Så bygger du en strategisk kultur (med Lorie Corcuera från SPARK Creations)

 

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Tim Reitsma:

Så, jag är säker på att vi alla har hört eller läst det här lilla citatet: ”Kultur äter strategi till frukost.” Ett mycket känt citat. Jag har också hört: ”Kultur är strategin” eller ”Strategi med kultur tillagd.” Det finns så många alternativ och så många olika tankeskolor. Så vilken är sann? Var börjar vi, och varför, och hur hänger detta ihop med att leda människor?

Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är programledare för People Managing People. Välkommen till podden. Vi handlar om människor som leder människor, och vi vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer. Vi är mellanchefer. Vi är teamledare. Vi leder människor, och ja, vi arbetar med personalfrågor, men vi är inte HR, åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vårt uppdrag är att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre, om du vill bli en bättre organisatorisk ledare och en mer effektiv personalansvarig, då ska du följa med oss.

Fortsätt lyssna på podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare och din organisation mer effektivt. När du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Det är ett nöje att ha Lorie Corcuera från SPARK Creations med oss. Det är ett konsultföretag här i Vancouver som samarbetar med företag för att skapa och utveckla meningsfulla arbetsplatskulturer.

Lorie har en omfattande bakgrund inom HR, konsultverksamhet och offentligt talande. Hon blev till och med inbjuden att tala på en stor konferens – kanske har du hört talas om den – som heter Workhuman förra året. Jag är därför otroligt stolt över Lorie för att hon tog sig an det. Jag har haft nöjet att arbeta tillsammans med Lorie under en längre tid och betraktar henne som en god vän och mentor. Hon har varit min coach. Hon är helt enkelt en fantastisk person. Därför är jag väldigt glad över att ha henne med i det här samtalet om kultur. Dagens ämne är att kultur är strategin. Lorie, välkommen till podden.

Lorie Corcuera:

Tack så mycket, Tim.

Tim Reitsma:

För dem som inte har hört talas om dig eller känner dig, vem är du? Vem är Lorie Corcuera? Vad brinner du för? Vad är ditt syfte? Vad får dig att gå upp på morgonen?

Lorie Corcuera:

Oj, det var en stor fråga. Jag försöker alltid komma på var jag ska börja.

Först och främst vill jag, innan jag börjar prata om mig själv – vilket alltid känns lite obekvämt – tacka dig för att du bjöd in mig till den här podden. Jag känner mig verkligen hedrad, men jag tycker också mycket om poddens avsikt och resurserna, och hur den verkligen handlar om att hjälpa vår gemenskap kring människor och kultur. Så tack igen för möjligheten.

När det gäller vem jag är, vem Lorie är, så är mitt livssyfte att leva väl och älska helt och fullt. Det innebär att samskapa fantastiska upplevelser för mig själv, men också tillsammans med andra, eftersom man aldrig lever livet helt på egen hand. Anledningen till att jag använder ordet ”fantastiska” är att det får mig att vilja gå utanför min bekvämlighetszon och göra saker som får en att säga: ”Wow.”

Att älska helt och fullt handlar också om att älska mig själv såväl som andra, eftersom jag bara verkligen kan ta hand om andra när jag tar hand om mig själv. Det är det jag menar med helt och fullt.

Det är vem jag är, och jag är väldigt glad över att få ha det här samtalet med dig om kultur.

Tim Reitsma:

Wow. Jag tänker på ditt syfte och ordet ”wow”. För dem som har träffat Lorie eller känner Lorie handlar du verkligen om att bygga personliga och meningsfulla relationer. Det börjar med att verkligen lära känna en individ och lära känna människor på ett mer personligt plan – mindre transaktionellt och mer personligt. Stämmer det?

Lorie Corcuera:

Ja, absolut. Jag älskar människor. När man reflekterar mycket, arbetar med personlig utveckling och ser tillbaka på sig själv som barn inser man saker. När jag tänker på alla minnen som dykt upp minns jag att jag var det barn som alltid ville se till att alla hade roligt och kände sig inkluderade. När jag ser tillbaka skapade jag kulturer av tillhörighet på lekplatsen, och nu gör jag samma sak med ledare och företag. Det är verkligen spännande att allt hänger ihop.

Tim Reitsma:

Jag tycker om den inledningen: kulturer av tillhörighet. För våra lyssnare och för det här samtalet vill jag gärna prata om kultur och om kultur som strategi. Jag tror att vi behöver förstå och börja med en grundläggande definition: Vad är kultur? Det finns så många definitioner och så många olika tankar, och alla har sin egen tolkning. Men jag tycker om din definition, så jag skulle gärna vilja att du delar den.

Lorie Corcuera:

Mm. För att återknyta till och bygga vidare på det du sa vill jag först säga att anledningen till att det är så svårt att beskriva kultur är att det är en känsla, eller hur? Vi är alla känslomässiga människor, och det beror verkligen på var personen befinner sig i livet och vilket sinnestillstånd han eller hon är i. Om man frågar vad kultur är och personen har en bra dag, solen skiner och personen precis haft ett fantastiskt utvecklingssamtal eller slutfört ett projekt, kommer han eller hon att säga: ”Åh, min kultur är fantastisk.” Det beror alltså verkligen på. Jag förstår varför det är så svårt, men utifrån vår erfarenhet och den forskning vi samlade in till rapporten BC Workplace Culture Scan var ett av de viktigaste teman som återkom att kultur är en känsla. Oavsett om människor vill förneka det eller gör motstånd mot tanken att det handlar om hjärtat går det inte att komma ifrån, eftersom det gör det. Det handlar om hjärtat. Det handlar om människor.

För mig börjar kultur med oss själva. Du är redan en kultur. Du har värderingar. Du har en uppsättning övertygelser, och som person har du redan en kultur. Om du har en kultur och Tim och jag går samman och skapar något, exempelvis ett företag, måste vi nu komma fram till hur vi blandar våra individuella kulturer för att skapa en kultur som vi vill utvecklas inom tillsammans.

Det är alltså verkligen en samling människor. Vi definierar det som hjärtat och energin i en gemensam mänsklig upplevelse. Jag vill betona att det är en gemensam mänsklig upplevelse, eftersom den måste vara gemensam när man för människor samman. Det är också en mänsklig upplevelse.

Tim Reitsma:

Det är bra. Jag tänker på det ur perspektivet att leda människor, och det handlar verkligen om den gemensamma upplevelsen. Det är inte ett riktat ledarskap där man säger: ”Det handlar bara om min upplevelse, så det är det enda som spelar roll.” Det är en gemensam upplevelse. Varför är det så viktigt att ha med detta tydligt i definitionen av kultur?

Lorie Corcuera:

Absolut. Jag tror att du precis sa det. Det är en gemensam upplevelse. Vi är alla sammankopplade som människor. Det finns mycket forskning och vetenskap bakom detta. Vi består av vatten. Vi är alla energi. Därför har vi som människor ett ansvar, både på jobbet och hemma, att ta ansvar för det. Jag kan ha en dålig dag. Om jag är ledare för organisationen och inte tar hand om mig själv, och sedan går till arbetsplatsen, hamnar jag automatiskt i ett skyltfönster som ledare. Det följer med rollen.

Om jag då kliver in i organisationen och det verkar som att jag inte har en bra dag vill vi naturligtvis visa lite mer medkänsla, eftersom det är svårt att vara påslagen och ha tio av tio i energi varje dag. Samtidigt finns det ett visst ansvar i att förstå att ens energi kan påverka andras energi. Vi har sett det gång på gång. Människor kommer in i möten och man kan känna att något förändras i miljön. Så återigen handlar det om känslan och om att vi är människor. Det är helt enkelt en del av vilka vi är.

Tim Reitsma:

Det påminner mig om en studie jag hittade – jag kommer säkert att återge den fel – som hette ”Det dåliga äpplets syndrom”. Om man omger sig med människor som alltid är negativa blir man själv mer negativ. När du beskriver den energin och den gemensamma upplevelsen tänker jag på det, för om det är det vi tar med oss till arbetsplatsen, oavsett om man är ledare eller inte, så påverkar det människorna omkring oss. Tack för den definitionen. Definitionen är alltså hjärtat och energin i en gemensam mänsklig upplevelse, och det definierar verkligen kulturen.

Varför tycker du att det är så viktigt för en organisation att definiera sin kultur? Du nämnde att om du och jag startade ett företag tillsammans skulle du ta med dig något och jag ta med mig något. Bör vi faktiskt definiera kulturen? Hur gör vi det, och varför är det så viktigt?

Lorie Corcuera:

Jag pratar alltid om relationer och om hur viktigt det är att skapa tydlighet kring varandra. Låt oss säga att människor relaterar mer till ett partnerskap i en familj, oavsett om det handlar om en man och en kvinna, två pappor eller två mammor. Om två människor bestämmer sig för att bilda familj men inte tar sig tid att förstå varandra – vad som är viktigt, vad som inspirerar dem och vilken vision de har – kan det uppstå förvirring kring vart de är på väg, vilken sorts familj de vill skapa och vilka värderingar de vill ha.

Samma sak gäller beslut om resor, om man vill köpa eller hyra ett hus och alla andra livsbeslut som ingår i ett partnerskap eller en familjeenhet.

Överför det till en organisation. Om man samlar människor – ledare och team, oavsett storlek – utan att skapa tydlighet kring vilka man är, vad man står för och vart man är på väg, uppstår stor förvirring kring vilken riktning man ska ta. Hur fattar vi beslut? Vilka människor vill vi arbeta med internt och med våra kunder? Vart vill vi ta företaget?

Det skapar verkligen tydlighet. Det finns företag som inte gör detta, och det kan fungera när man är en mindre organisation. Om det bara är du och jag och vi lägger till en teammedlem är vi fortfarande nära varandra på kontoret. Jag kan se dig, och om jag får en idé kan vi börja prata och brainstorma direkt.

När man blir fler och befinner sig på olika platser börjar det däremot urvattnas, eftersom de två grundarna inte längre deltar i varje samtal eller varje intervju. Därför är det så viktigt att skapa tydlighet och formulera den på ett sätt som gör att alla talar samma språk.

Det var ett annat tema som kom fram i rapporten: språket är mycket viktigt i arbetsplatskulturen. Man behöver ett gemensamt språk. Det betyder inte att man måste skapa ett helt nytt språk om man inte vill. På SPARK kallar vi exempelvis varandra för SPARKners. Man behöver inte gå så långt, men det måste ändå finnas ett tydligt sätt för oss att förstå vilka vi är och vad vi står för.

Tim Reitsma:

Det finns så många bra saker i det du just sa, och jag tycker om det du sa om relationer och om att skapa tydlighet kring vad som är viktigt. Jag tänker på tidigare roller där jag ledde mycket olika team. Vi är alla unika och olika, och vi behöver verkligen investera tid i att förstå vad som betyder mest för var och en av oss. Som medlem i SPARK, där du är vd och medgrundare, tycker jag att du har gjort detta väldigt bra. Du har fått teamet att knyta an individuellt och förstå vad som är viktigt för varje person. Behöver Tim mer eller mindre kontinuerlig kommunikation? Hur sätter vi mål? Det var tydligt från början, och du etablerade det direkt.

Du var också mycket tydlig med företagets värderingar och syfte från dag ett och levde efter värderingarna kärlek, kontakt och glädje. Jag kan värderingarna. Många av våra kunder känner inte till värderingarna som står på väggen eller i en personalhandbok någonstans. Det finns alltså många delar som bygger upp en kultur. Vilken är grunden, och var bör någon börja, oavsett om personen leder ett team eller en hel organisation?

Lorie Corcuera:

Vi tycker om att börja med att definiera värderingar. Vid det här laget känner de flesta till begreppet värderingar. Jag upptäckte faktiskt att anledningen till att alla började skapa värderingar och sätta upp dem på väggarna var Jim Collins bok Good to Great. Jag tror att det var en av hans böcker som alla läste. Därför ville de göra det, men det fanns fortfarande en frånkoppling kring varför de gjorde det. Man kan inte bara läsa om det i en HBR-artikel eller en bok och göra det för att bocka av en ruta, eller skapa en strategisk plan på en sida bara för att någon sagt att man behöver en.

Det här är fantastiska verktyg och processer, men först måste vi samtala om varför vi använder dem. De blir verkligen värdefulla när vi fullt ut förstår varför vi finns och vad vi står för. Det är där värderingarna och beteendena kommer in, eftersom de är grundläggande, inte bara för en organisation utan också för en individ.

Föreställ dig en värld där värderingar inte finns. Ett företag har inte definierat varför det finns eller vilka beteenden som gör kulturen unik. Samtidigt finns en individ som gör samma sak – lever sitt liv och intuitivt vet vad som är meningsfullt – men utan att ha tagit sig tid att formulera det. Ingen av parterna har gjort det.

Den här teammedlemmen kanske vill arbeta för organisationen, och organisationen kanske vill anställa teammedlemmen, men ingen vet riktigt varför. De kan känna en naturlig kontakt under intervjun och säga rätt saker. Det kan finnas mycket marknadsföring bakom det och det kan verka vara en bra matchning. När de sedan ingår partnerskapet visar det sig efter tre månader att det inte fungerar eller inte känns rätt. Det handlar egentligen inte bara om passform, utan om överensstämmelse med värderingarna. Vi kan spara mycket tid och bli effektivare när det gäller att hitta, attrahera och behålla rätt människor om vi har tydlighet kring kulturen från båda håll – både individens och företagets.

Tim Reitsma:

Jag är nyfiken på två saker jag har hört. Jag har hört organisationer tala om kulturell passform, och jag har hört organisationer som inte tycker om det begreppet utan i stället talar om överensstämmelse mellan värderingar. Var står du i frågan om kulturell passform jämfört med värderingsmässig överensstämmelse? Är det samma sak eller olika saker?

Lorie Corcuera:

Jag tycker att det är lite olika. Det handlar kanske fortfarande om ord och syntax, och vi försöker säga ungefär samma sak. Om jag ska skilja dem åt tycker jag att passform i högre grad handlar om kvalifikationer och färdigheter, medan värderingsmässig överensstämmelse handlar mer om personen och vem personen är. Där jag ser en lucka i rekryteringsprocessen är att vi bara kan förklara en begränsad del av vilka vi är på papper, i vårt CV och på LinkedIn.

Det olyckliga med rekryterare är att man inte vet hur de kommer att ta emot informationen. Vi har också fördomar kring vad vi tycker är viktigt, precis som det är svårt att definiera en kultur.

Jag tycker därför att båda delarna är viktiga, men möjligheten ligger i att fokusera på personen och hitta sätt att lära sig mer om vem personen är, före eller under intervjun, så att vi inte går miste om människor genom att bara se dem som en LinkedIn-profil eller ett CV.

Tim Reitsma:

Det påminner mig om en berättelse från en gammal vän. Han hade en toppresterande medarbetare i sitt säljteam, men personen skapade en sådan splittring i teamet att alla andra ville sluta. Han frågade mig: ”Behåller jag toppresteraren eller låter jag personen gå?” Jag coachade honom genom situationen. Det visade sig att han inte ens hade tagit upp saken med medarbetaren. Han arbetade tillsammans med personen för att rätta till situationen och kanske skapa en ny överensstämmelse med organisationen. Det visade sig att personen fortfarande är kvar och att allt fungerar bra nu.

Det visar att vi som ledare inte bara behöver skapa tydlighet kring företagets värderingar, vad vi står för och vilket vårt syfte är, utan också kring vad vi värderar som individer och hur vi är överens. När vi bygger team, hittar vi då bara människor utifrån att de har uppnått X, Y och Z på sitt CV? Det är bra, men det finns mer än så.

Lorie Corcuera:

Ja, absolut. Värderingarna är där allt börjar.

Tim Reitsma:

När insåg du att kulturen i en organisation verkligen var den grunden? Var det något du insåg tidigt i karriären, som ett uppvaknande, eller lärde du dig det över tid?

Lorie Corcuera:

Det skedde organiskt när jag lämnade mitt företagsjobb. Mot slutet var det ganska giftigt. Jag drabbades av utbrändhet och var tvungen att ta hand om mig själv.

När jag började göra det och lära mig mer om vem jag var började min resa med att förstå mina personliga värderingar och mitt syfte. Fram till dess hade jag inte förstått hur viktigt det var. Jag var som alla andra HR-personer som arbetade i en organisation. Vi visste att vi behövde definiera värderingar, anlitade en konsult och betalade mycket pengar för att få hjälp.

När jag ser tillbaka jämfört med det vi gör med våra kunder i dag var skillnaden att vi satt i ett rum och tittade på en lista med ord. Vi frågade oss inte vad som var viktigt för oss som individer och ledare, och vi frågade inte heller teamet vad som var viktigt för dem. Vi tittade bara på ord och sa: ”Det där låter bra.” Vi tittade på andra webbplatser och företag för att se hur de presenterade det. Det blev mer intellektuellt och ytligt, utifrån vad vi trodde att vi borde göra eller säga för att representera oss. Det kom inte från hjärtat och inte från oss som individer.

När vi sedan delade det med alla gjorde vi alla saker som andra brukar göra. Vi satte upp värderingarna på väggen, tryckte dem på muggar och T-shirts och integrerade dem i våra HR-program. Alla saker man får lära sig att göra och som människor förväntar sig. Sedan fattade en person i teamet ett beslut som helt stred mot värderingarna, och allt föll samman. Vi förlorade förtroendet direkt, eftersom jag nu inser att vi förmodligen inte hade det förtroende som vi trodde att vi hade.

Det var dock inte då jag insåg att det var viktigt. Det kom efter min personliga resa, när jag började förstå att vi alla är människor i en organisation. Därför måste vi ta hänsyn till människors behov och sedan översätta dem till en kultur och föra samman allt. Det var först då jag förstod det.

När vi började göra detta på SPARK och såg hur alla verkligen lyste upp när vi frågade om deras personliga värderingar, varför de gick upp varje morgon, varför de var där, vad som skulle skapa en påverkan och hur de ville bli ihågkomna, insåg vi att det fanns något annorlunda här som inte gjordes någon annanstans och att vi behövde förändra det.

Tim Reitsma:

Jag tycker att du tar upp något intressant. Enligt min mening är det en metod som organisationer behöver ta till sig. När man definierar värderingarna tar SPARK i de flesta fall in alla i organisationen och hjälper dem att identifiera vilka de är utifrån ett värderingsperspektiv. Varför är detta så viktigt när man bygger en kultur? Vi talar om att alla spelar roll. Alla har sitt eget perspektiv på livet och sin plats i organisationen. Det här är ett stort åtagande och en stor investering för organisationer. Vilken är fördelen med att faktiskt hitta alla medarbetares värderingar genom en övning kring företagets värderingar?

Lorie Corcuera:

Det är förmodligen därför jag går upp varje morgon. Om vi säger att vi vill att människor ska känna sig värdefulla, omhändertagna, älskade, bekräftade och uppmärksammade – för det är vad varje människa i grunden vill – hur skapar vi då den miljön i ett företag eller en organisation utan att fråga varje individ vad som är viktigt för dem? Hur ska de kunna känna att vi ser dem om vi inte frågar vilka de är och vad som är viktigt för dem?

Jag tycker att det är fascinerande. Samtidigt förstår jag varför det händer. När vi frågar organisationer hur många som har tagit sig tid att fråga sina teammedlemmar om deras personliga värderingar är det helt enkelt inte något som ligger högst upp på agendan. Vi växer upp i en värld med många påverkare, föräldrar och enorma mängder information. Därför tänker vi att informationen utifrån kan hjälpa och vägleda oss. Vi tänker inte på att alla svar finns inom oss, eftersom vi fastnar i vårt analytiska tänkande.

Det är där större delen av världen befinner sig. Först nu börjar vi förstå att vi behöver få kontakt med oss själva. För att känna oss uppfyllda räcker det inte att använda vårt tänkande. Det måste också finnas i magen, intuitionen och hjärtat.

Jag tror att världen naturligt håller på att vakna och förstå vad det innebär att vara människa, att ha människocentrerade kulturer och sätta människor först. Om ett företag är villigt och öppet för idén kan det börja med ett samtal med teammedlemmarna och fråga vad de värdesätter i livet. Det behöver inte vara en omfattande värderingsövning. Det handlar bara om att skapa meningsfull kontakt här och nu, en person i taget, och fråga vad som är viktigt. Man kommer att se hur meningsfull den kontakten blir efter att man ställt den frågan.

Tim Reitsma:

Jag tycker om det. Vad är viktigt för individen och vad är viktigt för teamet? Det är viktiga frågor att ställa. Många frågar sedan: ”Okej, men hur översätts detta till intäkter?” Vi får den frågan hela tiden från kunder. Jag tror att det är enkelt. Tror du att människor som känner sig som ett nummer i organisationen, undervärderade eller inte betrodda, presterar på topp? Känner de att de tar ansvar i organisationen?

Många studier visar att svaret är nej. När vi skapar kontakt med människor i organisationen, oavsett om vi leder ett stort team eller bara leder oss själva, tror jag att det ger stora fördelar att skapa tydlighet kring vad som är viktigt för oss och kunna förmedla det till dem som leder oss eller organisationen.

Lorie Corcuera:

Jag vill lägga till att när vi delar med våra teammedlemmar vilka vi är och vad vi står för – värderingar, syfte, principer, uppdrag, vision eller vad vi nu vill dela – hur kan vi förvänta oss att de ska känna sig knutna till det om de inte själva vet detta? Vi talade tidigare om att kulturen börjar inifrån. Vi har alla en kultur inom oss. Om de inte har definierat detta för sig själva finns det en frånkoppling. Det blir bara ord på väggen eller ett företag som matar oss med information och förväntar sig att vi ska känna engagemang och kontakt. Men kontakten måste komma inifrån.

Vi måste först definiera vad det betyder för oss själva – ledare och alla andra människor. Sedan hoppas vi att vi hittar ett företag som också tror på detta, och då knyter vi an till företagets värderingar och syfte. Då uppstår uppfyllelse och engagemang.

Du nämnde att det finns mycket forskning om kostnaden för bristande engagemang och om psykologisk trygghet. Om människor inte känner sig bra med sig själva, värderade eller trygga kommer de aldrig att kunna vara sig själva och prestera på sin högsta nivå. Om vi kan skapa det för individer får vi ut det bästa av dem.

Tim Reitsma:

Vi har fokuserat på en aspekt av kultur, nämligen värderingar. Det finns mycket mer som definierar en organisation utöver värderingarna. Vi skulle kunna spela in ett halvdussin poddavsnitt om kultur och alla olika delar.

Det handlar till exempel om att skapa tydlighet kring organisationens syfte och varför. Hur beter sig ledarteamet? Vilka beteenden stöder kulturen? Och visionen. Många organisationer har en vision som inte är särskilt inspirerande. Vart är ni på väg? Får den teamet och medarbetarna att stiga upp ur sängen varje dag, entusiastiska och engagerade i det ni gör?

Jag är nyfiken på ditt perspektiv. Om en lyssnare tänker: ”Okej, kultur är viktigt. Vi behöver skapa tydlighet.” Vilken praktisk sak kan jag göra med mitt team i dag för att skapa tydlighet kring vår kultur?

Lorie Corcuera:

Jag skulle hitta era ambassadörer – era kulturambassadörer – alltså människor som delar övertygelsen att kultur spelar roll. Förhoppningsvis är det hela ledarteamet och andra i organisationen. Identifiera först dessa personer, samla dem i ett rum och ha ett samtal om kultur.

Några av frågorna vi ställer när vi börjar undersöka detta innan vi ens bestämmer oss för att arbeta med en kund är: Vad är kultur? Precis som du frågade mig: Vad är kultur? Definiera det, dela våra perspektiv och definiera sedan hur kulturen ser ut och känns här i organisationen. Se om det finns nya perspektiv eller samsyn.

Den tredje frågan är: Vi vet vad kultur är och att den spelar roll. Vi vet hur vår nuvarande kultur ser ut, men vad skulle vara idealiskt för oss? Om vi kunde drömma fram den bästa, idealiska och hälsosamma kulturupplevelsen för oss och våra människor i organisationen, hur skulle den se ut och kännas?

Jag rekommenderar att alla skriver ner sina svar på post-it-lappar eller papper. Reflektera först innan ni delar, eftersom ni vill få fram många idéer. Vissa behöver också tid för att bearbeta frågan. Det är bra att skapa större mångfald av tankar på det här sättet och samtidigt se till att alla får tala. Lyssna på alla och definiera gemensamt er vision för den ideala kulturen. Att börja med de tre frågorna skulle skapa tydlighet kring vad som är viktigt och vilket nästa steg är för företaget.

Tim Reitsma:

Jag tycker om det, och det är en övning som vem som helst på vilken nivå som helst inom personalledning eller ledarskap kan göra. Man behöver inte vänta på att ett HR-team ska ta initiativ. Om du leder ett team på fem personer kan du göra detta inom ditt eget team. Definiera vad vår kultur är. Den andra frågan är: Hur ser vår kultur ut? Och därefter: Hur ser den ideala kulturen ut? Man kan börja med ett team på två, fem eller hundra personer, oavsett organisationens eller teamets storlek. Det är en bra slutsats och ett bra samtal för alla ledare och alla som leder människor.

Lorie Corcuera:

Och jag skulle säga: fortsätt samtalet. Det är inte ett engångssamtal.

Tim Reitsma:

Du har rätt. Det räcker inte att ha ett samtal på en tisdag och sedan aldrig ta upp det igen. Det måste ligga högst upp på agendan. Sedan finns hela ansvarsfrågan: Hur lever vi faktiskt efter detta?

För att sammanfatta var detta ett innehållsrikt samtal. Vi talade om att definiera kultur, relationer och att skapa tydlighet kring vad som är viktigt när man leder människor. Vi talade om gemensamt språk och värderingsmässig överensstämmelse. Vi gick inte in på förtroende, och jag tycker att det också är en grundläggande del av kulturen. Så håll utkik efter ett kommande avsnitt om varför förtroende spelar roll och varför det spelar roll i ett team, en organisation eller hos en ledare.

Lorie, har du några sista tankar eller visdomsord att dela med dig av?

Lorie Corcuera:

Jag vill återigen bekräfta det du sa. Du känner till den här informationen och vikten av kultur genom det arbete vi gör, och jag håller med om att det börjar med förtroende, även innan man har samtalet. Om det inte finns något förtroende kommer människor inte ens att vara öppna för att göra arbetet.

Det börjar definitivt med en grund av förtroende. Vi har många övningar kring det. Det får kanske bli ett annat poddavsnitt om hur man bygger förtroende. Men för mig är slutsatsen att det är en livslång resa. Kultur måste ligga högst upp på agendan. Den är strategin. Den är livsnerven. Det är inte ett projekt, ett program eller ens en funktion för en enda person. Det kan finnas någon som leder arbetet, men varje enskild person måste ta ansvar för att hålla kulturen levande.

Tim Reitsma:

Absolut. För er som lyssnar vill jag säga: kontakta Lorie. Ni hittar henne på LinkedIn under Lorie Corcuera. Efternamnet stavas C-O-R-C-U-E-R-A. Hon är expert och opinionsbildare inom kultur och har omfattande erfarenhet, både internt i organisationer och som konsult för stora organisationer, inte bara här lokalt i Vancouver utan i hela Nordamerika. Tack, Lorie, för dina insikter och tankar. Vi ser fram emot att ha dig tillbaka i framtiden.

Lorie Corcuera:

Det låter bra. Tack, Tim.

Tim Reitsma:

Okej. Ta hand om er allihop. Ha en bra dag.