Så ökar du smidigheten i dina talangstrategier (& varför du bör göra det)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Har ditt företag fastnat? Hindras ni av ålderdomliga processer och hierarkiska begränsningar? Har ni svårt att behålla kompetenta medarbetare? Lär dig hur du löser dessa problem och får organisationen att komma ur låsningen med hjälp av agila strategier för arbetskraften, presenterade av den välkända talaren och experten på värderingsbaserad rekrytering Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är ordinarie värd för People Managing People. Välkommen till podden. Vi är människor som leder människor, och vi vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer. Vi är mellanchefer och teamledare. Vi leder människor, och ja, vi arbetar med mänskliga resurser, men vi är inte HR – åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vårt uppdrag är att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre, om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, följ med oss. Fortsätt lyssna på podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Och medan du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med på vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Välkommen till People Managing People-podden, där vi vill hjälpa till att fokusera på dina medarbetare genom att utforska det bästa inom företagskultur, medarbetarengagemang, talang och personalledning. Tack för att du lyssnar. Jag är din värd Tim Reitsma, kulturskapare på SPARK creations och medgrundare av medieföretaget Culture Assassins. Här är en fråga till dig: Har ditt företag fastnat? Hindras det av ålderdomliga processer, hierarkiska begränsningar eller av att konkurrenterna lanserar produkter före er? Eller har ni svårt att anställa människor eller behålla kompetens? Jag tror att dagens gäst kommer att kunna ge några insikter och erbjuda enkla strategier för hur man kommer ur låsningen.

Min gäst i dag är Teresa Duke. Hon har nyligen skrivit en rapport om hur man bygger en agil arbetsstyrka. Rapporten fokuserar på att vägleda HR- och talangledare – ja, det är du som leder människor – i hur man skapar större smidighet i talangstrategier. Teresa har stor erfarenhet av att leda människor på alla nivåer i organisationer och har nyligen blivit konsult. Teresa är en efterfrågad talare och expert på värderingsbaserad rekrytering, på att bygga och genomföra talangstrategier samt en efterfrågad chefscoach. Välkommen, Teresa.

Teresa Duke:

Tack, Tim. Jag är glad att vara här.

Tim Reitsma:

Jag är glad att ha dig här. Jag har följt dig under ganska lång tid, och vi har dessutom förmånen att konsultera åt samma företag, SPARK Creations. Jag tycker verkligen om det arbete du gör. Strax innan vi började spela in berättade du att du har upptäckt en passion för skrivande. Berätta lite om dig själv, ditt syfte och din passion för att skriva. Vad inspirerar dig?

Teresa Duke:

Tack. Skrivandet hittade mig, vilket var lite roligt. Under de 15 år som jag har arbetat med HR och rekrytering på teknikföretag skriver man hela tiden om varumärkesbyggande och kommunikation, och man undervisar och utbildar människor genom det skrivna ordet. Under de senaste månaderna har människor bett mig skriva rapporter, blogginlägg och sådant som jag inte gjort tidigare. Det har varit väldigt roligt att få förmedla tankar och idéer som kanske kan hjälpa människor att lida lite mindre. Det har varit mitt mål: om det finns något jag kan lära ut, utbilda inom eller hjälpa människor att utveckla som gör att de får lite mer glädje i sina privata och professionella liv, så vill jag göra det. När det gäller min bakgrund arbetade jag en tid i musikbranschen, därefter definitivt inom HR och rekrytering, och nu har jag gått vidare till min första kärlek, lärande och utveckling, där jag arbetar med coachning och facilitering samt med skrivandet som ligger till grund för allt detta. Jag har väldigt roligt när jag på ett nytt sätt tar mig ut i världen.

Tim Reitsma:

Din karriär har verkligen tagit dig i många olika riktningar. Som konsult inom det här området och när du följer din passion för lärande, utveckling och skrivande, vad har varit den viktigaste lärdomen för dig?

Teresa Duke:

Den viktigaste lärdomen är att man inte kommer någonstans ensam. Att bygga upp ett förtroendefullt nätverk av människor som säger sanningen till dig och stöttar dig på vägen har varit något av det viktigaste. Jag coachar många HR-personer, från juniora till seniora, och även de seniora frågar jag om de har ett nätverk av människor som kan stötta dem och hur de odlar det nätverket. Det är mycket viktigt eftersom vi inte kommer någonstans ensamma. Vårt liv är i slutändan ett gemensamt arbete. Även om det är du som håller i showen är det väldigt värdefullt att ha människor med sig på vägen som stöttar en.

Tim Reitsma:

Jag tycker om att du tog upp förtroende och förtroendefulla nätverk. Under de senaste poddavsnitten har detta verkligen kommit upp som ett ämne, så håll utkik, lyssnare, efter ett helt poddavsnitt eller kanske till och med en serie poddavsnitt om förtroende och vad det faktiskt innebär. Jag är säker på att det också spelar in i den rapport du skrev om en agil arbetsstyrka och hur man bygger vidare på den. Låt oss gå in på det. Jag är nyfiken på definitionen: Vad är en agil arbetsstyrka? Och kanske ännu viktigare för mig – jag får vara självisk här – är varför vi ska bry oss. Varför behöver vi bry oss i dagens värld?

Teresa Duke:

När man söker efter en agil arbetsstyrka kommer man att stöta på många modeord, och människor försöker göra begreppet till en definition av en flexibel arbetsstyrka. I början av ett paradigmskifte får begrepp många olika namn och definitioner, och sedan blir en av dem den spännande som består. Vi gjorde mycket research och för våra syften definierar vi en agil arbetsstyrka som en intern och extern arbetsstyrka som är mycket anpassningsbar och strukturerad för att optimera organisationens förmåga att genomföra de resultat den vill uppnå på denna nya, mycket snabbföränderliga och starkt konkurrensutsatta marknad. Det är den tekniska definition vi arbetar med. Jag bör nämna att rapporten sponsrades av Weaver, vars medarbetare var fantastiska och hjälpte till att göra den verklig.

Det finns alltså i grunden interna och externa delar. Jag ser till att tala om interna och externa delar eftersom det inte bara handlar om tillfällig arbetskraft eller externa lösningar för en agil arbetsstyrka – det handlar också om det interna. Internt kan det handla om tvärfunktionella team, initiativ för kompetensväxling och teknik, alltså hur man sätter samman team på ett agilt och annorlunda sätt. Externt kan det handla om flexibla frilansare, konsulter och personer som arbetar i gigekonomin på begäran. Det är viktigt att förstå att man kan skapa smidighet i arbetsstyrkan på båda sätten. Men innan jag går vidare kanske jag snabbt ska gå tillbaka till ordet agil och berätta var det kommer ifrån.

Tim Reitsma:

Ja, det låter bra.

Teresa Duke:

Vissa kanske inte vet vad det betyder. Det kommer i många små variationer, men uppstod i grunden eftersom utvecklare och programvaruingenjörer var mycket frustrerade över den långsamma och frustrerande leveransen av teknik under 1990-talet. När de väl släppte produkter hade kunder och marknader gått vidare. En grupp tekniker som fått nog skapade därför Agila manifestet med 12 principer. Principerna handlar i grunden om passion för kunden, samarbete och kontinuerlig iteration. Ur detta kom olika metoder, exempelvis Kanban, Lean och Scrum. Vad betyder det för HR när vi definierar en agil arbetsstyrka? Den agila delen har utvecklats till smidighet, flexibilitet och anpassningsförmåga eftersom vi nu befinner oss på en galen marknad där allt förändras snabbt.

Konsumenternas beteende i det som kallas en ekonomi på begäran – där vi får allt snabbt, från samåkning och levererade matvaror till lösningar på nätet – förändrar hur företag måste utveckla saker. De måste vara snabbare och mer innovativa. Det påverkar hur vi strukturerar vår bemanning och hur vi anställer och behåller kompetens. För att vara konkurrenskraftiga måste vi se till att vår arbetsstyrka förändras tillsammans med den här typen av ekonomiska förändringar. World Economic Forum kallar detta den fjärde industriella revolutionen. Förändringen är nu exponentiell och stör nästan alla branscher samt omvandlar hela produktions-, lednings- och regeringssystem. Om du känner dig förvirrad, var snäll mot dig själv, för ingen vet exakt vart utvecklingen är på väg.

I själva arbetsstyrkan, med allt detta som sker på begäran, förändras maktbalansen. Tidigare var företagen de mäktiga aktörerna, och det är de fortfarande, men arbetsstyrkan säger nu: ”Jag vill arbeta på distans. Jag vill arbeta på det här sättet. Tekniken gör det möjligt för mig att vara fri.” Arbetsstyrkans natur förändras och den agila arbetsstyrkan har andra behov. En av de mest smärtsamma delarna är bristen på kvalificerad kompetens. Vi har en större befolkning, men inte tillräckligt många med den kompetens som behövs för att möta den ökande efterfrågan, eftersom alla företag nu blir teknikföretag. Dessutom konkurrerar vi på den globala marknaden, så företag över hela världen söker samma kompetens. Ardent Partners uppgav i en studie att 63 % av företagen har brist på heltidskompetens, och i en annan studie rapporterade 67 % kompetensbrist. Det är betydande, och vi hanterar många okända faktorer.

Tim Reitsma:

Det finns så många okända faktorer inför framtiden och kring vad den framtida arbetsstyrkan kommer att kräva. Vi har sett en kraftig ökning av distansarbete, och det finns företag som Zapier som är helt på distans, jämfört med mycket traditionella företag som kanske har svårt att förstå hur de ska skapa en mer agil process eller talangpool. Som ledare för människor, oavsett om du leder ett team på en person eller sitter högst upp i en organisation, nämnde du att organisationer behöver vara mycket anpassningsbara. Vad tror du hindrar organisationer från att bli anpassningsbara?

Teresa Duke:

Det här är den svåra delen. Det beror på organisationen, vad den gör och hur stor eller liten den är. Ju längre man har funnits, desto mer inrotade blir vissa beteenden och ledarskapsidéer. En sak som håller tillbaka organisationer är tankesättet. Förändring är mycket svår. Företag var tidigare uppbyggda för tillförlitlighet och förutsägbarhet, med kontroll som mål. Nu fungerar det inte längre när man ska möta den nya konsumentens snabba efterfrågan. Man behöver smidighet, flexibilitet, anpassningsförmåga och snabbhet, och det kan kännas som att man hela tiden tappar kontrollen. Samtidigt har nystartade företag svårt eftersom de snabbt blir otympliga och saknar system, strukturer och disciplin.

Ledarskapet förändras också: ”Jag vet inte, och min styrka som ledare är nu hur vi tar reda på det.” Vissa skulle säga: ”Hur kan vi ständigt störa våra egna invanda mönster? Hur kan vi tänka som en konkurrent och se på oss själva två eller tre år framåt för att förstå hur vi skulle kunna göra om den verksamhet vi har byggt?” Allt handlar om att plocka isär det som har varit grunden för framgång och försöka göra något annorlunda.

Tim Reitsma:

Vad gör man? Det är en bra fråga.

Teresa Duke:

”Så här gör vi” fungerar inte alltid. Det första tankesättet man måste granska är sitt eget: Hur flexibel och anpassningsbar är jag? Vad är möjligt i framtiden? Kan jag plocka isär det jag har byggt om det behövs, och hur bunden är jag vid det? När man försöker skapa förändring, som alla HR-ledare har upplevt, behöver man ledningens stöd. Ledningen måste vara villig att vara sårbar inför det faktum att den inte har svaret, men samtidigt vara entusiastisk inför att utforska och beredd att ge rätt personer möjlighet att driva initiativen.

Tim Reitsma:

Det du säger påminner mig om ett projekt i ett företag där jag arbetade. Ledningens första tanke var att anställa ett team som skulle hjälpa till. Jag tänkte att vi kanske inte skulle behöva dessa personer i framtiden, så varför anställa dem och sedan eventuellt behöva säga upp dem? Vi hittade i stället ett team som ville arbeta på kontrakt. De arbetade några dagar i veckan på distans, gjorde stor skillnad och gav oss värdefulla insikter. Till slut anställde vi en av dem. Det var ett bra sätt att hitta kompetens på ett okonventionellt sätt när vi behövde vara agila på grund av en tidskritisk uppgift och otillräckliga resurser. Det handlar verkligen om tankesättet och om att vara sårbar nog att lära sig ett nytt tillvägagångssätt.

Teresa Duke:

Det kräver att HR inte längre bara är HR. HR måste vara affärspartner och förstå marknaden för att kunna hitta kreativa lösningar för talangstrategin. Utöver personer som arbetar i gigekonomin kan crowdsourcing fungera för vissa företag, liksom partnerskap med nystartade företag. Man kan också arbeta med outsourcing och andra intressanta lösningar för att stärka talangstrategin. Det är affärsbeslut, inte bara HR-beslut, vilket är mycket spännande.

Tim Reitsma:

Det handlar om att bryta ned den traditionella hierarkin, där HR är en egen silo och man vänder sig till HR för förmåner, missnöje, policyer eller processer. Det sista vi vill höra när vi vill anställa kontraktsanställda eller personer i gigekonomin är: ”Vi har ingen process eller policy som stöder det.” Har du hört detta som ett hinder?

Teresa Duke:

Jag förstår att någon kanske inte har en policy eller procedur, men i slutändan måste man fråga: Vad försöker ni göra? I sin kärna frigör en agil arbetsstyrka mänsklig potential. Om ni inte har en policy är det kanske dags att avskaffa den, eller köra ett parallellt pilotprojekt på en annan avdelning, testa det och gå vidare. Om ni inte försöker frigöra den samlade kraften hos hela arbetsstyrkan missar ni möjligheten att få inspiration, idéer och kreativitet från alla nivåer i organisationen. Med gamla policyer och procedurer kan människor utanför HR delta i handlingskraftiga team och initiativ för att förbättra saker. HR börjar inse att människor som brinner för HR-initiativ kan tas in i projektbaserade team och hjälpa till att genomföra arbetet. Det skapar stöd i hela organisationen.

Tim Reitsma:

Du berör några av kärnpunkterna i rapporten, som beskriver fem utmaningar för arbetsstyrkans smidighet: brist på ledningsstöd för kulturell förändring, externa talanglösningar, strukturella förändringar, teknik och brist på investeringar i lärande och utveckling. Vi har också talat om hierarki. Ska man avskaffa den traditionella hierarkiska strukturen, omfamna den eller platta ut den? Vad tycker du?

Teresa Duke:

Det är den stora frågan. Man behöver inte riva ned allt och börja om från början. Det beror på organisationens storlek, vad den hanterar och verksamhetens behov. John Kotter, förändringsledningsgurun, rekommenderar ett dubbelt operativt system där man bygger en mindre projektbaserad enhet. Den kan bestå av frivilliga som arbetar med projektet samtidigt som de har kvar sina ordinarie roller. Om projektet börjar fungera sprids nyheten eftersom människorna fortfarande arbetar i sina andra roller. De kan använda plattare kommunikationsstrukturer, komma närmare kunden och lyssna noga på dennes behov. När framgången blir tydlig kan den större organisationen gradvis ta till sig arbetssättet.

Ett exempel är Microsoft, som förändrade sitt tankesätt mot tillväxt, anpassningsförmåga och motståndskraft. Ett annat är ING, den nederländska banken. De insåg att kundernas sätt att interagera med banken förändrades helt. De började med huvudkontoret och satte 3 500 personer i en situation där de inte längre hade sina gamla roller. De blev tydliga med vilket tankesätt som behövdes för att banken skulle kunna gå framåt. Efter intervjuer gick 40 % in i andra roller, och till slut återstod omkring 1 000 personer för att bygga resten av företaget. Det viktiga var inte åldern utan anpassningsförmåga, motståndskraft, öppenhet för förändring samt vilja att lära och växa.

Tim Reitsma:

Jag tycker om exemplet med ING och hur de gick från ”det här är våra öppettider” till att lyssna på kunden på ett annat sätt. Det börjar med ledarskapet. En agil arbetsstyrka uppmuntrar olika perspektiv och olika sätt att tänka. För en talang-, personal- eller HR-ledare är det en enorm förändring. Var börjar man?

Teresa Duke:

Kulturen är avgörande. Strategin måste vara tydlig: Vad vill ni skapa? Vad efterfrågar marknaden? Därefter kommer kulturen, alltså beteenden och sätt att tänka. Ledningens sätt att tänka och människors beteenden måste förändras, eller så måste vissa saker betonas som tidigare inte diskuterats. Man bör också undvika att helt riva upp kulturen. Fråga vad som redan är fantastiskt med er som kultur och företag och hur ni kan ta med det bästa in i framtiden. Det handlar om kulturell förnyelse snarare än att kasta bort allt och börja om.

Tim Reitsma:

Då kan man kanske börja om från början.

Teresa Duke:

Ja, om organisationen präglas av korruption, etiska problem och djupa konflikter kan det vara rätt. Förtroende är också viktigt. Internet har skapat en maktförskjutning. Tidigare låg kunskap och information i händerna på ett fåtal. Nu har konsumenter och medarbetare mycket mer information för att fatta beslut. Organisationer måste skapa strukturer som får människor att känna sig betrodda. Bank of Montreal flyttade beslutsrätten till frontlinjen, till medarbetarna som mötte kunderna. De fick fatta beslut som tidigare hade fattats av coacher och chefer. Genom att visa förtroende ökade banken hastigheten eftersom mindre tid gick åt till att kontrollera allt med flera olika personer. En välbalanserad och förtroendefull arbetsstyrka kan frigöra sin potential och bidra på alla nivåer.

Tim Reitsma:

Förtroende är grunden för alla organisationer, från hur man anställer till hur man lanserar produkter. Om du funderar på att anställa någon behöver du inte nödvändigtvis flytta personen till kontoret. Du kan överväga distansarbete eller projektanställning. Om en anställning inte fungerar kan det kosta upp till en tredjedel eller hälften av lönen, alltså tiotusentals eller hundratusentals kronor. Därför måste vi anpassa oss. De yngre generationerna och många i dagens arbetsstyrka söker flexibilitet i arbetet, arbetsplatsen och anställningsformen. De vill inte bara ha ett jobb för att betala räkningar, utan också ett jobb som uppfyller ett större syfte. Vad en agil arbetsstyrka innebär ser olika ut i varje organisation, oavsett om företaget har tio eller tiotusen medarbetare. Det finns utmaningar men också stora möjligheter att få organisationen att komma ur låsningen och frigöra människors potential.

Teresa Duke:

Med robotteknik och AI oroar sig vissa för att deras jobb ska försvinna. Om vi blickar två eller tre år framåt kan vi kanske ligga steget före, så att våra jobb i större utsträckning består av spännande, intressanta, strategiska och kreativa delar, medan tekniken hanterar mer monotona uppgifter. Tekniken är en viktig del av att frigöra mänsklig potential, tillsammans med människornas tankesätt och kultur.

Tim Reitsma:

När vi avslutar: Om någon lyssnar och tänker ”Jag vill anpassa detta – var börjar jag?”, vilket är det viktigaste rådet?

Teresa Duke:

En agil arbetsstyrka börjar med dig, särskilt om du har en inflytelserik position. Hur arbetar du? Vilket tankesätt har du? Var är du anpassningsbar och motståndskraftig? Vad håller du fast vid när du säger ”så här gör vi”? Använder dina projekt de bästa agila och tekniska lösningarna? Skapar kulturen du bidrar till att bygga utrymme för smidighet? Och eftersom du inte är ensam: visar dina team dessa beteenden? Om svaret är ja har du en plats att börja på. Om du är osäker finns det många resurser, som den här rapporten, andra poddar och utbildningar. Det är spännande eftersom en agil arbetsstyrka kan öppna för större bidrag från människor på alla nivåer i organisationen, även om man tar bort nivåerna.

Tim Reitsma:

Vi länkar till rapporten nedan i kommentarsfältet. Teresa, hur kan människor komma i kontakt med dig?

Teresa Duke:

Jag håller på att bygga en webbplats, så ni kan alltid hitta mig på LinkedIn. Jag heter Teresa utan h, Duke, D-U-K-E. Ni kan också mejla mig på Teresa@teresaduke.com. Jag tycker om att prata om allt detta och tar gärna kontakt när som helst.

Tim Reitsma:

Utmärkt. Vi kommer också att länka till hur man kontaktar Teresa, både via e-post och LinkedIn. Tack så mycket för din tid i dag, Teresa. Det här är ett intressant samtal och något som vi som ledare för människor behöver tänka på, oavsett om vi arbetar inom HR, talang eller någon annanstans i organisationen. Om du inte gör det gör dina konkurrenter det. Därför måste detta finnas högt upp på agendan: hur vi bygger in större smidighet i våra miljöer, arbetsstyrkor och företag. Tack igen. Om du tycker om det du hörde får du gärna lämna en ärlig kommentar nedan. Besök också peoplemanagingpeople.com och prenumerera på vårt nyhetsbrev. På webbplatsen finns även verktyg och insikter om hur man hanterar och leder människor. Tack för att du lyssnade och ha en trevlig dag.