Vad vi missförstår om mångfald, jämlikhet och inkludering

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Becca Banyard: Min gäst i dag anser att mångfald, jämlikhet och inkludering är grunden för en framgångsrik organisation och att oförmågan att hantera mångfald, jämlikhet och inkludering faktiskt beror på bristande ledarskapsförmåga. Så vad kan ledare göra för att ta ansvar och börja bygga mångfaldsfrämjande, jämlika och inkluderande arbetsplatskulturer?

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din värd!

I dag har jag sällskap av Judith Germain, ledarskapskonsult på The Maverick Paradox. Hon kommer att dela med sig av vanliga utmaningar som organisationer möter när de genomför initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering, hur ledare kan skapa tillhörighetskulturer och vad företag kan göra för att säkerställa att mångfald, jämlikhet och inkludering inte bara blir ett mätetal. Så stanna kvar!

Hej Judith. Välkommen till programmet. Det är så roligt att ha dig här i dag.

Judith Germain: Tack, Becca. Jag är väldigt glad över att vara här.

Becca Banyard: Vi ska prata om mångfald, jämlikhet och inkludering och hur det kan vara grunden för en framgångsrik organisation. Men innan vi går in på det skulle jag gärna vilja att du berättar lite för vår publik om dig själv.

Kan du berätta lite om din bakgrund och vad du gör i dag?

Judith Germain: Okej, jag utvecklar klarsynta och beslutsamma ledare. Jag har en bakgrund som personalchef och har arbetat för mig själv sedan 2005. Jag är författare och konsult, och jag uttalar mig i nationell press och fackpress.

Becca Banyard: Jag vill gå direkt på en stor fråga. Hur lägger mångfald, jämlikhet och inkludering grunden för att en organisation ska lyckas?

Judith Germain: Det finns faktiskt ett ganska enkelt svar på det. Det är enkelt eftersom all forskning visar att ju mer mångfald du har i dina team, desto smartare blir organisationen. Den blir smartare eftersom mångfald möjliggör innovation, större kreativitet och olika perspektiv, och den måste vara verklig mångfald.

Mångfald betyder alltså inte att du har en kvinna, en svart person, en homosexuell person, en person med funktionsnedsättning eller vad det nu råkar vara. Alla de personerna kan ha samma tankeprocesser. Då har du inte verklig mångfald, så du måste också se till att få med kognitiv mångfald.

Becca Banyard: Kan du gå in lite mer i detalj på vad du menar med kognitiv mångfald?

Judith Germain: Alla har olika livserfarenheter. Du kan till exempel ha stor mångfald när det gäller etnicitet och kön, men om alla har vuxit upp i samma medelklassområde och gått i samma skolor kommer de att tänka på exakt samma sätt. Om du däremot har personer som gått i olika skolor, bott i olika områden och länder och har olika perspektiv, blir den kultur de själva tar med sig ganska annorlunda.

Det är där du hittar verklig mångfald och verklig innovation. Detsamma gäller neurodiversitet. Neurodivergenta personer kommer definitivt att se världen på ett annat sätt. Det hör ihop med den kognitiva mångfalden.

Becca Banyard: Jag är nyfiken på hur organisationer kan bli mer neurodiversa, eftersom neurodiversitet ofta är osynlig. Hur kan organisationer attrahera och anställa neurodivergenta talanger?

Judith Germain: Det är en fantastisk fråga. Det intressanta är att de redan gör det. De vet bara inte om det, eftersom det kan kännas väldigt otryggt att berätta att man är neurodivergent när människor har så fasta stereotyper. Jag skulle säga att man ska anställa fler neurodivergenta personer genom att tydligt säga att man välkomnar neurodiversitet. Men rekryteringen är egentligen inte problemet, utan att behålla medarbetarna. Man måste se över processerna, systemen och miljön för att säkerställa att de är jämlika för neurodivergenta personer.

Becca Banyard: För organisationer som vill behålla fler neurodivergenta talanger och personer från underrepresenterade grupper, hur kan de skapa en kultur som stöttar dessa personer och hjälper dem att lyckas och utvecklas i organisationen?

Judith Germain: Jag tror att det handlar om att förstå vad kultur är. I många år har människor definierat kultur som det vi gör här. Jag ser det som två saker: vad gör vi här, men också vilka är vi här? Alla har sin egen individuella kultur.

Vår etnicitet, våra livserfarenheter, våra värderingar och övertygelser är vår individuella kultur. Sedan kommer vi in i en organisation och börjar samspela med andra människor. Då formar vi tillsammans en ledarskapskultur. Det handlar om huruvida vi har giftiga miljöer, om vi skapar psykologisk trygghet, hur öppna vi är för risker och allt sådant.

Organisationen stöttar sedan den ledarskapskulturen och kunden upplever kulturens verklighet. För att säkerställa att kunden får en bra upplevelse, liksom medarbetarna, måste vi bygga en kultur av tillhörighet där alla känner att de kan ta med hela sig själva till arbetet, eller så mycket av sig själva som de vill.

Det innebär att vi måste vara öppna och skapa en miljö där många röster får höras i beslutsfattandet. Mångfalden är ofta stor längst ned i organisationen, men ju högre upp du kommer, desto mindre blir mångfalden. Det betyder att beslut fattas av personer som inte lyssnar på olika perspektiv.

Becca Banyard: Har du ett eller två praktiska sätt som organisationer och deras ledning kan införa i sina arbetssätt för att skapa mer utrymme för alla röster att höras?

Judith Germain: Jag tror att de kan göra flera saker. För det första: föregå med gott exempel. Vilka samtal stöttar de och vad visar de andra? De måste ha en tydlig vision och tydliga värderingar, och organisationens policyer och arbetssätt måste stödja dem.

Jag har sett människor ha en fantastisk vision när de pratar om mångfald, men när de bedömer människor och genomför utvecklingssamtal finns det inget i målen som har med mångfald att göra. Då blir det något som ledarna inte uppfattar som viktigt.

De prioriterar det inte, vilket är ganska dumt när man tänker på det, eftersom man aktivt minskar resultatet när man inte gör det. Om det är lika viktigt att öka vinsten med fem procent, låt oss då inte samtidigt öka personalomsättningen, frånvaron och alla andra problem genom att behandla människor som siffror.

Jag tror att vi kan uppmuntra representation genom medarbetargrupper. Medarbetarna får då möjlighet att säga vad de tycker. Jag tror också att extern hjälp är mycket viktigt.

Jag säger detta som tidigare personalchef: det kan ofta vara svårt för HR att arbeta med mångfald. HR kan hjälpa till att styra och fastställa strategin, men det kan vara svårt för många HR-personer att ha inflytande nog för att skapa förändring. Därför kan det vara värdefullt att ta in en extern person som kan stödja HR:s arbete.

Becca Banyard: Har du exempel från din tidigare erfarenhet eller från andra företag som du har sett införa detta eller ta in stöd och förbättra mångfalden, jämlikheten och inkluderingen i organisationen?

Judith Germain: Ja, jag arbetade med en organisation för ett tag sedan. Det var en välgörenhetsorganisation, och dessutom en ganska stor sådan. De hade en styrelse och insåg att personerna de hjälpte kom från en varierad blandning av bakgrunder, medan de som ledde organisationen inte gjorde det. De insåg att de ville göra något åt saken. De började med utbildning för att öka medvetenheten, särskilt om rekrytering och att behålla medarbetare.

Efter utbildningen gick de vidare och tog fram policyer. Vi arbetade också med styrelsen, och efter det arbetet beslutade de att utöka styrelsen och skapa större mångfald även där. Sedan genomförde de ett utbildningsprogram för hela organisationen.

Nu har de en mycket bättre blandning bland både dem de hjälper och ledningen i organisationen. Det som gjorde skillnad var att de valde att fokusera på sina verkliga behov. När de frågade mig hur jag kunde hjälpa dem sa jag att det inte fanns någon mening med att göra något bara för sakens skull.

Vad var det viktigaste de var bekymrade över? För dem handlade det om rekrytering och att behålla medarbetare. När vi hade genomfört utbildningen fokuserade vi på just de områdena, och det var det som gjorde en betydande skillnad.

Becca Banyard: Jag skulle vilja prata lite om ledarskap. Enligt din erfarenhet, vad säger den bristande hanteringen av mångfald, jämlikhet och inkludering om en organisation och dess ledarskap?

Judith Germain: Att de inte kan leda. Jag tror att det är så enkelt. En ledares jobb måste innebära att få ut det bästa av alla och att på bästa sätt betjäna kunden. I vår moderna tid är det helt möjligt att göra detta utan att se till mångfalden bland dem som fattar beslut och dem som möter kunden.

Det har skrivits mycket om svarta konsumenters köpkraft, kvinnors köpkraft och olika minoritetsgruppers köpkraft. Samtidigt finns det grupper som helt missas eftersom det saknas mångfald i beslutsfattandet. Om du är ledare vill du få ut det absolut bästa av alla.

Varför skulle du då inte stödja mångfald? Utan den ökar problemen med psykisk hälsa i organisationen och förmågan att innovera minskar. Det är obegripligt för mig. Det är dåligt ledarskap. Om du fokuserar på att bevara status quo kommer du aktivt att förlora pengar, personal och anseende. Det är obegripligt.

Becca Banyard: Vad skulle du säga till en ledare som inser att de inte har hanterat mångfald, jämlikhet och inkludering särskilt bra i sin organisation? Vilken skulle vara den första rekommendationen för hur de kan utvecklas inom området?

Judith Germain: Vilken bra fråga. Om de har insett det måste det finnas något som de har lagt märke till.

Det kan vara att personalomsättningen plötsligt har ökat kraftigt eller att det finns rekryteringsproblem. Det beror på vad de gör, men generellt tror jag att självreflektion är viktigt. Man bör se på organisationskulturen och vad ledningsgruppen verkligen stöder genom sina handlingar.

Man bör också tala med betrodda medarbetare, kollegor och eventuellt kunder för att höra deras tankar. Jag minns att jag för många år sedan kom in i en organisation där en av de högre cheferna kallade på mig. Jag var personalchef där. Han sa: ”Jag är så överraskad över att du är här, men jag är så glad att du är här.” Jag tänkte att det var intressant.

Nästa dag frågade jag varför. Han svarade: ”För att ingen svart person stannar i den här organisationen längre än sex månader.” Det var ett ganska stort påstående. Det är den typen av saker man behöver göra: söka andras åsikter innan man utformar sin strategi.

Becca Banyard: Vad hände på det företaget? Kunde de vända utvecklingen?

Judith Germain: Det var intressant, eftersom det nästan var ett företag med två halvor. I samma byggnad hade de samma typ av jobb men två olika kundgrupper. Den ena delen av kontoret var mycket homogen, medan den andra var mycket mångfaldsrik och betjänade en varierad befolkning. Den andra halvan såg likadan ut. Med tiden handlade det delvis om att hjälpa medarbetarna att släppa rädslan för det okända. När jag kom in var människor oroliga eftersom de aldrig hade sett en svart senior ledare. Jag behövde därför ägna mycket tid åt att prata med dem och hantera stereotyperna för att kunna arbeta igenom mångfaldsproblemen.

Man kunde också se skillnaden på antalet arbetsrättsliga tvister. Den delen av företaget hade många sådana, eftersom medarbetarna hade tagit organisationen till domstol på grund av diskriminering. På min första dag fick jag sex ärenden. Det är ovanligt; man kan vara glad om man får ett under hela sin karriär. Alla sex handlade om rasdiskriminering.

Så det var tydligt att det fanns ett problem där. Det var intressant.

Becca Banyard: Det låter så. Vilka är enligt dig några av de aktuella utmaningar som ledare möter och som hindrar dem från att framgångsrikt genomföra initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering i sina organisationer?

Judith Germain: För det första måste vi ta hänsyn till miljön och landet vi befinner oss i. Om jag tittar på USA, även om jag inte är där, kan jag se att det finns en politisk polarisering. Problemen där skiljer sig från problemen i Storbritannien. I USA finns både den historiska kontexten och den politiska miljön.

Det finns utmaningar kring aktivism. Positiv särbehandling orsakar alla möjliga problem. I Storbritannien har vi inte en lika tydlig polarisering. Här handlar det mer om frågan: Har vi verkligen ett problem? Är det värt att göra något? Allt är ju bra.

Därför är det viktigt att förstå var man befinner sig, den historiska bakgrunden och den miljö man verkar i. Europa har i sin tur andra typer av frågor. Utöver politiken tror jag också att det finns en rädsla för att göra fel.

Jag höll nyligen en utbildning om allierat agerande, och en av sakerna som kom upp var: ”Jag är rädd för att säga fel.” ”Jag är rädd att någon ska bli arg.” ”Det är inte mitt fel att detta har hänt, så varför ska jag få skulden?” De får egentligen inte skulden, men det är en defensiv reaktion.

Det finns alltså en rädsla som måste övervinnas. Det finns också osäkerhet kring vad man ska göra. Efter mordet på George Floyd visste många företag i Storbritannien inte hur de skulle reagera. De svarade med ett bra marknadsföringsbudskap, men internt var det tyst.

Konsumenterna fick ett budskap, men medarbetarna fick ingen information. Det uppstod en stor skillnad mellan arbetsgivarvarumärket och konsumentvarumärket.

Becca Banyard: Vad skulle du ha rekommenderat organisationer att göra i den situationen när det gäller arbetsgivarvarumärket och kommunikationen med medarbetarna, ungefär vid tiden för mordet på George Floyd?

Judith Germain: Om de var tvungna att välja vilket budskap de skulle skicka borde det ha varit arbetsgivarvarumärket och medarbetarna de fokuserade på. Som jag sa tidigare kommer medarbetarnas upplevelse av kulturen att förstärkas och bli exakt det kunden får uppleva. De borde helt enkelt ha sagt något.

Det som blev så tydligt var att det bara hade gått några veckor sedan landet stängde ned på grund av covid-19. HR-organisationernas svar på covid-19 kom så snabbt jämfört med allt annat. Det var imponerande. När George Floyd-mordet inträffade fanns däremot ingenting. Den kontrasten gjorde situationen ännu värre.

Mitt råd hade varit att säga något, även om det första budskapet till personalen bara var: ”Vi vet inte riktigt vad vi ska säga, men vi finns här. Kom och prata med oss så försöker vi hitta en väg framåt.” Något måste sägas. Människor hade kunnat acceptera ett budskap som sa ”vi har ingen aning om vad vi ska göra nu”, eftersom det hade visat att organisationen brydde sig tillräckligt för att säga något. Tystnaden var däremot öronbedövande, särskilt i kontrast till alla åtgärder under covid-19.

Becca Banyard: Jag vill återgå till något du sa tidigare, nämligen att människor ofta inte gör något eftersom de är rädda för att säga fel. Vilket råd har du till personer som känner så?

Judith Germain: Jag tror att människor kan känna din avsikt, särskilt om du är tydlig. Det är lite som när någon dör. Människor undviker den efterlevande eftersom de inte vet vad de ska säga. Den personen känner sig fruktansvärd eftersom ingen längre pratar med honom eller henne. Människor kan bokstavligen gå över gatan för att slippa mötas.

Det är samma sak här. Du måste säga något, för genom att inte säga något säger du att du inte bryr dig. Att visa att du inte bryr dig får stora konsekvenser. Alla är inte redo att ta emot budskapet, eftersom det beror på deras egen resa och var de befinner sig.

Vissa kan bli upprörda, men så är livet. Du måste förstå att det kanske inte handlar om dig. Det kan handla om något helt annat, och du råkar bara vara den person som gjorde något den dagen.

Efter 400 år kommer inte alla att säga ”okej, det är bra”. Alla kommer inte att vara där i dag, men de kanske är där i morgon. Om du sätter den andra personen i centrum i stället för dig själv kommer du inte att hamna helt fel. Om din ärliga avsikt är att stötta den andra personen – oavsett om det gäller neurodiversitet, kön, sexualitet eller något annat – kommer människor att kunna se det. Vi gör misstag, och språk förändras hela tiden.

I Storbritannien har vi till exempel begreppet BAME, som står för svarta, asiatiska och etniska minoriteter. Det har använts i många år, men svarta personer tycker i allmänhet inte om det. Därför vill man ändra det. Vissa säger: ”Men vi tycker om att använda BAME.” Då får man svara: ”Ja, men det beskriver inte er, och de tycker inte om det.” Sådana samtal kan vara obekväma, men det gäller många saker.

Becca Banyard: Det jag hör dig säga är att det inte handlar om att vara perfekt, utan om att verkligen bry sig om andra människor.

Judith Germain: Ja. Hur många gånger har vi inte råkat säga något olämpligt? Du kanske säger till en blind person: ”Såg du det där?” eftersom du glömde att personen är blind. Ibland säger man helt enkelt fel sak. Men då ber man om ursäkt. Man säger automatiskt: ”Oj, jag är verkligen ledsen.” Om du frågar någon hur hans eller hennes fru mår och personen precis har blivit änkling, säger du också att du är ledsen.

Det är inte annorlunda när du använder fel ord om någon som tillhör en viss mångfaldsgrupp. När du inte ber om ursäkt kan det se ut som om du gjorde det med avsikt, vilket inte var din mening.

Becca Banyard: Om vi går ännu längre tillbaka i samtalet nämnde du att det uppstår ett problem om mångfald, jämlikhet och inkludering inte syns i utvecklingssamtal och prestationsbedömningar.

Hur kan organisationer mäta och följa upp mångfald, jämlikhet och inkludering? Vilket är det bästa sättet att göra det utan att det bara blir ett nyckeltal?

Judith Germain: Jag tror att en måttstock är att fokusera på tillhörighet. Känner människorna i organisationen att de verkligen hör hemma där? Sedan måste man också tänka på motåtgärder.

Om det finns en giftig miljö som chefen har orsakat har chefen misslyckats. Om vi fokuserar på kvoter är det lätt att fastna och börja bocka av fel saker. Då uppstår bitterhet hos både dem som fick jobbet och dem som inte fick det.

Frågan är hur man får rätt personer. Du behöver sätta upp mål och veta var du började och vart du vill komma, men du måste också fundera på hur en extern part skulle bedöma situationen. Du kan låta någon genomföra en granskning och sedan arbeta med att förbättra resultatet. Förändringen måste dock ske på ett sätt som hedrar organisationens värderingar, inte på ett sätt som får alla att tro att du bara försöker bocka av en ruta.

Om du vill få den bästa möjliga personen och den bästa möjliga prestationen, vilket är vad en ledare vill ha, gör du allt du kan för att uppnå det. Om du rekryterar vill du ha den bästa personen, så du annonserar överallt och försöker bredda gruppen av sökande i stället för att begränsa den.

Du måste också tänka på vilka krav du ställer. Om du kräver att någon ska ha en doktorsexamen, behöver personen verkligen det? En doktorsexamen kan innebära att en person med familj inte kan avsätta tiden. Om man inte har någon annan med en trygg inkomst kanske man inte kan doktorera eller ta en masterexamen.

Då börjar du begränsa urvalet. Det kan vara svårare för kvinnor eller yngre personer, och kravet kanske inte ens behövs för jobbet. Man måste gå tillbaka och fråga: Vad krävs egentligen för att den här rollen ska fungera?

Becca Banyard: Jag älskar det. Jag pratade med någon i går som sa något mycket liknande, och det är så viktigt.

När det gäller tillhörighet, vilket är det bästa sättet att följa upp om medarbetarna känner att de hör hemma, och vilka är de bästa metoderna för att etablera en tillhörighetskultur?

Judith Germain: Det är svårt, eller hur? En del av frågan är hur det känns, och det är svårare nu när vi arbetar hybrid.

På kontoret får du en bra känsla för hur det är att vara där, men det är svårare på distans. Det finns medarbetarundersökningar, men du måste tänka på vilka frågor du ställer. Om du har en liten minoritetsgrupp – personer med funktionsnedsättning, neurodivergenta personer eller någon annan grupp – och bara fem personer tillhör gruppen, kan det bli omöjligt för dem att svara ärligt eftersom alla vet vilka du pratar om.

Vilka är då måtten på tillhörighet? Är möten öppna? Pratar människor enkelt och obehindrat? Kan personer uppmärksamma en nationell högtid? Kan personer från andra länder ta del av sina traditioner? När människor använder mikrovågsugnen på kontoret, säger någon då att en viss typ av mat luktar för mycket och inte borde värmas där?

En person kanske tänker att det bara handlar om lukt på kontoret. En annan kan känna: ”Jag är inte önskad här.” I USA:s CROWN Act-sammanhang kan man bära sitt naturliga hår på kontoret, eller anses man oprofessionell om man gör det? Det kan vara ett mått på tillhörighet.

Ett av de bästa sätten är förmodligen att fråga medarbetarna. Om du inte har en mångfaldig personal från början kan du anlita en expert som hjälper dig att ta fram måtten. Dessa mått kan också behöva ändras över tid.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack för att du delar med dig. Vi ska snart avsluta, men jag har ett par frågor som jag ställer till alla mina gäster och som jag gärna vill ställa till dig.

Innan jag gör det, finns det någon annan fråga som du tycker att jag borde ha tagit upp? Något annat du vill dela med dig av innan jag går vidare?

Judith Germain: Jag tycker att mångfald, jämlikhet och inkludering är så viktigt eftersom det är verksamhetens och kundupplevelsens livsnerv.

Om vi verkligen tror att medarbetarna är våra största tillgångar måste vi tänka på alla medarbetare. All evidens visar att om du gör arbetsplatsen jämlik för alla vinner alla. Om du ser på vad neurodivergenta personer har bidragit med genom historien kommer du att se att många stora förändringar faktiskt har kommit från personer som tänker annorlunda.

Du måste fråga dig vad du kan göra för att göra arbetsplatsen så öppen som möjligt och inte se det som en börda. Att en person vinner betyder inte att någon annan förlorar. Jag tror att den negativa inställningen ofta är: ”Om jag stöttar den gruppen, hur blir det då med den andra gruppen?” Tanken är att om du stöttar alla grupper vinner alla. När vattennivån stiger lyfts alla båtar, eller hur?

Becca Banyard: Tack för att du delar med dig.

När vi avslutar har jag två frågor som jag ställer till alla. Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetarna nöjda på arbetsplatsen?

Judith Germain: Jag ska säga vad som får människor att lämna: deras chefer. Det som däremot håller dem nöjda i organisationen är de andra människorna omkring dem.

Nu när vi har hybridarbete är de människor som finns omkring oss också vi själva. Jag tror därför att det viktigaste är att skapa en känsla av verklig tillhörighet. Då kan någon prata om vad han eller hon gjorde under helgen utan att tänka att det inte passar i verksamheten. Jag tror alltså att det handlar om tillhörighet.

Becca Banyard: Och för dig personligen, vad behöver du för att vara en framgångsrik ledare?

Judith Germain: Jag tror att du behöver integritet, empati och passion. Du har auktoritet över människor eftersom de ger dig den.

Det du kräver måste också vara något som människor frivilligt ger. För att vara en framgångsrik ledare måste du förstå hur du påverkar människor, hur du får människor att dra åt samma håll och hur du verkligen bryr dig om dem. Människor märker om du inte bryr dig, och generation Z och yngre millenniegenerationer stannar inte kvar om du inte bryr dig.

Becca Banyard: Det var så fint sagt. Tack. Judith, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet. Om människor vill ta kontakt med dig eller följa ditt arbete, var kan de göra det?

Judith Germain: Du kan följa mig på LinkedIn under namnet Judith Germain. Du kan också gå till webbplatsen maverickparadox.co.uk. Där finns också en tidskrift, en podd och en bok.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack så mycket för att du var med.

Judith Germain: Tack. Det var roligt.

Becca Banyard: Tack till alla som lyssnade. Om du vill hålla dig uppdaterad om allt som rör HR och ledarskap kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång – ha en fantastisk dag!