Så bygger du ett energiskt och produktivt team (med Brendon Baker från Valuable Change Co.)

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Brendon Baker

Momentum är inte motivation. Det är användbart att skilja dem åt. Motivation är smalt. Motivation är bara en del av momentum. Motivation handlar helt enkelt om: hur får vi någon att göra något för vår skull? Hur motiverar vi dem att göra något för vår skull? Därför är det mycket smalt. Momentum är bredare. Det handlar verkligen om att bedöma var våra team befinner sig.

Timothy Reitsma

Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare. I dagens program har vi Brendon Baker, författare till den fantastiska boken Valuable Change. Vi ska undersöka frågan: hur skapar vi hopp och energi i våra team och organisationer?

Vi går på djupet med en idé som kallas momentumvägen. Den hjälper dig att diagnostisera den aktuella momentum-nivån hos varje medlem i ditt team och ger dig sedan en tydlig strategi för vad du behöver införa för att bygga upp och fortsätta utveckla momentum.

Hej, Brendon! Välkommen till People Managing People-podden. Det är så roligt att ha dig här. Om några minuter ska vi gå in på din bok Valuable Change. Jag kommer att återkomma till den genom hela podden, eftersom alla som lyssnar verkligen borde skaffa den. Den bryter ner ledarskap, förändring och projekt på ett så briljant sätt.

Men varmt välkommen till podden.

Brendon Baker

Tack så mycket för att jag fick komma. Det är ett verkligt nöje att vara här.

Timothy Reitsma

Innan vi går in på det, varför berättar du inte lite om dig själv för våra lyssnare? Lite om vad du arbetar med, var du befinner dig och allt sådant.

Brendon Baker

Absolut. Jag heter Brendon Baker.

Jag har startat Valuable Change Co. och det jag är besatt av är att hjälpa förändringsledare att skapa verkligt värde. Under hela min karriär har jag burit i princip alla hattar inom förändringsområdet. Jag har arbetat med projektledning, lett förändringar, gett stöd och haft i stort sett alla roller man kan tänka sig.

Vi gjorde misstag och lärde oss av dem. Genom det lyckades jag skapa värde i några av de mest komplexa situationerna. Ett återkommande tema var att det är styrkan i förändringsledarskapet som gör skillnaden. Därför är jag så engagerad i att hjälpa förändringsledare att skapa verkligt värde.

Men på vägen hittade jag också ett sekundärt uppdrag: att bekämpa onödig komplexitet. Vi har alla en tendens att överkomplicera saker. Vi glömmer ibland Ockhams rakkniv: den enklaste förklaringen är vanligtvis den korrekta.

Vi utgår från antagandet att om något är mer komplext så måste det vara rätt. Om det inte är en process i femton steg är vi inte intresserade. Därför vill jag hjälpa människor att återinföra en del av den enkelheten i sina liv.

Timothy Reitsma

Jag har redan så många frågor utifrån din introduktion. Som du sa under förberedelserna inför programmet brukar jag ofta gå långt utanför manus. Jag vet redan vart jag vill gå med det här, men jag har ett par standardfrågor som jag har börjat ställa i podden.

Den första är: vad innebär det att vara ledare?

Brendon Baker

Jag tänker ta mig lite konstnärlig frihet och omformulera frågan. Jag tolkar den som: vad innebär det att vara förändringsledare?

Timothy Reitsma

Jag gillar det.

Brendon Baker

En förändringsledare är någon som driver förändringen holistiskt utan att fastna i detaljerna kring frågan ”vad gör vi?” eller i alla intressenter och allt annat. Det handlar om förmågan att driva förändringen ur ett helhetsperspektiv.

Framför allt gör de fyra saker bra. De skapar en stark och tydlig förändringsberättelse. De skapar och skyddar förändringsmomentum. De skapar det jag kallar en 80/20-plattform för förändring, så att det blir enklare för alla att genomföra den. Slutligen använder de strategiskt inflytande.

Jag kallar dem medvetet för förändringens tre ringar, eftersom jag har lagt märke till att förändringsledarskap sprider sig som ringar på vattnet. Man måste få kärnan rätt, och sedan sprider det sig in i teamet, utanför teamet och hela vägen till klienter och kunder. Det finns en mänsklig spridningseffekt.

För att illustrera detta vill jag ställa en fråga till dig, Tim. Berätta om din senaste erfarenhet av att äta ute. Har du nyligen varit på en restaurang eller något liknande?

Timothy Reitsma

Ja, min fru och jag hade en fantastisk dejt på nyårsafton. Eftersom den här podden förmodligen publiceras flera månader senare har vi hunnit gå på några dejter sedan dess, men ja, vi hade en fantastisk upplevelse.

Brendon Baker

Utmärkt. Låt mig fråga dig detta. Om servitören hade varit sarkastisk, otrevlig och gett intrycket av att inte vilja vara där, hade din upplevelse då varit lika positiv?

Timothy Reitsma

Absolut inte. Maten kunde ha varit fantastisk, men vi hade tänkt efter en extra gång innan vi gick tillbaka.

Brendon Baker

Precis. Det är en enkel illustration av den spridningseffekten. Servitören kanske hade en dålig dag och tog ut det på kunderna, som sedan fick en negativ upplevelse. Men det kanske inte ens var servitören som hade den dåliga dagen.

Det kan ha varit restaurangchefen. Han tog ut det på personalen, som sedan tog ut det på kunderna, och det sprider sig vidare. Det är en enkel illustration, men det skrämmande är att jag har sett exakt detta hända i en förändring värd flera hundra miljoner dollar.

Timothy Reitsma

Oj.

Brendon Baker

Ledarskapet var skakigt och instabilt. Kärnan var instabil. Det spred sig till förändringsteamen, som också blev instabila. De fastnade i förtvivlans djup. Deras momentum var lågt och det spred sig till slut till alla externa intressenter. Förändringen misslyckades.

Timothy Reitsma

Det är ett dyrt misstag. Det påminner mig om en förändring jag själv gick igenom för många år sedan. Jag ingick i ett integrationsteam i ett företag som hade blivit uppköpt. Förändringsteamet som kom in granskade alla våra system och processer.

Jag glömmer aldrig när en av ledarna kom in och sa: ”Tim, du har byggt ett fantastiskt system för ditt team och fantastiska processer, men vi ska kasta bort allt och du ska göra det på mitt sätt.” Det var allt. Precis som i din illustration, hur tror du att jag reagerade? Var det ”Toppen, det låter bra” eller var det ”Okej, nu kör vi”?

Brendon Baker

Exakt. Så om vi återgår till frågan är förändringsledarskap förmågan att driva förändringen holistiskt, att ha dessa spridningseffekter i åtanke och hålla förändringen framåtriktad genom flera olika vägar.

Timothy Reitsma

Det påminner mig om en annan poddgäst som pratade om att ledarskap är energi. När du säger ringar på vattnet ser jag den energin. Om jag vaknade på dåligt humör, behövde synka med mitt team och förde över den energin till teamet, skulle de sedan ta med sig den till andra interna eller externa intressenter. Det finns ringar som påverkar hela organisationen, oavsett om vi tänker på det eller inte.

Jag gillar den bilden. Vi är förändringsledare hela tiden. Vi ändrar riktning, nyckeltal, mått och strategier hela tiden.

Nästa fråga hänger ihop med detta. Här på People Managing People har vi som mål att bygga en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör det? Vad innebär det att bygga en bättre arbetsvärld?

Brendon Baker

För mig handlar det om att skapa det jag kallar en 80/20-plattform. Jag vill gärna berätta en historia som illustrerar detta. Den handlar om den omöjliga segern, om en italiensk man som på egen hand besegrade nazisterna i en tävling 1935.

Han hette Tazio Nuvolari. Han var italiensk Grand Prix-förare i Tysklands Grand Prix 1935. Tävlingen hade utformats av Tredje riket för att bevisa att tyskarna var bäst i världen. Tanken var att en tysk förare i en tysk bil skulle vinna.

För att säkerställa det hade Tredje riket gett de tyska stallen, Auto Union och Mercedes, enorma summor pengar för att bygga bättre bilar. Deras bilar var snabbare och kraftfullare, tog kurvor bättre och hade bättre fjädring. De låg långt före. Sedan hade vi Tazio Nuvolari, en italiensk förare i en italiensk bil.

Han körde en tre år gammal Alfa Romeo. Att säga att han var underlägsen vore en underdrift. Tävlingsdagen kom, banan var våt och Tazio hade kvalat bra. Men när loppet startade fick han en fruktansvärd start och tyskarna försvann framför honom.

Men han hade ett knep. Han hade utvecklat en ny teknik: fyrhjulssladd. På den våta banan använde han tekniken i kurvorna och tog tillbaka ledningen. Han behöll den ungefär halva loppet, tills det var dags för depåstopp.

Tazio kallade in bilen, men bränslepumpen gick sönder. Depåteamet kämpade för att fylla på bränsle med flaskor och allt annat de kunde hitta. Till slut var bilen fylld, men han hade förlorat flera minuter. Loppet verkade över.

Men han körde som en besatt och tog sig från åttonde till sjunde, sjätte, femte plats och vidare. På sista varvet låg han tvåa och pressade den tyska bilen framför honom. Den tyske föraren hade planerat ett depåstopp för nya däck men kunde inte göra det utan att förlora ledningen. Däcken höll inte och exploderade på sista varvet. Tazio tog ledningen och en italiensk förare i en italiensk bil vann Tysklands Grand Prix.

Det är en klassisk underdog-historia. Men om vi tittar på topp tio ser vi att platserna två till nio innehades av Mercedes och Auto Union. Åtta av tio hade alltså den bättre bilen.

Frågan är: bygger vi företag kring enastående talanger som Tazio, eller bygger vi företag som bäddar in ett människocentrerat sätt att tänka och skapar en plattform för de 80 procenten?

Att skapa ett företag som bäddar in lärande, mänsklig förmåga, förbättring och momentum – det är för mig framtiden för arbetsvärlden. Vi måste bädda in fler mänskliga aspekter så att de 80 procenten kan prestera snabbare.

Det fina med historien är att Tazio själv visste svaret. Den säsongen hade han sökt till det tyska Auto Union-stallet, men fått avslag.

Timothy Reitsma

Det är en fantastisk och inspirerande historia, inte bara om underdogen utan också om hur vi kan tillämpa den på framtidens arbetsliv. När vi ser oss omkring i våra organisationer finns det så mycket talang. Skapar vi utrymme för den att utvecklas och växa? Skapar vi möjligheter till lärande och momentum?

Det handlar inte bara om toppresterarna. En toppresterare kanske är den mest högljudda personen, men det kan lika gärna vara underdogen som arbetar tyst och har mycket att bidra med utan att vi har låst upp den potentialen.

Att bygga en bättre arbetsvärld handlar om att skapa momentum. Hur gör vi det? I kapitel fem citerar du John C. Maxwell: ”Momentum löser 80 procent av dina problem.” Om framtidens arbetsliv och en bättre arbetsvärld handlar om momentum, hur skapar vi det? Var börjar vi?

Brendon Baker

När jag tänker på momentum är det första jag vill säga att momentum inte är motivation. Motivation är smalt och bara en del av momentum. Momentum är bredare och handlar om att bedöma var våra team befinner sig.

Befinner de sig i förtvivlans djup, eller står de på hustaken och ropar av glädje över det du försöker förändra och leda? Eller befinner de sig någonstans däremellan?

Jag tänker på momentum som en x- och y-axel. Jag har ett verktyg i boken som kallas ”momentumvägen”. På y-axeln har vi hopp, från lågt till högt. På x-axeln har vi energi, från låg till hög. Det är inte en rak 45-graderslinje där hopp och energi ökar i samma takt.

Det vanliga misstaget är att tänka: hur motiverar vi människor? Om ett team befinner sig i förtvivlans djup, räcker det inte med motivationstekniker.

När jag säger förtvivlans djup menar jag människor som räknar minuterna tills arbetsdagen är slut, inte har någon sjukfrånvaro kvar eftersom allt redan har använts, inte har någon semester kvar och inte vill vara där. De känner sig fast. Det är låg energi och lågt hopp. De är ofta cyniska, svåra att hantera och slår ifrån sig.

Timothy Reitsma

Jag kan föreställa mig en sådan cynisk person som får höra vart vi ska och vad vi gör och bara rycker på axlarna: ”Jag bryr mig inte.”

Brendon Baker

Precis. De bryr sig inte eftersom både hoppet och energin är så låga. Fällan är att man försöker motivera dem.

Motivation handlar om att skapa energi. Men vägen från hopp till energi är inte rak. Den lutar kraftigt mot hopp först och därefter mot energi. Lärdomen är att vi som ledare måste bygga hopp först.

Hopp är en känsla av optimism både inför det man gör i organisationen och inför ens personliga plats i organisationen. Energi är närmare entusiasm, uppmärksamhet och beredskap inför det som behöver göras härnäst.

Vi behöver bygga hopp först. Momentumvägen består vanligtvis av fem stadier: förtvivlan, rädsla, hopp, motivation och slutligen fanatism.

Motivation är alltså inte slutpunkten. Tänk på människor som är besatta av Apple och campar utanför butiker för att få den senaste iPhone-modellen. Belöningen och känslan av tillhörighet är så starka att de gör det oavsett besvären. Det är fanatism och det är dit vi som ledare bör sträva.

Timothy Reitsma

Har du under din karriär sett många organisationer lyckas skapa interna fanatiker?

Brendon Baker

Innan jag ger exempel vill jag förklara de två mekanismer som hjälper till att skapa fanatism. Om du har ett motiverat team med energiska högpresterare är nästa steg att skapa en känsla av tillhörighet och positiv störning.

I förändringsarbete ser man sällan människor campa över natten, men man ser människor stanna sent, prata om förändringen och skapa marknadsföring genom mun-till-mun-metoden internt. Det är guldstandarden.

Först behöver du skapa en känsla av tillhörighet. Människor ska känna: ”Här hör jag hemma. Jag älskar det jag gör. Det här är jag.”

Det andra steget är positiv störning. Det handlar om att göra något annorlunda. Jag arbetar en hel del med mycket byråkratiska och hierarkiska myndigheter, bland annat eftersom jag bor i Canberra.

I en sådan miljö kan man skapa positiv störning genom att platta till beslutsfattandet. I ett projekt skapade vi ett möte för att lösa problem. En gång i veckan kom den högsta chefen ner till projektet. Projektteamet tog med sig sina frågor, utan filter, och han fattade beslut på plats.

Det som normalt tog tre till fyra veckor, ibland sex veckor, kortades till en vecka. I en startupmiljö hade det kanske ansetts långsamt, men i en myndighetsmiljö var det oerhört snabbt och helt nytt. Det skapade positiv störning och människor började prata om att besluten faktiskt blev fattade varje vecka.

Momentum ökade. De visste att beslut skulle fattas, hade en tydlig vision och kände tillhörighet. Det är ett enkelt exempel på hur positiv störning, kombinerad med tillhörighet, skapar entusiastisk marknadsföring genom mun-till-mun-metoden.

Timothy Reitsma

Jag kan se det framför mig. Om jag befinner mig i förtvivlan och tror att ett beslut tar sex veckor, får jag plötsligt hopp när besluten fattas varje vecka. Energin ökar eftersom jag vet att mina insatser kan leda till snabbare beslut.

I en teknikstartup kan beslut ibland fattas så snabbt att man knappt hinner dricka vatten. Jag gillar också hur du kopplar detta till tillhörighet. Det handlar inte om att skapa en familj, utan om att skapa en gemenskap där människor kommunicerar, har en röst och känner att de hör hemma.

Brendon Baker

Det är precis den fråga vi som ledare bör ställa: hur får vi våra team att prata om oss, helst på ett positivt sätt? Hur får vi dem att prata om oss på puben på fredagen?

Det får oss att tänka på hur vi bygger gemenskap och skapar positiv störning. Den positiva störningen ger dem något att prata om. Utan den finns det inget att prata om.

Timothy Reitsma

Låt oss utforska positiv störning lite mer. Det är inte ett uttryck vi använder varje dag på arbetsplatsen. Hur börjar vi som ledare skapa den utan att bara komma in och säga ”nu ska ni göra på mitt sätt”?

Brendon Baker

Ofta är det senare just det som händer. Mitt råd är att först ta reda på var människorna befinner sig på momentumvägen. Försök inte skapa fanatism om du inte ens vet om människor känner hopp eller tillhörighet.

Om teamet är motiverat och du har byggt en tydlig vision kan du börja titta på organisatoriska problem och lyssna. I myndighetsexemplet var sex veckors beslutsfattande ett stort problem. Att korta processen och skapa en helt platt struktur var mycket störande på ett positivt sätt.

I en startup där beslut fattas extremt snabbt kan störningen i stället vara att skapa ordning och en tydlig vision. Snabba beslut kan lätt leda till kaos. Man måste identifiera organisationens viktigaste problem och experimentera.

När teamet redan är motiverat känner det sig tryggt nog att misslyckas, reflektera och lära. Experimenten visar vad som fungerar och det är så man skapar störning genom att prova nya saker.

Timothy Reitsma

Det börjar alltså med att lyssna, ställa bra frågor och lära sig. Som ledare måste vi lyssna aktivt, stänga av distraktioner och förstå det nya eller nuvarande teamet. Det som fungerade i ett tidigare team kanske inte fungerar i det nya.

Jag har arbetat i organisationer där jag misslyckades och blev utskälld. Då går man snabbt från motivation eller fanatism till rädsla. Kan människor känna sig rädda i våra organisationer? Kan de ge oss bra återkoppling? Har de tillåtelse att experimentera?

Brendon Baker

Ja, det fanns absolut rädsla i början. Vi hade tur eftersom chefen var lätt att ha att göra med och mycket personlig. Det gjorde att rädslan försvann snabbare.

Efter några veckor vägde fördelarna mycket tyngre än rädslan och människor vande sig. Vi människor är mycket bra på att anpassa oss. Samma sak hände här. Den positiva störningen skapades genom att göra något annorlunda, men gruppen anpassade sig snabbt.

Som en extra fördel blev chefen befordrad sex månader senare tack vare initiativet. Det var ömsesidigt gynnsamt.

Timothy Reitsma

Det gynnade honom personligen och organisationen. Och han gick säkert inte in med det själviska motivet att få en befordran.

Du har också en annan modell i boken om kärnmomentum. Hur skulle du beskriva den? I modellen finns en mindre cirkel med kärnmomentum, känselspröt mot interna påverkare och en prickad linje runt en gemenskap.

Brendon Baker

Du har redan beskrivit den. Jobbet är gjort!

Det du beskriver är det jag kallar de värdefulla människornas metod. Det handlar om hur vi kopplar samman insidan och utsidan av en förändring.

Den interna cirkeln innehåller kärnmomentum. Som minimum måste personerna där vara hoppfulla, motiverade eller fanatiska. Sedan skickar man ut sina känselspröt.

Organisationer följer samma nätverksmönster som alla mänskligt skapade nätverk: nav och noder. Vissa människor är kontaktpunkter och fungerar som lim i organisationen.

Tänk på internet. Hur hittar du en webbplats? Du går via Google, Facebook, Amazon eller någon annan stor kontaktpunkt. Samma mönster finns i organisationer. Det gäller att hitta de personer som är viktiga kontaktpunkter och få dem med sig. Därefter bygger man en gemenskap kring dem.

Jag kallar dem interna påverkare. De blir effektiva förändringsambassadörer eftersom det är dem andra går till och ser upp till. Får du med dem får du i praktiken med dig en hel grupp.

Hur hittar man dem? Man skickar ut en snabb enkät med två frågor. Den första är: ”Om du fick arbeta i vilket projekt som helst med vilka tre personer som helst, vilka skulle du välja?” Den andra är: ”Vem vänder du dig till för organisationsnyheter, uppdateringar och skvaller?”

Räkna sedan namnen. Ju oftare ett namn förekommer, desto större är sannolikheten att personen är en intern påverkare. Det ger dig en karta över vilka som har störst förmåga att knyta samman människor.

Timothy Reitsma

Jag kommer att tänka på en person från en tidigare organisation. Han var den som alla gick till för råd, skvaller och kritik mot organisationen. När vi skulle införa ett ERP- och CRM-system sa jag till min chef att vi behövde få med honom som ambassadör. Om vi fick honom med oss skulle alla andra följa efter.

Vi arbetade hårt för att få honom ombord. Han ledde tester och utbildning och blev en stor påverkare i organisationen. Oavsett om man går igenom en stor förändring eller inte känner man energi i teammöten, dagliga avstämningar och veckomöten.

Det finns en möjlighet att använda den energin för att bygga en gemenskap och skapa fanatiker i organisationen. Det är en enkel och tydlig illustration.

När vi avslutar: om någon som lyssnar är ledare, blivande ledare eller leder ett stort projekt – finns det ett råd för att börja skapa momentum?

Brendon Baker

Jag hade något annat i åtanke, men jag ändrar mig. Mitt råd är: lyssna. Ta dig tid och lyssna. Försök inte motivera för tidigt och försök inte skapa störning för tidigt. Hoppa inte direkt till slutsatser.

Jag ritar ofta momentumvägen på en tavla och frågar var ledarna och teamen befinner sig. De placerar sig nästan alltid på motivationsnivå eller högre. När vi undersöker saken närmare visar det sig ofta vara lägre. Vi har en intuitiv känsla av att allt går bra.

Ta därför ett ögonblick, lyssna, skaffa en korrekt bild och gå sedan vidare därifrån.

Timothy Reitsma

Det är ett fantastiskt råd. Lyssna inte bara på din egen röst utan på andra människors. Lyssna på teamen och ta reda på var de befinner sig.

Brendon, jag önskar att vi kunde fortsätta i flera timmar eftersom det finns så många ämnen att ta upp. Du nämnde lärande organisationer, och det passar verkligen in i temat här på People Managing People: att bygga en bättre arbetsvärld genom att skapa en lärande organisation.

Tack för att du tog dig tid att vara med oss idag.

Brendon Baker

Tack själv. Det har varit ett stort nöje att vara med.

Timothy Reitsma

Till er som lyssnar: om ni uppskattade samtalet får ni gärna dela det med ert nätverk. Vi publicerar länkarna i programanteckningarna och på våra sociala medier. Där kan ni läsa mer om Brendon, hans arbete och hans bok.

Följ oss gärna på sociala medier, prenumerera och lämna kommentarer. Vi uppskattar alltid er återkoppling. Brendon, ha en fantastisk dag. Och till alla som lyssnar: jag hoppas att ni får en fenomenal dag. Ta hand om er.