ny organisation som ledare för People and Culture. Våra lyssnare kanske tänker: Carla, du har övertygat mig om att anställa inom HR. Vilka är de viktigaste lärdomarna?

Carla Nordean

En sak vi talade om tidigt är att se inom den egna organisationen. Om det finns personer som är intresserade, vill kliva fram och utveckla sin karriär inom People and Culture, finns det knappast något bättre sätt att behålla bra medarbetare än att låta dem använda sina styrkor och följa sina ambitioner.

Låt människor kliva fram, lita på dem och ge dem mandat. Det är särskilt viktigt i entreprenöriella nystartade företag. Grundarna har skapat allt som finns i organisationen och det kan vara svårt att kliva åt sidan och låta någon annan ta ansvar för exempelvis prestationshantering eller nya rekryteringskrav. Grundarna ska självklart vara delaktiga – det är ett partnerskap – men det måste finnas balans och mandat. Låt personen experimentera och göra det som verkar rätt, särskilt om du litar på personen du har anställt, internt eller externt.

Den andra saken är att fokusera på en sak i taget. Det är lätt att få tusen bra idéer, men man kan inte göra allt. Det finns alltid fler bra idéer än tid att genomföra dem. Det är svårare att säga nej och bestämma vad man inte ska göra. Fokusera på det som har störst påverkan på People and Culture just nu. Slutför det och få det att fungera. Välj sedan nästa sak.

Till slut minskar högen och du kan se tillbaka och tänka: ”Nu har vi verkligen byggt upp en People and Culture-funktion.” Börja med grunden och arbeta dig uppåt, samtidigt som du bygger förtroende längs vägen. Till slut når du toppen med strategi, kultur och allt som hör till.

Och håll fast vid dina värderingar. Förstå vilka värderingar du har och vilka beteenden och attityder du vill se hos människorna i organisationen. Integrera värderingarna i allt du gör. Anställ och avsluta anställningar utifrån värderingarna och håll fast vid dem i allt du genomför. Det är mitt viktigaste råd.

Timothy Reitsma

Jag blir nästan mållös eftersom det här passar så väl med det jag arbetar med just nu. Det är lugnande att höra: fokusera på en sak i taget. Det råder ingen brist på bra idéer i organisationer. Jag tycker också om det du sa om att se inom den egna organisationen om man behöver en HR-resurs. Lita på människor och ge dem mandat. Mikrostyrning tar död på allt, enligt min mening. Fokusera på en sak och förankra den i värderingar och beteenden.

Din modell är fantastisk. Vi måste be dig skriva ett blogginlägg om den någon gång och förklara den mer detaljerat. Du har haft en imponerande resa, från ekonomi till HR och nu som ledare för People and Culture i en stor organisation. Det har varit roligt att följa din resa. Tack för att du ville vara med, Carla.

Carla Nordean

Tack för att jag fick vara med. Jag har haft tur och många saker har gått bra längs vägen. Jag har fått möjligheter och tagit vara på dem, men jag har också fått mycket stöd av andra. Det här har varit fantastiskt. Det är alltid roligt att få prata med dig och jag uppskattar verkligen möjligheten.

Timothy Reitsma

En sista sak innan vi avslutar. Om du lyssnar och funderar på ditt arbete med personalledning kanske det redan finns en Carla i din organisation. Lyft frågan. Du vet aldrig – det kan finnas en stjärna som bara väntar på möjligheten. Tack igen, Carla, för att du var med. Och tack till alla som lyssnar. Vi vill gärna höra vad ni tycker. Kontakta oss på LinkedIn eller via PeopleManagingPeople.com. Som alltid får du gärna prenumerera på vår podd. Jag hoppas att alla får en fin dag.