Så skapar du en varm och välkomnande arbetsplatskultur i din organisation

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Maggie Smith: Jag tror att det också handlar om att tydliggöra och kommunicera förväntningarna till cheferna. Nyligen sa min vd till mig: "Jag tror inte att den och den personen har enskilda samtal med sina medarbetare." Och jag sa: "Men har vi någonsin sagt till dem att det är förväntningen?" Så det handlar verkligen om att backa tillbaka och säga: "Här är normerna för hur man leder här."

Tim Reitsma: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är er programledare!

Det är vid det här laget ganska uppenbart att våra medarbetare trivs när vi skapar miljöer som är varma, välkomnande och inkluderande. I dag träffar jag Maggie Smith, en erfaren HR-specialist som leder teamet på Traliant, en digital utbildningsplattform som gör regelefterlevnadsutbildning från tråkig till briljant.

Om du letar efter tydliga och konkreta råd om hur man bygger en kultur som är inbjudande, välkomnande och får medarbetarna att känna entusiasm inför företaget, ska du lyssna på vad Maggie och hennes team har gjort. Från enkla saker som telefonsamtal före introduktionen till virtuella vattenkylarssamtal har de byggt en fantastisk distanskultur. Så häng kvar!

Maggie, det är så roligt att ha dig med i podden. När vi pratade före inspelningen blev jag så fascinerad av organisationen du arbetar på. Du var den första HR-chefen på företaget, som är helt på distans, och vi talar om välkomnande arbetsplatskulturer och hur man skapar en varm och välkomnande arbetsplatskultur.

Men innan vi går in på det, vill du presentera dig själv och företaget du arbetar för, samt berätta vad som är viktigast för dig just nu?

Maggie Smith: Absolut. Jag heter Maggie. Det är roligt att vara här med dig, Tim, och trevligt att träffas. Jag är HR-chef på Traliant. Jag började på företaget i april 2021 och tar med mig – det känns nästan pinsamt att erkänna – över 22 års erfarenhet av personalarbete. Jag kan använda allt här på Traliant, vilket är fantastiskt.

Tim Reitsma: Det är fantastiskt. Du berättade att företaget har funnits sedan 2016 och att den första HR-specialisten kom in först nyligen, flera år senare.

Hur var det att komma in som den första HR-ledaren i ett väl etablerat företag?

Maggie Smith: Det var fantastiskt, verkligen en bra erfarenhet. Jag tror att medarbetarna var redo för det. Medgrundarna hade gjort ett väldigt bra arbete med att etablera en stark kultur.

Det positiva när jag kom hit var att kulturen inte var ett problem. Det var inget jag behövde reparera, vilket var bra eftersom det är mycket svårare att fixa än till exempel dåliga förmåner, brist på riktlinjer eller otydlighet kring olika saker. Jag tänkte: "Okej, det här är verkligen genomförbart och kommer inte att ta så lång tid – bara tid och pengar."

Så ja, det har varit en väldigt rolig erfarenhet hittills.

Tim Reitsma: Hur skulle du beskriva kulturen på Traliant?

Maggie Smith: Vet du vad? Det känns faktiskt inte som att vi är ett helt distansbaserat företag, även om vi är det. Medarbetarna finns i omkring 31 olika delstater just nu. Vi har också några medarbetare i Kanada, och det är en mycket samarbetsinriktad och hjälpsam grupp människor.

De är verkligen trevliga och engagerade. När jag började fanns det bland annat en kommitté för medarbetarengagemang. Den har naturligtvis förändrats och utvecklats när HR kom in och den har vuxit. Men det är fantastiskt att så många brinner för att göra Traliant till en bättre plats. De gör det genom att delta i vår engagemangskommitté och i vår kommitté för mångfald, jämlikhet och inkludering.

Så ja, vi är 130 personer totalt – 135 nu – men det känns inte så stort. Jag känner att jag känner alla här.

Tim Reitsma: Oj. Helt på distans, du känner alla i organisationen och av det du berättar verkar medarbetarna engagerade och investerade, inte bara i verksamhetens syfte utan även i kulturen.

Det leder oss in på dagens ämne, som jag tycker är så fascinerande: hur man skapar en varm och välkomnande arbetsplatskultur. När man tar in människor i en organisation vill man att de ska känna värme och välkomnande. Men hur gör man det? Jag skulle gärna vilja definiera vad det egentligen betyder.

Maggie Smith: Jag älskar den frågan. För oss börjar det verkligen i rekryteringsprocessen. Vi vill att processen ska vara enkel, inte att någon ska behöva skriva in sitt cv på nytt. Vi vill inte att människor ska avbryta ansökan och tänka: "Usch, det här var för svårt. Glöm det." Därför har vi lagt mycket tid på att förbättra processen och se till att vi återkommer till människor och berättar var de befinner sig i processen.

Det är inte särskilt svårt i dag eftersom man kan automatisera processen ganska enkelt. Sedan handlar det förstås också om hur vi välkomnar människor till organisationen. Eftersom vi arbetar på distans kan vi inte möta den nyanställda i lobbyn första dagen och säga: "Hej, låt oss visa dig runt."

Vi har därför också startat ett fadderprogram. Varje nyanställd får en fadder från en helt annan avdelning, så att personen träffar någon utanför den grupp som han eller hon normalt umgås med i vardagen. Vi definierar hur det ska fungera. De kan till exempel träffas över en kaffe, och vi skickar ett presentkort.

Det kan vara ett presentkort till DoorDash. Man behöver helt enkelt ta reda på var personen bor och vad som finns tillgängligt i området, så att det blir en trevlig upplevelse. Att erbjuda detta har hjälpt oss att välkomna människor och få dem att snabbt komma in i organisationen.

Tim Reitsma: Ja. Det sista människor vill, särskilt när de börjar på en ny organisation, är att behöva vara uppkopplade någonstans klockan nio men sakna en länk, eller ännu inte ha en dator att logga in på. Man kommer in helt utan sammanhang, så att säga.

Maggie Smith: Ja, precis. Vi försöker verkligen planera för det. Vi följer också regelbundet upp med människor när de börjar.

Vi använder en enkät och utnyttjar verkligen tekniken – den är vår vän. Vi skickar ut enkäter vid olika tidpunkter under den nyanställdas resa hos oss, så att vi inte låter för lång tid gå. Vi samlar in den här återkopplingen.

Tim Reitsma: Det är så viktigt att få återkoppling. Om vi inte frågar berättar människor ofta inte.

Det sista vi vill är att bra medarbetare och talanger lämnar organisationen och att vi först efteråt får veta allt de önskat att de hade berättat – sådant som vi som ledare önskar att de hade berättat.

Maggie Smith: Exakt. När jag började på Traliant skedde en förändring i organisationen nästan direkt. Andrew Rawson, vår kollega, sa: "Okej, vi har ett möte nästa vecka och alla kan mejla sina frågor till dig i förväg." Jag svarade: "Andrew, det kommer inte att fungera. Jag har varit här i ungefär två minuter. Människorna känner mig inte och vi har inte hunnit bygga någon relation ännu."

Därför införde vi omedelbart en anonym digital förslagslåda. Det finns flera sådana tjänster. Jag använder en som heter Suggestion Ox. Det finns många andra, och om medarbetarna går direkt till webbplatsen ser de att det är på riktigt. Vi kommer inte att berätta vem som har sagt vad.

Om en medarbetare lämnar återkoppling kan personen ange sin e-postadress. Jag ser den inte, men då kan jag åtminstone svara via plattformen. Vid andra tillfällen, när vi får en anonym fråga, skickar vi ofta ut ett mejl till hela företaget: "Hej, vi har fått den här frågan."

Vi vill ta oss tid att besvara den eftersom vi inte vet vem som skickade in den. Det är viktigt inte bara att få återkoppling utan också att sluta återkopplingsloopen och återkomma till människor. Även om svaret är nej är det fortfarande ett svar. Det vill vi göra för våra medarbetare.

Tim Reitsma: Det är flera saker som sticker ut för mig. En sak är att du sa: "Jag har varit här i två minuter. Människorna känner mig inte." Det är den befintliga ledningsgruppen som måste ta itu med detta tillsammans. Ofta hamnar man i situationen att HR är ny på företaget och får höra: "Här är problemet. Nu får du lösa det."

Det var bra att du tydliggjorde det, men också att du tog in en återkopplingskultur. Det är bra att samla in data, men om man inte gör något med den är det bara data.

Jag hade en gång en medarbetare som sa: "Ni samlar in allt det här, men ingenting händer."

Maggie Smith: Precis. Då slutar de prata med dig.

Tim Reitsma: Ja, de går till sina vänner, Glassdoor eller någon annanstans på nätet där du inte vill att de ska hamna.

Vi talar om att skapa en varm och välkomnande arbetsplatskultur och har berört flera saker. Jag vill gå djupare in i några av dem, men också ta upp inkluderande arbetsplatser. Jag tror inte att vi kan ha en varm och välkomnande arbetsplatskultur utan inkludering.

Vad kännetecknar en inkluderande kultur?

Maggie Smith: Jag tror att det finns många olika delar. Jag brukar se det som att hålla alla tallrikar snurrande. När jag kom hit var min första prioritet att skapa en miljö med psykologisk trygghet och se till att vi gjorde saker som vi gjorde i dag på Traliant.

Vi har stormöten där människor får möjlighet att ställa frågor. Efteråt följer vi upp mötet och skickar ut bilderna. Jag väntar vanligtvis en dag eller två eftersom någon kanske vill lämna in något anonymt, och det är helt okej. Vi vill kunna besvara även det.

När vi har en ledig tjänst söker vi brett och ser till att nå olika grupper så att de känner till möjligheterna på Traliant. Vi har nyligen börjat lägga till en formulering: "Om du inte uppfyller alla krav för rollen, sök ändå." Vi vill höra från dig.

Sedan handlar det om att ge människor möjlighet att vara delaktiga och engagerade. Hos oss gör vi det genom en grupp för medarbetarengagemang och en kommitté för mångfald, jämlikhet och inkludering. Vi påminner alltid människor om att möjligheterna finns och vill höra deras återkoppling.

Tim Reitsma: Det jag gillar är att ni gör det avsiktligt – inte bara i platsannonserna utan också genom att visa hur man kan engagera sig i organisationen.

En kanske lite cynisk fråga: Jag har hört om organisationer med medarbetarkommittéer och nätverk där medarbetarna inte får stöd av sina chefer för att delta. Chefen säger: "Det kommer att ta en timme i veckan, så du får arbeta igen den tiden någon annanstans eftersom jag behöver dig i jobbet."

Har du stött på det, kanske på andra arbetsplatser, och eftersom chefer lyssnar och tänker att deras medarbetare ska arbeta med projekten och inte med företagsövergripande initiativ?

Maggie Smith: Som tur är har jag inte stött på det här på Traliant. Tidigare arbetade jag många år inom vården och även på ett programvaruföretag, och där hörde jag det ofta. Medarbetarna behövde förstås vara på plats och ge vård.

Jag utmanar människor att vara kreativa. I vården kan man budgetera för att betala medarbetarna en extra timme för att delta i sådana aktiviteter. Ibland innebar det att vi höll ett möte klockan sex på morgonen, före skiftet klockan sju, så att vi nådde både natt- och morgonskiftet.

Man måste vara kreativ och tänka igenom det i förväg.

Tim Reitsma: Jag håller helt med. Människor vill ha mer än bara ett jobb att gå till. De vill ha en plats där de kan bidra och känna att de bidrar till hela organisationens vision och uppdrag.

Det hänger direkt ihop med en välkomnande arbetsplatskultur. Det sista man vill säga till nyanställda är: "Här är en lista över alla grupper, men allt är fritidsverksamhet och obetalt. Lycka till."

Maggie Smith: Jag tycker om att du tar upp det. Något jag verkligen arbetar med på Traliant är att säga: "Jag förstår. Det kanske inte är rätt tid för dig att gå med i en kommitté, men vi skulle gärna vilja att du deltar på andra sätt. Är det något du skulle vara intresserad av?"

En person sa till mig: "Jag vill vara delaktig, men jag har fullt upp. Jag har allt det här i mitt arbete och ett barn hemma." Personen hade inte tid att delta i ett möte på en timme varje månad.

Vi kontaktar människor och berättar vad vi gör och frågar om de vill delta på något sätt. Det handlar om att lära känna sina medarbetare, deras talanger och intressen, och att fråga dem. Om de säger nej är det okej. Det kanske inte är rätt tid, men man kan fortsätta erbjuda möjligheten.

Tim Reitsma: Det är viktigt att erbjuda möjligheten. Tidpunkten kanske inte är rätt, men möjligheten finns kvar. Den försvinner inte. Det är inte som att man måste skriva under första veckan, som när man börjar på universitetet och måste gå med i någon av 600 föreningar inom två veckor.

Maggie Smith: Precis. Vi har också en stor möjlighet eftersom vårt arbete håller på att övergå till en mer asynkron kultur. Vi är mycket flexibla, samtidigt som arbetet naturligtvis ska bli gjort och deadlines och ansvar ska uppfyllas.

Vi är oerhört flexibla när det gäller människors scheman. En medarbetare börjar tidigt och säger sedan: "Nu ska jag köra min son till skolan." Förra veckan behövde hon lämna sitt barn på en aktivitet. Vem bryr sig? Jag förstår inte den föråldrade idén att arbetet måste utföras mellan nio och fem.

Tim Reitsma: Ja, man måste komma ur det tankesättet. Särskilt om man kommer från en kontorsmiljö där människor ser när man går klockan tre, även om man hämtar sitt barn och sedan arbetar hemifrån. Det registreras inte alltid som arbete.

Jag vill gå tillbaka till början, till den välkomnande arbetsplatskulturen. Finns det något du har sett som inte har fungerat bra? Finns det exempel på saker du inte skulle rekommendera?

Maggie Smith: Jag kan inte komma på något särskilt exempel på vad man inte ska prova, men jag kan berätta om situationer där någon gjorde en insats och jag tänkte: "Wow."

För många år sedan körde jag på en motorväg innan jag skulle börja ett nytt jobb. Min mobil ringde och det var min chef. Hon sa: "Vi är så glada att du börjar nästa vecka och ser verkligen fram emot att träffa dig." Samtalet tog kanske två minuter, definitivt mindre än fem, men jag minns att jag tänkte: "Wow, den här personen tänkte på mig innan jag började."

Ingen planerar avsiktligt en dålig upplevelse för en nyanställd. Men man kan göra det till en prioritet och fundera på hur man ska skapa kontakt och få personen att känna sig välkommen.

Nyligen började en ny medarbetare på USA:s västkust medan jag befinner mig på östkusten. Vi bjöd in henne till en liten lunch, men kallade den brunch. Jag skickade en brunchkorg. Hon bor på en ö, så DoorDash kunde inte leverera till henne. Jag skickade därför en brunch i en låda. Det gjorde vi första dagen.

Det handlar om att ta sig tid att fundera på hur man kan inkludera personen och få henne att känna sig välkommen och som en del av organisationen. Det börjar från första början.

Tim Reitsma: Jag älskar det – brunch i en låda. Jag kanske ska leta upp det senare eftersom jag älskar brunch. Det visar att det ibland räcker med ett enkelt telefonsamtal några dagar eller en vecka innan någon börjar.

Men hur håller man det vid liv? Jag har hört om fantastiska introduktionsupplevelser som sedan tar slut efter första dagen. Vilka andra ritualer kan man utforska för att främja den välkomnande kulturen under hela anställningstiden?

Maggie Smith: Vår vd John är fantastisk att arbeta med och detta är en prioritet även för honom. Om mindre än två veckor ska vi investera tid och resurser i att utbilda våra chefer. Ingen vill vara tanklös, men alla vet inte hur man visar omtanke.

För mig handlar det om att anta ett slags gästfrihetsperspektiv och rikta det mot personen. När någon börjar på Traliant har HR en introduktion där vi går igenom företagets normer och våra program. Sedan bjuder vi in dem till programmen.

Vi berättar att de kanske är upptagna med att lära sig sitt nya jobb, men att vi vill att de ska känna till vad som händer. Stormöten är också viktiga. Vi försöker hålla dem var fjärde till sjätte vecka för att berätta hur företaget går och hur medarbetarna har det.

Vi delar också god praxis. En medarbetare berättade att hon hade en bokklubb med sina medarbetare. De läser just nu Atomic Habits och ska träffas för att diskutera boken. Ingen behöver göra en stor insats ensam; det handlar om att dela idéer och goda exempel så att andra kan inspireras.

Tim Reitsma: Jag skulle gärna gå med i den bokklubben. Jag tycker om att medarbetaren tog initiativet och organiserade den. Om man läser något i en trygg miljö kan man vara överens om att inte vara överens eller diskutera olika perspektiv. Det skapar psykologisk trygghet och främjar inkludering.

Maggie Smith: Precis. Chefen köpte boken på Amazon och skickade den till medarbetaren. Det kostar inte mycket. I det stora hela är kostnaden för en bok liten jämfört med kostnaden för att ersätta en oengagerad person som tror att chefen inte bryr sig.

Tim Reitsma: Det finns många små investeringar på några hundra dollar. Men man måste sätta rätt ton. Om man säger att boken kommer på torsdag och att alla ska ha läst den till måndag blir det inte särskilt inkluderande eller hänsynsfullt.

Maggie Smith: Prata med medarbetarna. Man kan enkelt skapa en omröstning i Outlook och fråga vilka böcker de föredrar. Involvera människor i processen. Jag skickar många små enkäter för att få deras åsikter.

Psykisk hälsa har varit ett stort ämne i nyheterna i flera år. Vi ville erbjuda en bättre och mer heltäckande lösning för våra medarbetare. Jag och vår vd försökte lösa problemet tillsammans och började sedan skratta: tänk om vi är de enda två i företaget som bryr oss om detta?

Därför skickade vi ut en enkät och förklarade att den skulle ta två minuter och varför vi frågade. Vi ville göra rätt investering i ett program som människor faktiskt skulle använda och ha nytta av. Vi tog till oss återkopplingen och berättade vad vi skulle göra.

Tim Reitsma: Just nu handlar mycket av nyheterna om uppsägningar. Vissa organisationer försöker genomföra dem med medkänsla och empati, andra gör det inte. Det är en annan diskussion, men ur ett kulturperspektiv bryr sig vissa organisationer inte om en varm och välkomnande kultur.

Har du och ledningsgruppen diskuterat vad det betyder för er?

Maggie Smith: Ja, vi lägger mycket tid på det och ser till att informationen förs vidare. Jag har tur eftersom vår vd verkligen bryr sig om medarbetarna. Jag vet att andra HR-specialister kanske inte har samma tur, och jag tycker synd om er. Om ledaren inte bryr sig är det svårt att förändra det.

Det handlar också om att tydliggöra och kommunicera förväntningarna till cheferna. Min vd sa nyligen att han inte trodde att vissa chefer hade enskilda samtal med sina medarbetare. Jag frågade om vi någonsin hade berättat att det var förväntningen.

Det handlar om att dela normerna för hur man leder här och kommunicera dem upprepade gånger så att de förblir levande. De måste finnas överst i allas medvetande.

Tim Reitsma: Ordet jag tänker på är avsiktlighet. Vi hör ofta om arbetsplatskultur och om att definiera, äga och medvetet skapa den.

Om kulturen är att vi bara är ett gäng människor som arbetar för en lön, äg då det. Försök inte framställa den som något annat. Men hos er är det inte så. Ni har medvetet valt att skapa en varm och välkomnande kultur med fokus på inkludering och mångfald.

Om du leder ett team, var avsiktlig med kulturen du skapar. Skapa en varm och välkomnande kultur och en plats dit du själv skulle vilja gå.

Maggie Smith: Absolut. Vår vd respekterar verkligen människors ledighet, kvällar, helger, semestrar och högtider. En dag sa jag att jag inte var säker på att alla förstod det. Han höll med och skickade ett mejl till hela företaget där han förklarade sina förväntningar.

Han skrev också att om någon ändå vill arbeta på helgen kan de använda schemalagd leverans så att mejlet skickas på måndagsmorgonen och inte stör andra som försöker njuta av helgen.

Man måste tänka igenom sådana saker. Vi räddar inte liv, så inget är så brådskande att det måste skickas en kväll eller helg.

Tim Reitsma: Jag älskar det. När vi börjar avrunda samtalet: vad är en sak som någon som lyssnar kan göra för att skapa en varm och välkomnande kultur?

Maggie Smith: Det finns så många saker, men om jag måste välja en är det att lära känna sina medarbetare. När man anställer någon kan man fråga vad som är viktigt för personen utanför arbetet.

Jag försöker träffa varje nyanställd. Den här veckan började en person och jag tittade in under introduktionen för att presentera mig. Jag försöker komma ihåg en sak om varje person. Det är inte svårt. Jag knöt till exempel kontakt med någon genom våra orange katter, eftersom jag själv har en stor orange katt.

Att lära känna människor och visa att man genuint bryr sig om dem som personer är det viktigaste.

Vi har också skapat ett virtuellt pausrum i Teams. Efter ett virtuellt halloween-evenemang fortsatte människor att dela bilder på sina barn i kostymer. När samtalet avtog saknade jag det, så vi lanserade ett virtuellt pausrum.

Man måste vara avsiktlig och få människor att delta. Jag gick in och sa att jag drack kaffe där och bad alla dela ett konstverk de hade hemma eller på kontoret. Jag började själv genom att fotografera och ladda upp ett verk till Teams.

I morgon är det veterandagen i USA, så vi ska ha frågesport i pausrummet. Den första som svarar rätt får ett presentkort på tio dollar till Starbucks. Om jag hade varit i Kanada hade jag delat ut 20 dollar till Tim Hortons.

Det gör att människor lär känna varandra på ett personligt plan och interagerar med personer utanför det egna teamet.

Tim Reitsma: Det finns flera bra förslag där. Det första är universellt: lär känna dina medarbetare. HR kan inte göra allt och sedan skicka anteckningar till cheferna. Boka tiden själv. Ha virtuella eller fysiska möten och prata inte bara om arbetet utan om sådant som betyder något utanför arbetet.

Jag tycker också om idén med virtuella pausrum. Det är kostnadseffektivt och enkelt och låter människor samlas, dela något och sedan återgå till arbetet. Det är inte störande eller tidskrävande men skapar kontakt.

Maggie Smith: Vi har också ett bra stödprogram för medarbetare. Vi bjöd in dem till en direktsänd utbildning om välbefinnande under helgerna, bland annat hur man undviker att bli överväldigad av stress under den kommande högtidssäsongen. Vi tvingar ingen att delta, men skapar möjligheten medvetet.

Tim Reitsma: Jag älskar det.

Maggie, det har varit ett nöje att prata med dig. Du har också delat en artikel på vår webbplats och deltagit i intervjuserien Build A Better World of Work. Tack för det.

För den som vill veta mer om dig eller har frågor om hur ni medvetet har utformat kulturen, hur kan man kontakta dig?

Maggie Smith: Hoppa direkt in på LinkedIn. Jag finns där som Maggie Smith. Det finns säkert ett par tusen av oss, men jag finns i Richmond, Virginia, vilket gör det lite enklare. Jag kan också nås på maggie.smith@traliant.com.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi lägger även in länkarna i programanteckningarna. Om du har frågor eller är nyfiken på några av programmen vi har talat om för att skapa en varm och välkomnande arbetsplatskultur med inkludering, kontakt och avsiktlighet som grund, kan du gå till peoplemanagingpeople.com.

Tack igen för att du var med, Maggie.

Till dig som lyssnar: Jag uppskattar alltid din återkoppling. Skicka gärna ett mejl till Tim@peoplemanagingpeople.com. Om du har idéer till framtida avsnitt vill vi gärna höra dem. Gilla och prenumerera gärna på vår podd.

Maggie, ha en fortsatt fin dag. Och till alla som lyssnar: ha en fortsatt fin dag ni också.