Så förvandlar du ditt team från utbrändhet till engagemang

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent varje gång.

Mia Baytop Russell: Men när vi tänker på vad utbrändhet inte är, så är det väl inte bara trötthet eller frustration, känslor av överväldigande eller ångest. Vissa har beskrivit det som ett underskott på motståndskraft. Jag tror inte att det är vad utbrändhet är, utan snarare att detta kan vara symtom på utbrändhet, eller hur? Utbrändhet är alltså ett fenomen på arbetsplatsen som beror på kronisk och ohanterad stress.

Tim Reitsma: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare!

Låt mig ställa en fråga: går det att förvandla ditt team, dina medarbetare, från ett tillstånd av utbrändhet till ett tillstånd där de är motiverade och engagerade? Mia Baytop Russell har en doktorsexamen i organisatoriskt ledarskap och är lärare vid Johns Hopkins University. Hon har också varit medförfattare till en bok om just detta ämne, med titeln "Fired Up!: A guide to transforming your team from burnout to engagement".

Som ledare och chefer kan detta vara svårt att höra, men kanske är det vårt fel att våra team är utbrända. Vi har inte undersökt vilka delar av arbetet som kan orsaka utbrändhet, eller så har vi inte pratat med våra medarbetare om hur de faktiskt mår. Om du letar efter insikter och konkreta åtgärder för att förändra ditt team är det här avsnittet för dig. Och de som känner mig vet att jag säger "fired up" alldeles för ofta, men jag måste säga det en gång till.

Jag är verkligen väldigt taggad på det här avsnittet, och jag hoppas att du också är det. Så häng med!

Välkommen till People Managing People-podden, Mia. Det är fantastiskt att ha dig här. Innan vi började spela in skämtade jag om hur många gånger jag kommer att säga att jag är taggad, vilket är titeln på din bok, men också något jag säger alldeles för ofta här på People Managing People.

Så jag är verkligen taggad på att ha dig med i programmet.

Mia Baytop Russell: Ja, då kan vi säga det tillsammans under podden. Jag är glad att vara här med dig och uppskattar möjligheten.

Tim Reitsma: Innan vi börjar skulle jag gärna vilja att du presenterar dig själv. Vem är du och vad är aktuellt för dig just nu?

Mia Baytop Russell: Jag heter Mia Baytop Russell och arbetar för närvarande som lektor vid Johns Hopkins University.

Mitt arbete vid Hopkins handlar om ledarskap och management. Jag undervisar främst studenter på grund- och avancerad nivå i ledarskap och management. Innan den här rollen handlade en stor del av mitt liv om finansiell utbildning och ekonomiskt välbefinnande. Jag är i grunden yrkesverksam inom familje- och konsumentvetenskap, och under hela min karriär har mitt arbete kretsat kring att hjälpa individer, familjer och samhällen att uppnå en optimal livskvalitet.

Tim Reitsma: Wow.

Mia Baytop Russell: Oavsett om det gäller deras privata ekonomi och familjer eller arbetslivet är det verkligen vem jag är, och allt mitt arbete har kretsat kring detta.

Tim Reitsma: Det är ett så viktigt ämne. Det är inte bara något vi behöver prata om idag, utan även imorgon och i framtiden. Vi behöver lära våra barn om ekonomisk kunskap och hjälpa samhällen med detta. Det är fantastiskt.

Du arbetar alltså vid Johns Hopkins University och har skrivit en bok.

Mia Baytop Russell: Ja.

Tim Reitsma: Berätta om bokens tillkomst. Berätta lite om boken, och jag är av naturen nyfiken på resan med att skriva den.

Mia Baytop Russell: Det här blir roligt. Jag har varit medförfattare till en bok tillsammans med dr Girvin Liggans. Vi träffades på forskarutbildningen. I över ett decennium har vi diskuterat nästan allt, men särskilt ämnen inom organisationsutveckling samt individuella och organisatoriska faktorer som får organisationer att fungera väl.

Vi pratade mycket om utbrändhet, organisatoriskt engagemang och personalomsättning. Vi blev alltid förvånade över att så mycket av det man hör och ser om utbrändhet tenderar att lägga skulden på medarbetaren.

När vi insåg att det finns så många organisatoriska verktyg som ledning, ledarskap och organisationens policyer och rutiner kan påverka, hur kan det då vara medarbetarens fel att han eller hon upplever utbrändhet? Därför betraktar vi detta med förståelse för den sociala konstruktionen.

Vi pratar ofta om utbrändhet nästan som en hedersutmärkelse. Vi är så trötta och stressade av jobbet. Hur mycket arbetar du? Hur upptagen är du på jobbet? Vi pratar om det på det sättet, men akademiskt handlar utbrändhet också om utmattning, cynism och att inte känna sig särskilt kompetent eller säker i sitt arbete.

Därför skapade vi ett ramverk som vi kallar "organisatoriska, arbetsrelaterade och personliga aspekter", eller OJP. Vi tittar på de organisatoriska, arbetsrelaterade och personliga aspekterna av arbetet. Det finns ett sätt för dessa olika faktorer eller nivåer i en organisation att samarbeta för att stödja välbefinnande och engagemang och verkligen motverka utbrändhet.

Under pandemin fick vi tid att tänka igenom detta ordentligt. Varje gång man slog på nyheterna pratade människor om stress och utbrändhet. Det fanns flera studier och undersökningar, och därför bestämde vi oss till slut för att sätta pennan mot papperet. Och här har vi Fired Up!

Tim Reitsma: Ja. Fired Up!: En guide till att förvandla ditt team från utbrändhet till engagemang. Det här är verkligen ett aktuellt ämne. Det händer så mycket i vår omvärld, oavsett om det handlar om politik, ekonomi eller osäkerhet kring arbetstillfällen. Alla dessa personliga och yrkesmässiga faktorer påverkar utbrändhet.

Det leder till den första frågan och tankegången. Det första som dyker upp är att säga upp sig i tysthet. Jag vet att det här uttrycket har blivit populärt på senare tid. Jag tror att fenomenet har funnits länge. Jag tror att jag själv sade upp mig i tysthet från ett jobb för 25 år sedan utan att veta att det var det jag gjorde.

Men varför säger så många upp sig i tysthet? Och hur hänger det ihop med utbrändhet?

Mia Baytop Russell: Jag håller med dig om att det inte nödvändigtvis är något nytt. Vi hade förmodligen kallat det närvaro utan engagemang.

Du kommer till jobbet men är kanske inte helt delaktig. Vi kan se det som bristande engagemang, men utifrån det jag har läst om att säga upp sig i tysthet handlar det egentligen om att människor gör sitt jobb utan att gå utöver det vanliga.

Jag tror att vi fokuserar på, eller vill att medarbetare ska överträffa förväntningarna, och därför får fenomenet en negativ klang. Men människor är trötta. Pandemin gav människor möjlighet att omvärdera sin relation till arbetet. Gör jag det jag vill göra? Är det givande? Gör jag skillnad? Tycker jag om att lämna hemmet? Behöver jag lämna hemmet? Alla dessa frågor fick människor tid att fundera över och omvärdera hur och var de ville arbeta.

Tim Reitsma: Jag håller med. Jag tror att pandemin, oavsett om den var en gåva eller inte, hjälpte oss som medarbetare. Den hjälpte alla medarbetare. Kanske generaliserar jag, men vi började fundera på varför vi är här, om vi gör det som får oss att känna oss engagerade och om det finns andra möjligheter någon annanstans. Om man tidigare bara kunde få ett jobb i sin hemstad finns det plötsligt hundratals och åter hundratals distansjobb.

Det breddade möjligheterna. Men tillbaka till att säga upp sig i tysthet och att förvandla sitt team från det tillståndet av utbrändhet: vad orsakar utbrändhet? Vi har pratat om att säga upp sig i tysthet ur medarbetarens perspektiv, men låt oss gå djupare in på vad som främst orsakar utbrändhet på arbetsplatsen.

Mia Baytop Russell: Jag vill ta ett steg tillbaka och prata om vad utbrändhet är. Ofta är det också hjälpsamt att tänka på vad utbrändhet inte är. Utbrändhet är relativt nytt om vi tänker på Freudenberger, som 1974 var den första att beskriva utbrändhet bland personal. Utbrändhet har alltså länge beskrivits som ett fenomen på arbetsplatsen.

Men utbrändhet är inte bara trötthet eller frustration, känslor av överväldigande eller ångest, eller ett underskott på motståndskraft. Det är inte vad utbrändhet är, utan sådant kan vara symtom på utbrändhet.

Utbrändhet är ett fenomen på arbetsplatsen som beror på kronisk och ohanterad stress. När kraven överstiger resurserna använder vi i vår bok bilden av en tryckkokare på spisen.

Kraven är värmen. Vi är maten som tillagas. Kastrullen är arbetsmiljön och tryckventilen är de resurser som hjälper till att minska trycket i arbetsmiljön. När stressfaktorer och arbetskrav byggs upp och blir kroniska och ohanterade blir människor utmattade. Det är den första fasen.

Man blir fysiskt och känslomässigt utmattad, blir sedan cynisk och får slutligen en minskad yrkesmässig effektivitet. Det innebär en känsla av att inte bidra eller vara uppskattad på jobbet och att ens arbete inte spelar någon roll.

Det kan se ut som att en person stapplar fram, tyngd av stort tryck, med självtvivel och en känsla av att inte bidra tillräckligt på arbetet. Men det går ännu längre. På grund av dessa känslor tar personen inte med sig sitt bästa jag till jobbet. När man tänker på alla beteenden och attityder som kan uppstå hos en sådan person blir det tydligt att utbrändhet smittar.

Därför bör ledare och de som arbetar med ledare, inklusive de som arbetar med organisationsutveckling för att skapa en bättre kultur, verkligen bry sig om utbrändhet.

Tim Reitsma: Det är ett par saker som verkligen fångade mitt intresse: ohanterad stress och bilden av tryckkokaren. Utbrändhet smittar.

Förklara det lite mer. Jag har aldrig tänkt på det på det sättet. Om jag sitter här och känner mig utbränd, hur kan det spridas genom organisationen?

Mia Baytop Russell: När vi tänker på hur en person som upplever utbrändhet ser ut, känner sig eller beter sig, så kan personen förmedla att han eller hon är trött och saknar energi och entusiasm inför arbetet. Personen kanske inte presterar lika bra, och andra i teamet måste ta över arbetsuppgifter.

Cynism är också viktigt. Ett samtal med en cynisk person kan vara roligt om personen är komiker, men annars kan cynismen börja tynga ner dig och få dig att ifrågasätta det du ser.

Om någon tvivlar på sitt bidrag eller sin övergripande prestation delas det ofta med andra genom klagomål. Allt detta börjar påverka människor i omgivningen. På samma sätt som en engagerad person kan få andra i teamet att bli motiverade, kan det motsatta också ske.

Tim Reitsma: Jag håller helt med. Om vi i våra privata kretsar omger oss med människor som liknar oss och inte utmanar oss, och som förstärker negativ energi, sprids den. Samma sak händer på arbetsplatsen.

En annan fråga dyker upp: ledare och chefer har en så viktig roll i detta. Nu när vi arbetar hybrid eller på distans, och vissa återvänder till kontoret, kanske vi inte lägger märke till eller uppmärksammar tillståndet av utbrändhet, särskilt inte när utbrändheten sprids.

Vilken roll har jag som ledare? Vilken roll har vi som chefer och hur ska vi hantera detta?

Mia Baytop Russell: Jag skulle börja med tre saker. För det första behöver du fånga upp eller ta vara på teamets motivation. Det är möjligt att hjälpa andra att hitta motivation.

För det andra behöver du bli en chef som kan identifiera risk för utbrändhet, känna igen tecken och symtom och hjälpa andra att känna igen dem så att man kan ingripa.

För det tredje behöver du bygga en kultur av egenvård.

Egenvård är central när man vill skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Det kan börja med tillitsfulla relationer av hög kvalitet. Sådana relationer gör det möjligt för ledare och medarbetare att ha ärliga samtal om vad som fungerar och inte fungerar, samt vad de behöver. Det finns små saker vi kan göra för att bekräfta vårt team.

Tim Reitsma: Vi har pratat om vad utbrändhet är och om några tecken och symtom. Vi har pratat om chefers och ledares roll. Men hur går vi från utbrändhet till engagemang? Hur förvandlar vi våra team från ett tillstånd av utbrändhet till att vara motiverade och entusiastiska över det de gör?

Mia Baytop Russell: Det är den stora frågan. Utbrändhet och engagemang är som två sidor av samma mynt. Människor kommer till arbetsplatsen med energi, delaktighet och en känsla av att vara kompetenta. Detta kan antingen främjas eller hämmas.

Om energin främjas kan den bli handlingskraft. Om energin töms blir den utmattning. Samma faktorer kan alltså antingen bidra till engagemang i teamet eller främja utbrändhet.

Tim Reitsma: Jag vill gärna höra några exempel.

Mia Baytop Russell: När vi pratar om arbetsbelastning och arbetskrav finns det krav som är en naturlig del av arbetet. Men utvecklande uppgifter är utmanande krav som stimulerar teamet intellektuellt och får dem att vilja ge mer. Det kan vara en möjlighet att utvecklas.

Ett hindrande arbetskrav är däremot något som dränerar och inte ger samma fördelar. Det visar hur energi kan vara något positivt eller negativt.

När vi talar om engagemang kan delaktighet se ut som hängivenhet: att vara motiverad och redo att sätta igång, helt engagerad i arbetet, teamet och organisationen. Men hängivenhet kan också bli en hal sluttning och övergå i cynism.

Självförmåga handlar om den tilltro du har till att kunna utföra ditt arbete väl. Om du vet att du gör ditt jobb bra är det lätt att helt uppslukas av arbetet. Därför börjar engagemang och utbrändhet som två sidor av samma mynt.

Man kan vara så entusiastisk och uppslukad av arbetet att det är svårt att koppla bort. Om allt annat är i balans har du engagemang, men om du inte kan koppla bort arbetet kan det leda till utmattning och starta en cykel av utbrändhet.

För ledare och chefer handlar det om att använda de verktyg man redan har. Det finns faktorer i arbetet och organisationen som kan förändras. Det handlar om att finjustera eller justera dessa verktyg efter behov.

Bedöm vad som pågår, vad som fungerar och vad som inte fungerar i organisationen. Det är också viktigt att förstå om det inte är ett arbetsrelaterat problem utan att någon i teamet har det svårt hemma eller går igenom personliga problem. Hur kan vi fortfarande vara stödjande så att personen kan utföra sitt arbete?

Sedan behöver man erkänna det som händer idag. Om problemet handlar om hybridarbete eller motstånd mot att återvända till kontoret finns det saker vi inte kan förändra. Pandemin har förändrat människors syn på arbetet och relationen till det.

Utifrån det du faktiskt kan påverka, och vad din bedömning visar, kan du bestämma vad du vill arbeta med först. Fundera på strategier. Om det handlar om att bygga mer tillitsfulla relationer, hur kan du lära känna ditt team? Även om de arbetar på distans kan man kanske lägga in samtal på 15 eller 30 minuter varje vecka för att bara prata och fråga hur de mår. Det kan göra stor skillnad.

Tim Reitsma: Det jag hör är att engagemang inte uppstår automatiskt bara för att man har en fantastisk jobbtitel och en lista med arbetsuppgifter. Det finns många faktorer som bidrar till att skapa en engagerad medarbetare.

Det finns också personliga faktorer. Någon kanske går igenom personliga, ekonomiska eller hälsorelaterade problem, och det påverkar medarbetaren och förmågan att prestera. HR-ledare och andra behöver stanna upp och se på sina team.

Har beteenden förändrats? Har någon som tidigare var frispråkig blivit tyst? Finns det interna konflikter? Konflikter kan vara bra om de hanteras på rätt sätt. Är människor entusiastiska? Om teamet bara tittar på dig med tomma ansikten när du säger att du är motiverad kan det finnas något annat som pågår. Om vi ignorerar det går vi längre ner på vägen mot utbrändhet och bristande engagemang.

Mia Baytop Russell: Absolut. Att hantera utbrändhet kräver ledarskap och gott ledarskap.

Tim Reitsma: Det leder till en fråga jag ska ställa om en stund: vad innebär det att vara en bra ledare för människor? Men först: går det att förebygga utbrändhet?

Mia Baytop Russell: Ja, utbrändhet går att förebygga. Genom att bygga upp resurser fungerar de som en buffert. När kraven och stressen kommer, vilket de kommer att göra, påverkas vi inte lika mycket.

Mycket av arbetet mot utbrändhet fokuserar på egenvård ur individens perspektiv. Det är en del av lösningen, men inte den enda, eftersom utbrändhet är ett fenomen på arbetsplatsen. Det finns saker på arbetsplatsen som kan hanteras.

Ur individens perspektiv handlar det om strategier för egenvård och att skapa gränser. Det är viktigt att identifiera vilka gränser som behövs och vad balans mellan arbete och privatliv, eller integration mellan arbete och privatliv, betyder för dig.

När vi arbetar hybrid kan det vara bra att kunna koppla bort en stund under dagen. Men hur mycket arbetar du sedan på kvällen för att ta igen tiden, kanske på grund av ett projekt eller dåligt samvete över att ha tagit en paus?

På kontoret behöver ledare och chefer identifiera riskfaktorer och arbetskrav som börjar bli kroniska eller ohanterade och hitta sätt att minska deras betydelse eller tyngd.

Genom att identifiera och prioritera sådant du kan påverka kan du minska stressen i teamet och organisationen. Det innebär att du arbetar med ventilen mot utbrändhet.

När det gäller motivation kan man hjälpa teamet att återfokusera på arbetets syfte. Det är en stark motivator. Hjälp teamet att ta pauser och uppmuntra korta pauser där de får kliva undan en stund.

Vi har förlorat mycket av vattenkylarpratet när vi arbetar på distans eller hybrid, men vi behöver också uppmuntra medarbetarna och föregå med gott exempel genom att själva ta ut vår betalda ledighet.

Att vistas i naturen kan också hjälpa. Kan ni ta in växter på kontoret? Det finns många strategier. Ibland handlar det om något så enkelt som belysning. Organisationer och ledare har kontroll över många saker.

I kapitel nio finns mängder av idéer och strategier för de tjugo största problemen på en arbetsplats, från policyer och rutiner till tillräckligt med material och utrustning samt självständighet och kontroll.

Det finns personliga, arbetsrelaterade och organisatoriska faktorer som kan förändras för att få fram det bästa hos varje person.

Tim Reitsma: Jag gillar hur du sammanfattade det: personliga faktorer, arbetsrelaterade faktorer och organisatoriska faktorer. Som ledare och chefer behöver vi bygga relationer och förstå de personliga faktorerna.

Vi har kontroll över arbetsfaktorerna, oavsett om vi kan förändra ett jobb eller inte. Vi behöver äga frågan, prata igenom den och stödja teamet. De organisatoriska faktorerna kan också orsaka utbrändhet om det saknas tydlighet kring vart vi är på väg och vad vi gör.

Det sker stora uppsägningar på arbetsmarknaden. Kommer jag att bli uppsagd? Sådant kan skapa en negativ spiral. Vad är det enda råd du skulle ge till någon som lyssnar idag, oavsett om personen själv upplever utbrändhet eller leder ett team som känner sig utbränt?

Mia Baytop Russell: Samtalet har kretsat kring tanken att utbrändhet inte är individens fel och därför är organisationens fel. Jag skulle säga att utbrändhet är organisationens problem, men inte nödvändigtvis organisationens skuld. Den goda nyheten är att organisationen kan förändra situationen. Utbrändhet går att motverka.

Det är något du kan påverka positivt. Jag vill avsluta med att säga att även om jag har pratat om många negativa saker och effekter, är den goda nyheten att du kan göra något åt det.

Tim Reitsma: Det är inget hederstecken och inget vi bara ska acceptera som ett normalt sätt att driva team. Som ledare, HR-ledare och företagsledare måste vi vara uppmärksamma på vad som händer i organisationen och på människorna.

Om våra medarbetare och team blir utbrända är det vårt problem. Vi måste förändra det. Vi kan inte ignorera en liten brand i hörnet av kontoret och låta den sprida sig. Det är inte en hälsosam miljö. Vi måste hantera detta med omsorg och förståelse.

Mia Baytop Russell: Absolut. I vår bok försöker vi ge många exempel och verktyg som ledare kan använda. Vi påstår inte att det finns en universallösning eller ett enda rätt sätt.

Du känner din bransch, disciplin och teamets roller. Du vet vilka saker du kan påverka. Vi hoppas att OJP-ramverket är användbart och att arbetsbladen och verktygen ger vägledning. Det är inte föreskrivande, men det ger en riktning. Vi vill att det ska vara praktiskt.

Det här är ett problem som människor vill lösa. Man vill inte bara ha teori, utan något som går att omsätta i praktiken.

Tim Reitsma: Det är det jag gillar med boken. Den handlar inte bara om utbrändhet på en övergripande nivå, utan ger praktiska lösningar och sätt att föra in verktygen på arbetsplatsen. Vi lägger länken i programanteckningarna på peoplemanagingpeople.com.

Jag vill tacka dig för allt arbete du har gjort kring utbrändhet. Det är också ett ämne jag brinner för.

Vi pratar mycket om ledare. Vad innebär det att vara ledare? Hur definierar du det?

Mia Baytop Russell: Jag kan inte låta bli att utgå från mitt arbete inom organisatoriskt ledarskap. En ledare är en person som påverkar och inspirerar andra. Jag ser inte ledarskap som en roll, även om det kan vara det. Ledarskap är snarare ett sätt att vara eller ett engagemang och deltagande i en process.

Jag tror att vi alla kan förkroppsliga ledarskap och visa ledarskapsprinciper. Jag tycker om att tänka på ledarskap som något som har ett gott slutmål, även om det finns en stor debatt om vad en god ledare är.

Jag återkommer till påverkan och inspiration mot ett önskat slutmål.

Tim Reitsma: Jag är definitivt inspirerad av det här samtalet och vill fördjupa mig i ämnet. Vårt syfte på People Managing People är att skapa en bättre arbetsvärld. Det måste vara ett gemensamt arbete.

Vi behöver alla bidra, oavsett om vi är individuella medarbetare, chefer eller sitter högst upp i en organisation. Vad tänker du på när du hör uttrycket "en bättre arbetsvärld"?

Mia Baytop Russell: Jag håller helt med. Vi har alla en roll att spela i att skapa en bättre arbetsvärld. Det påminner mig om tanken på blomstrande arbetsplatser där människor kan vara glada och produktiva.

Vi tillbringar så mycket tid på jobbet, större delen av vår vakna tid och en stor del av våra liv. Vi förtjänar att vara på en plats som bidrar till vår livskvalitet.

Vi använder uttrycket "fired up" eftersom man kan gå till jobbet med passion och mening, vara entusiastisk över det man gör och känna att arbetet betyder något. Det är centralt för en bättre arbetsvärld: en plats med tillit och relationer av hög kvalitet, där man känner sig trygg och kan ta med sig sitt bästa jag till jobbet och bidra på ett meningsfullt sätt.

Tim Reitsma: Tack för det. Ämnet utbrändhet och att förvandla sitt team från utbrändhet till engagemang bidrar till en bättre arbetsvärld.

Frågan är hur vi gör det. Vårt mål är att hitta svaret. Du har gett konkreta sätt att göra det: bygga relationer, granska arbetet och identifiera riskfaktorer för utbrändhet i rollen.

När jag har utformat roller, byggt team och skapat nya tjänster har jag aldrig satt mig ner och frågat var de potentiella riskerna för utbrändhet finns eller var oklarhet kan leda till utbrändhet. Där behöver vi skapa tydlighet.

Mia, tack så mycket. Jag säger det en gång till: jag är motiverad och entusiastisk.

Jag är glad att du har skrivit och varit medförfattare till den här boken och gett oss praktiska verktyg och insikter. Om du letar efter konkreta sätt att förändra din organisation är det här en bok för dig.

Mia Baytop Russell: Tack. Jag uppskattar din tid. Och tack till Becca och ditt team. Om människor vill veta mer kan de gå till thinkfiredup.com och besöka vår webbplats.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi lägger thinkfiredup.com i programanteckningarna.

Om du lyssnar får du gärna höra av dig med feedback eller förslag på ämnen som du vill att vi tar upp. Skicka ett mejl till tim@peoplemanagingpeople.com.

Besök också programmens sida och prenumerera på People Managing People så att du inte missar bra avsnitt som det här med Mia.

Mia, tack för att du var med. Vi lägger alla länkar i programanteckningarna och hoppas att alla får en fantastisk dag.

Mia Baytop Russell: Tack.