Så arbetar du asynkront i framtidens arbetsliv (med David Hanrahan, tidigare personalchef på Eventbrite)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

David Hanrahan

Jag tror att om du befinner dig i ett läge där du tänker att vi verkligen måste förändra hur vi arbetar, eftersom vi inte längre arbetar bra, då måste du ta risker. Du kan hänvisa till personalomsättning, den stora uppsägningsvågen eller era uppgifter om personalomsättning. Du kan hänvisa till engagemang eller till vad du vill. Om du känner att vi måste förändra vårt sätt att arbeta för att bli ett högpresterande företag, måste du ta risker.

Tim Reitsma

Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. I dagens avsnitt pratar jag med David Hanrahan – tidigare personalchef på Eventbrite och HR-ledare med över 18 års erfarenhet – om asynkront arbete och hur organisationer kan ta till sig detta i framtidens arbetsliv.

Tre saker du får lära dig när du lyssnar på det här avsnittet är: experimenterande, engagemang och var du ska börja när du utformar din organisation för framtiden.

David, välkommen till People Managing People-podden. Hur är läget i dag?

David Hanrahan

Tim, det går jättebra. Tack för att jag fick komma.

Tim Reitsma

Ja, jag ser fram emot vårt samtal i dag, om asynkront arbete i framtidens arbetsliv. Det är kanske ett överanvänt begrepp som vi pratar mycket om.

Ändå försöker många av de kollegor och personer inom arbetslivsområdet som jag pratar med fortfarande hitta sätt att få det att fungera. Därför vill jag gärna höra om dina erfarenheter och vad du har gjort tidigare.

Men innan vi går in på det har jag alltid ett par frågor som jag tycker om att ställa. Den ena är: vad innebär det att vara ledare?

David Hanrahan

Jag tycker att ledarskap är ett stort ansvar. Som någon som har försökt vara en tjänande ledare är den definition av ledarskap som jag har en person som står i ett teams tjänst. I min mening handlar rollen alltså inte om den typ av kommando och kontroll som människor kanske tidigare har förknippat med ledarskap.

För mig, i den tid vi lever i, handlar rollen om att tjäna andra. Att se till att de har den information och de verktyg de behöver, få återkoppling och vägledning samt få hinder undanröjda.

Jag ser alltså en ledare som någon som verkligen tjänar andra.

Tim Reitsma

Ja, jag älskar det. Även själva uttrycket tjänande ledarskap betyder mycket för mig. Att vara ledare betyder inte att man säger: ”Gör som jag säger.” Det betyder: ”Jag finns här för att hjälpa och vägleda dig och ge dig verktyg, riktning och återkoppling”, oavsett om återkopplingen är positiv eller negativ, så att våra team kan lyckas. Jag tror att det är kärnan.

Det låter som att vi har en ganska likartad syn på det.

David Hanrahan

Ja, det är min syn.

Tim Reitsma

En annan fråga jag gärna ställer är: på People Managing People är vårt syfte att bidra till en bättre arbetsvärld. Vad tänker du på när du hör den formuleringen – att bygga en bättre arbetsvärld?

David Hanrahan

Om jag tänker tillbaka på den långa historien bakom ledarskapsvetenskapen och industriell psykologi, och utvecklingen av det vi kallar personalfunktionen, ser jag att den kanske tidigare kallades HR eller personaladministration. Frågan var: hur ska vi tänka kring arbete?

Tim Reitsma

När du hör formuleringen ”bygga en bättre arbetsvärld” är jag verkligen nyfiken på vad du tänker på.

David Hanrahan

Den långa historien som jag hänvisar till har verkligen vänt upp och ner på många traditionella ledarskapsidéer, i den långvariga strävan efter att frigöra människors potential.

Ta utvecklingen av vetenskaplig arbetsledning, till exempel taylorismen, där jag bestämmer och kontrollerar och ger dig små belöningar när du slutför vissa uppgifter. I dag har vi i stället insett att ju mer vi ger människor makt och hjälper dem att frigöra sin potential, desto bättre kan individen prestera och desto bättre kan team prestera när de får mandat och frigör sin potential individuellt och kollektivt.

Jag ser att bygga en bättre arbetsvärld som att organisatoriskt försöka hitta sätt att frigöra människors potential. Det är svårt att mäta.

Vad betyder det ens? Är det inneboende eller yttre motivation? Jag tror att det finns en sådan banbrytande framtid i att frigöra potential. För mig handlar en bättre arbetsvärld verkligen om att frigöra potential.

Tim Reitsma

Ja, precis. Det är den gamla stora frågan: hur gör vi det? Jag tror att det finns många sätt. Om vi tänker på ledarskap är det mer än bara kommando och kontroll. Det handlar om att förstå vad våra team är bra på och vad de brinner för.

Var vill de växa och lära sig, och hur skapar vi utrymme för det? Vi vet att när vi stöttar våra team på det sättet hjälper det företagen. Och om du lyssnar och tänker: hur hjälper det mitt företag? Glada och motiverade medarbetare påverkar resultatet. Så enkelt är det.

Det hänger också ihop med dagens ämne, nämligen asynkront arbete. Vi går från synkront arbete på kontoret till asynkront arbete. När du var på Eventbrite experimenterade ni med detta.

Berätta hur ni gjorde. Hur gick ni från synkront till asynkront arbete? Handlade det bara om att skicka ett Slack-meddelande eller ett mejl och säga: ”Gissa vad? Det här är vad vi ska göra”?

David Hanrahan

Jag skulle säga att när det här publiceras garanterar jag att experimenterandet fortfarande pågår innanför Eventbrites virtuella väggar. Det är ännu inte färdigt.

Jag tror att experimenterande som arbetssätt har varit en av Eventbrites största möjligheter. Tidigare kanske vi sa: ”Vi har utformat och dokumenterat hur hybridarbete eller asynkront arbete ska fungera för oss, och sedan är saken klar.” I stället har vi insett att vi aldrig kommer att bli färdiga med att hitta det bästa sättet att arbeta asynkront. Nya arbetssätt kommer till, sådant som inte längre fungerar måste överges och annat måste börja göras.

Lite historik: före pandemin arbetade omkring 97 procent av Eventbrites medarbetare på kontor. En mycket liten andel arbetade på distans, det vill säga hemifrån i stället för på ett kontor. Det har förändrats. Jag tror att ungefär en fjärdedel av våra medarbetare nu befinner sig långt från ett kontor.

Det har mer än fyrdubblats på mycket kort tid och det finns inget slut i sikte. Vi kan prata om hur positivt det har varit, men under de senaste två och ett halvt åren, från pandemins början och framåt, insåg vi att vårt tidigare sätt att arbeta skulle bli historia.

Det gamla arbetssättet hamnade allt längre bakom oss. Vi skulle inte återgå till en kontorsbaserad kultur, utan verkligen luta oss mot valfrihet. Precis som många andra företag diskuterade vi vad som skulle hända när pandemin tog slut. Skulle vi kräva att människor återvände till kontoret ett visst antal dagar i veckan? Skulle vi helt återgå till kontoret eller göra något annat?

Vi valde att verkligen luta oss mot valfrihet. Du väljer var du vill arbeta, inom vissa rimliga gränser, till exempel att vi måste vara registrerade där för att kunna betala dig. Men du väljer om du vill flytta från en delstat till en annan och om du vill arbeta på kontor eller inte.

Alla i företaget har samma val, oavsett roll, nivå eller funktion. Det öppnade många samtal: hur skulle det här fungera? Vad händer när ett team på tio personer har en person på kontoret och resten utspridda på olika platser?

Vi fanns i flera länder med olika språk. Vi fanns i spansktalande länder som Argentina och Spanien, i engelsktalande länder som Storbritannien, Australien, Irland och USA, och nu började vi även etablera oss i Indien.

Vi blev alltså allt mer geografiskt utspridda. Asynkront arbete var något vi behövde luta oss mot. Strax innan vi flyttade in i Indien började jag prata med chefer om vad de redan hade svårt med, innan vi öppnade en helt ny tidszon. Vad fungerade och vad fungerade inte?

Det blev ett program som kallades Lead to Win, i grunden ett ledarskapsutvecklingsprogram som startade mitt under pandemin via Zoom. Vi hade inte alla svar. Den verkliga nyckeln var att samla alla chefer i samma rum och få dem att börja prata.

Vi dokumenterade samtalen: vad fungerade för dem och vad fungerade inte? Därefter började vi formulera hypoteser som vi behövde testa genom experiment. Ett uppenbart problem var att arbetsdagen blev längre.

Redan innan vi flyttade in i Indien hörde vi till exempel att vissa team inom teknik hade tolv timmars arbetsdagar i Spanien. Det var svårt att hantera. Microsofts forskning om framtidens arbetsliv visade dessutom att människor sedan pandemins början deltog i två till två och en halv gånger fler möten och att arbetsdagarna hade blivit ungefär en timme längre.

Det här var Microsofts forskning bland alla som använde deras Teams-produkt, ungefär som Zoom. Vi insåg att vi inte var ensamma. Arbetsdagarna blev längre och människor deltog i fler möten, samtidigt som vi skulle börja samarbeta med ingenjörer i Indien.

Det skulle bli mycket svårt. Därför började vi experimentera och försöka bryta de gamla arbetssätten. Ett experiment kallades asynkron vecka. Vi genomförde en enkät före och efter bland alla medarbetare, uppdelat efter funktion och nivå. Vi frågade om de var chefer eller individuella medarbetare och hur väl de tyckte att de presterade jämfört med sin potential, hur produktiva de kände sig och hur deras allmänna engagemang och arbetssätt fungerade.

Under den asynkrona veckan hade vi inga möten. Inga interna möten. Vi hade fortfarande möten med kandidater, men om det var ett internt möte använde vi Slack, Jamboard, Google Dokument och snabbmeddelanden.

Vi hade inga möten. I slutet av veckan ställde vi samma frågor igen. Det vi generellt fann var anmärkningsvärt: alla kände sig mycket mer produktiva utan möten.

Produktiviteten, engagemanget och till och med känslan av samhörighet i teamen var stark. Chefer och individuella medarbetare gav positiva svar. Chefer deltog generellt i fler möten än individuella medarbetare, men nästan alla uppskattade experimentet.

Det enda förbehållet var att det fanns en balans att hitta. En hel vecka med asynkront arbete blev svår mot slutet. Människor sa: ”Jag önskar bara att jag kunde prata med någon.” Kanske fungerar ett par dagar här och där bättre än en hel vecka, men resultatet var överlag fantastiskt.

Sedan dess har vi gjort andra experiment, bland annat med gemensamma kärnarbetstider. Ett annat experiment var att komprimera alla möten under en vecka till ett tre timmar långt tidsfönster som fungerade bäst för de flesta tidszoner.

Det förhindrade situationer där teamet i Spanien behövde arbeta sent. Det höll människor inom en rimlig tidsram och gav liknande resultat, både enligt medarbetarnas berättelser och kvalitetsmätningar. Nya arbetssätt gav lovande resultat.

Det är vad vi fortsätter att göra: genomföra experiment och införa det som fungerar, antingen på organisationsnivå eller i enskilda team. Om en funktion kan arbeta mer asynkront än andra anpassar vi arbetssättet efter det.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Du berättade i början hur ni samlade människor och frågade vad deras problem var, vad som fungerade och vad som inte fungerade. I stället för att låsa in dig och ditt team på ett kontor, utveckla en strategi och presentera den för organisationen – för att sedan se den misslyckas.

Ni var nyfikna, ställde rätt frågor och gjorde en enkät före och efter experimentet. Om någon lyssnar och tänker: hur får vi detta att fungera? Prata med era medarbetare. Så enkelt är det. Vad fungerar och vad fungerar inte?

David Hanrahan

Prata med era medarbetare. Det enda förbehållet är att det inte har varit enkelt att få alla att gå med på experimenten. När vi hör att människor deltar i för många möten och arbetsdagarna blir längre, särskilt i vissa tidszoner, säger vi att vi ska genomföra en asynkron vecka.

Bakom kulisserna låter det kanske som om alla älskade idén, men så är det inte alls. Man får höra att det är fel vecka, att vi borde göra det nästa vecka, att det borde vara fyra dagar i stället för fem och att vissa team borde undantas.

Att göra något stort eller omfattande för att förändra hur man arbetar möter motstånd. Som i Henry Fords citat: om jag hade frågat människor vad de ville ha skulle de ha sagt snabbare hästar.

En del av framtidens arbetsliv handlar om att du måste ta vissa risker. Om du har rollen att utforma hur organisationen ska arbeta i den här nya framtiden kommer du att möta motstånd. Målet kan inte vara att förhandla tills man får den mest neutrala lösningen som ingen invänder mot. Då blir resultatet förmodligen inte omvälvande.

Om du befinner dig i ett läge där ni måste förändra hur ni arbetar för att ni inte längre fungerar bra, och du kan hänvisa till personalomsättning, engagemang eller andra uppgifter, då måste du ta risker för att bli en högpresterande organisation.

Utmattningen bakom kulisserna handlar ofta om att ha en fantastisk idé men upptäcka att ingen vill genomföra den, eller att många vill men att vissa nyckelpersoner säger nej. Jag tror att många företag om några år kommer att förkorta arbetsveckan från fem till fyra dagar och undra hur man någonsin kunde diskutera frågan.

Min förutsägelse är att människor inte kommer att arbeta lika mycket som nu, eftersom data visar att fler arbetstimmar inte leder till högre produktivitet för individen eller företaget.

Vi har redan mycket data som antyder att människor skulle kunna frigöra mer av sin potential om organisationer satte tydligare gränser för hur mycket de arbetar. Men om du sitter i företagsledningen eller i styrelsen kanske det inte låter bra för aktieägarna. Det kan kännas skrämmande. Därför kommer du att möta motstånd.

Tim Reitsma

Det kommer alltid att finnas motstånd. Jag pratade nyligen med en senior person inom medarbetare och kultur på ett stort företag. Hon berättade om ett nytt initiativ och alla ledare i rummet sa: ”Det här är bra, men här är varför det inte kommer att fungera.”

Det var precis den utmattning du beskrev. Men vi måste omfamna förändring. Om vi inte gör det tror jag att våra organisationer hamnar på efterkälken.

Jag arbetar på en liten organisation. People Managing People är en del av Black and White Zebra. I januari tog vi bort arbetstiderna. Vår vd och grundare sa: ”Jag vill inte ha arbetstider.” Vi diskuterade det ur ett ledarskapsperspektiv och undrade hur vi skulle säkerställa att människor arbetade.

I min organisation har produktiviteten skjutit i höjden. Men människor känner också att de blir omhändertagna. Nyligen sa någon: ”Det är fredag och jag är utbränd.” Då svarade vi: ”Ta ledigt.” Min chef har sagt samma sak till mig många gånger. Jag bor på British Columbias västkust och vi älskar att vara i bergen på vintern. En dag sa han: ”Det ska bli fint väder i morgon. Ska du åka snöskor?” Jag svarade: ”Men det är tisdag.” Han sa: ”Ja, det är tisdag. Varför gör du inte det?”

När man sätter bra mål och vet vart organisationen är på väg får man tydlighet. Det driver arbetet framåt. Om du funderar på asynkront arbete, att ta bort arbetstider eller att gå över till fyra arbetsdagar i veckan är det möjligt, men det kräver mer arbete i början.

Resultaten blir enligt min mening exponentiella. Håller du med?

David Hanrahan

Till hundra procent. På vårt eget lilla sätt tog vi ett steg framåt under det senaste året. Ett experiment var att ta den första fredagen varje månad ledig för hela företaget, för att återhämta oss.

Man fick bokstavligen inte arbeta. Stäng datorn. Ingen, från vd:n och nedåt, skulle skicka mejl. Sedan gjorde vi en enkät för att se vad människor tyckte om sitt engagemang och sin produktivitet.

Det var ett av de bästa beslut vi någonsin fattat. Det började som ett experiment och nu gör vi det. Kvalitativa och kvantitativa data visade tydligt att ledare, chefer och individuella medarbetare blev mycket mer effektiva eftersom alla visste att den dagen skulle tas till återhämtning.

Människor berättade att de simmade i Nordsjön och fick idéer medan de gjorde det, eftersom de återhämtade sig på en dag då de normalt skulle ha arbetat. Genombrott och innovation uppstår när man äntligen får perspektiv på ett problem.

Man ska inte arbeta, men när människor tycker om sina jobb och känner att organisationen tar hand om dem och hjälper dem att växa och frigöra sin potential, presterar de bättre. När man verkligen tycker om sitt jobb kan man ibland öppna datorn på kvällen och tänka: ”Jag kom på något och vill skriva ner det.” Är det arbete, eller gör du bara något du tycker om?

När man har gamla strukturer som säger att man måste arbeta nio till fem, måndag till fredag, arbetar man då verkligen? Eller är man delvis frånvarande och försöker bara se ut som om man arbetar när man är online i Slack?

De verkliga genombrotten och den bästa prestationen kommer inte nödvändigtvis när du förväntas göra något, utan när något oväntat händer. Vi skyddar tid och då kan nya idéer uppstå.

Tim Reitsma

Det är logiskt. Samtidigt vet jag att vissa som lyssnar tänker att de måste vara på kontoret eller ha kärnarbetstider. Jag tycker själv om kärnarbetstider. Jag har arbetat i sådana miljöer och de kan vara mycket hjälpsamma när man samlar alla möten inom ett visst tidsintervall och får resten av tiden till fokuserat arbete.

När det finns skeptiker, hur övertygar man dem? Vi kan visa enkätdata och engagemangsdata hela dagen, men hur driver vi faktiskt förändringen? Om jag bara är en individuell medarbetare i en organisation och vill införa detta, hur gör jag?

David Hanrahan

Det är en bra fråga. Jag tänker på skillnaden mellan arbetssätt och filosofi. Att införa en fyradagarsvecka eller låta människor arbeta när de vill kanske inte fungerar i ett oljeraffinaderi, där människor arbetar tolvtimmarsskift runt reaktorer och måste komma på bestämda tider för att raffinaderiet ska fungera säkert.

Arbetssättet kanske inte går att skala i den organisationen. Därför måste man hitta arbetssätt som fungerar för den egna branschen.

Filosofin är däremot densamma: att ge människor mandat och valfrihet och använda forskning för att frigöra deras potential, oavsett om det gäller oljeindustrin eller teknikbranschen. Tjänande ledarskap handlar om att skapa bästa möjliga team och ge dem möjlighet att lyckas.

Flygvapnet använder tjänande ledarskap. Tjänande ledarskap är alltså inte någon märklig idé som bara används av teknikföretag i Kalifornien eller norra Kanada. Filosofin visar att fantastiska saker händer när team får mer makt och större valfrihet över sitt arbete.

Inom oljeindustrin var man tidigt ute med att experimentera med självstyrande team. Teamen fick större valfrihet i stället för att alltid behöva följa en manual för att lösa problem.

Det är så jag ser på samtalet. Om en fyradagarsvecka eller helt fri arbetstid inte fungerar i skiftarbete, detaljhandel eller oljeindustrin kan man återgå till filosofin. Hur skulle ökat mandat se ut för oss i detaljhandeln? Vad skulle större valfrihet för våra medarbetare på butiksgolvet, som hjälper kunder, innebära?

Det kan se annorlunda ut, men filosofin kan tillämpas i många branscher.

Tim Reitsma

När du talar om detaljhandel och skiftarbete tänker jag på berättelser om Zappos, där kundtjänstmedarbetare fick stor frihet att hantera klagomål och returer.

Det handlar inte om att mäta om någon måste ringa 200 samtal om dagen och varje samtal måste vara 30 sekunder långt. Om det tar tre timmar att prata med en kund som befinner sig i en kris är det vad man ska göra, eftersom det är rätt.

Det handlar om att ge valfrihet. Jag gillar också idén om att ta bort manualen och ha självstyrande team. I stället för att säga exakt hur något måste göras kan man säga: om det finns ett bättre sätt vill jag höra om det.

Det är så vi kan röra oss mot asynkront arbete och samtidigt frigöra potential. Det jag hör är att det börjar med ledarskap och riktning. Det ligger alltså på alla ledare.

David Hanrahan

Ja. Jag tror att många har upptäckt, och att forskning stöder, att asynkrona och hybrida miljöer i hög grad bygger på att ledaren skapar ett inkluderande team.

Oavsett tidszon förstår ledaren hur inkludering ser ut. Ett enkelt exempel: om hälften av teamet arbetar på kontoret och hälften inte gör det, loggar alla då in på Zoom? Om de fem personerna i samma rum loggar in på Zoom och pratar med varandra, medan de andra fem hör överlappande samtal och inte förstår vad som händer, blir miljön inte jämlik.

När ledaren säger att alla ska logga in på Zoom skapar man en likvärdig miljö, även om fem personer sitter i samma rum. Mycket bygger på att ledaren skapar och främjar kontakt i den distribuerade, asynkrona miljön, främjar inkludering, använder inkluderande arbetssätt och skapar psykologisk trygghet, vilket Google har visat är en nyckel för högpresterande team.

Allt detta blir ännu viktigare i asynkrona och hybrida miljöer än när alla befann sig i samma rum.

Tim Reitsma

Jag brukar sammanfatta det i tre punkter. Du kan skapa inkludering i teamet. Många har säkert suttit i ett rum med en enda dator eller kamera längst fram, där alla ser små ut på skärmen medan personen som deltar hemifrån knappt hör vad som händer.

Man måste skapa inkludering och främja kontakt i det asynkrona arbetet. Vi publicerade nyligen en serie om hur man bygger en bättre arbetsvärld. En av intervjuerna handlade om att vara distansarbetare och ändå behöva känna samhörighet.

Jag älskar mitt jobb, men om jag inte känner samhörighet kanske jag inte stannar. Det är en viktig poäng. Sedan har vi psykologisk trygghet, som minskar rädsla i organisationer och ger människor mandat. Det räcker inte att säga det; man måste leva efter det och skapa en trygg miljö där människor kan dela idéer, få återkoppling och inte vara rädda för den.

David Hanrahan

När team får detta att fungera märks det tydligt på energinivån. I den virtuella miljön delar vi idéer, kritiserar sådant som inte längre fungerar och känner oss trygga med att säga att vi har en bättre idé. Chefer och teammedlemmar stöttar varandra.

Det skapar energi, eftersom man inte vet vem som kommer med nästa bästa idé. Samtalen pågår i Slack och man saknar nästan inte kontoret längre, eftersom man har psykologisk trygghet.

Vissa som oroar sig för asynkront arbete tänker att energin kommer att försvinna och att man måste tillbaka till kontoret. Men det har inte så mycket att göra med var man sitter. Det handlar mer om psykologisk trygghet, inkludering och kontakt.

Tanken att man måste vara på kontoret för att skapa detta är ett gammalt synsätt. När man väl har det spelar det ingen roll var man arbetar. Man kan vara på stranden och ändå känna att teamet fungerar och är fullt av energi.

Tim Reitsma

Jag älskar när någon i teamet kastar in en idé i vår Slack-kanal och vi börjar arbeta vidare med den. Den kan bli en ny produkt eller ett helt nytt innehåll. Eller så säger någon att idén inte fungerar och att vi behöver ta bort den.

Det är en trygg plats. När man har det händer magiska saker och engagemanget ökar. Det skapar en känsla av att vi stöttar varandra eftersom vi vet vart vi är på väg. Tydlighet är så viktig i organisationer.

Det är grunden i asynkront arbete: här är vart vi är på väg, här är vad du ansvarar för och här är hur vi mäter framgång.

David Hanrahan

Ja. När man har det på organisationsnivå är det guld värt. Man kan logga in på ett kvartalsmöte och veta att det kommer att ställas bra frågor. Vem kommer att ställa den svåra frågan den här gången? Människor är inte rädda för att säga vad de tycker.

När man inte har psykologisk trygghet vet man att stormötena blir tråkiga och manusbundna. Ingen ställer frågor och ingen behöver stå till svars.

Tim Reitsma

Om någon lyssnar och är på väg till kontoret eller ut för att köpa kaffe och kämpar med asynkront arbete – var börjar man? Vad är det enda man kan göra i dag för att röra sig mot framtidens arbetsliv?

David Hanrahan

Jag återkommer till experiment. Experiment behöver inte genomföras i hela organisationen. Välj vissa team. Vilken ledare är intresserad?

Kanske är inte alla i företagsledningen intresserade, men en person är det. Samarbeta med den personen och gör några experiment under ett kvartal. Fråga: vilket nytt arbetssätt skulle göra dig riktigt rädd, men som du tror vore intressant att utforska? Sedan mäter ni resultatet.

Ställ några genomtänkta frågor och mät. För oss var det den stora möjligheten: hitta era förespråkare, hitta dem som stöttar er så att ni får en grupp omkring er. Välj en tid och prata med ledarna innan ni börjar göra något.

Förstå vilket problem ni försöker lösa. Försök inte bara göra något som verkar smart eller gulligt. Mät sedan och låt fungerande arbetssätt spridas. Någon annan kanske säger: ”Jag vill också göra det i mitt team.” Därefter kan man ta upp frågan på ledningsnivå och besluta om det ska gälla hela företaget.

Att försöka förändra allt på en gång hindrar många från att ta det första steget mot asynkront och hybridarbete. Börja i små delar med människor som stöttar dig. När du hittar något som fungerar kan det växa.

Tim Reitsma

Jag gillar det. Man måste bli bekväm med det obekväma, men man måste börja någonstans. Ställ frågorna och utveckla kulturen. Det är inte bara HR:s eller vd:ns uppgift att driva kulturen. Det är allas ansvar i en organisation.

Om det finns ett bättre, annorlunda eller utmanande nytt sätt att arbeta, ha roligt när ni utforskar det. Det är en del av experimentet. Det kanske misslyckas, men då har ni lärt er något. Det är bättre att försöka, misslyckas och veta att det inte fungerade än att inte försöka alls och bara undra: tänk om?

David Hanrahan:

Ja. Och gör det roligt.

Tim Reitsma

Gör det roligt.

David, jag har verkligen uppskattat vårt samtal i dag. Tack för att du kom och tog dig tid.

Till er som lyssnar: vi vill gärna höra era kommentarer och er återkoppling. Besök gärna vår webbplats peoplemanagingpeople.com eller skicka ett mejl till tim@peoplemanagingpeople.com. Ni kan också kontakta oss i sociala medier. Vi vill gärna höra från er.

Tack igen, David.

David Hanrahan

Tack, Tim.