Så skapar du ett program för lärande och utveckling som får ditt team att växa

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Tim Reitsma: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din programledare!

Är ditt program för talangutveckling bara en stor databas med videor som du hoppas att människor ska titta på? Eller kanske är det helt enkelt: ”Låt oss ge alla 1 000 dollar om året och se vem som använder dem.”

Min gäst i dag, Renée Safrata, har arbetat med tusentals företag och chefer i Nordamerika och Europa och hjälpt dem att knyta kontakter, införa nya beteenden och bli trygga medlemmar i högpresterande team. Renée är vd och grundare av Vivo Team – en heltäckande metod för lärande som utvecklar ledare och team genom direktsänd utbildning online, coachning och personalanalys.

Om du har svårt med lärande och talangutveckling, kanske med att få stöd från ledningsgruppen, eller om människor helt enkelt inte är intresserade av att titta på de här videorna, kan du lyssna på vårt samtal. Där får du lära dig mer om en grundläggande metod som kan ta din organisation till nästa nivå och förändra ditt program för lärande och utveckling.

Renée, välkommen till People Managing People-podden. Jag har följt din resa och Vivo Teams resa sedan jag introducerades för Vivo Team i början av 2022. Äntligen är jag glad att ha dig med i programmet. Tack för att du ville vara med.

Renée Safrata: Det är roligt att vara här. Tack, Tim. Och tack för att du har följt och lyssnat så mycket.

Tim Reitsma: Det har varit roligt att se hur ditt företag har vuxit, och det ska vi prata om. Vi ska tala om lärande och utveckling och det område där ni verkar. Inte bara om vikten av lärande och utveckling, utan också om den forskning ni har gjort för att förändra branschen, eftersom den behöver förändras.

Men innan vi kommer dit vill jag inte gå händelserna i förväg. Berätta lite om dig själv och vad som är viktigast för dig just nu.

Renée Safrata: Jag går in i ett viktigt år eftersom 2023 blir ett år med en milstolpe för mig, och jag ser fram emot den födelsedagen. Jag tror att det innebär att jag har nått en punkt i karriären där jag kan ha många bra samtal med människor utan att oroa mig för vad jag säger eller hur jag säger det.

Jag känner mig trygg och nyfiken, och det är verkligen trevligt. Vår verksamhet växer också enormt snabbt, vilket är en rolig resa att vara med på. För tolv år sedan gjorde vi en vetenskapligt grundad chansning, som vi kallar den på Vivo Team, och vi satsade rätt.

Vi är ett kanadensiskt företag, men har en global närvaro. Vi finns nu i 19 länder och hoppas kunna expandera till fler. Vi har mycket bra forskning om talanger, ledare, individuella medarbetare och den nya hybrida arbetsvärlden. Våra samtal är inte längre bara lokala, och det är roligt att vara en del av det.

Tim Reitsma: Det är spännande. Precis innan vi började spela in sa du att något som verkligen gör dig glad är att se hur organisationen, som började med en idé från dig och några medgrundare, nu växer så snabbt. Grattis till det.

Jag vet att er vetenskapligt grundade chansning verkligen har lönat sig. Kan du berätta en minut eller två om vad Vivo Team är? Hur skulle du beskriva Vivo Team?

Renée Safrata: Du beskrev Vivo Team som ett företag inom lärande och utveckling i början. Jag ser oss inte som ett företag inom lärande och utveckling.

Tim Reitsma: Okej.

Renée Safrata: Jag ser oss som experter på lärande och utveckling som erbjuder marknaden en heltäckande, högteknologisk och samtidigt personlig, omvälvande metod. Det vi gör är att skapa framgångsrika företag och inspirerande ledare. Vi gör det genom att uppmärksamma hur vi kan erbjuda en metod som människor inspireras att återvända till, gång på gång.

Vi verkar inom området mänskligt kapital och kvalitet. Vi finns inom lärande och utveckling, men det är kombinationen av teknik och metodik som gör vårt erbjudande till en teknikstödd tjänst.

Tim Reitsma: Tack, och tack för att du rättade mig så vänligt. Du har rätt: teknikdelen och metoden handlar inte bara om att lägga in fristående videor i ett utbildningsadministrativt system och distribuera dem i organisationen. Det handlar om en personlig och effektiv process för att ta vara på det mänskliga kapitalet.

Renée Safrata: Många konkurrenter kommer in i området som teknikpersoner utan en grund i expertis inom lärande och utveckling. Om man tänker på de många tekniska erbjudanden som är självstyrda kan en medarbetare själv försöka identifiera sina kunskapsluckor och välja vad han eller hon tror behöver läras.

Det är bra om man är tekniker, har laddat upp innehåll och skapat en bra användarupplevelse. Men det är inte lika bra för den person som själv ska avgöra vad som behöver läras. Det kan stå i direkt motsats till det företaget vill att personen ska lära sig.

Det är inte särskilt strategiskt, och människor slutar ofta använda det. När vi arbetar med organisationer börjar vi i stället med vad en individ faktiskt behöver gå igenom – steg ett, steg två, steg tre och steg fyra – för att nå slutmålet. Vi erbjuder organisationerna något som är strategiskt för deras lärande och utveckling och för medarbetarnas, ledarnas och de individuella medarbetarnas utveckling och karriär.

Det är där det blir spännande. Vi har fått höra att Vivo Team hjälper organisationer att hålla en strategisk och tydlig kurs i arbetet med människor. Personalansvariga har mycket att göra, särskilt efter pandemin med vaccin, arbetsplatser och nya sätt att arbeta.

Det är lätt att dras med av nya idéer. Någon försöker hantera en konflikt i säljteamet och då vill man kanske genast göra något kring kommunikation. Det är mycket lätt att tappa fokus.

Tim Reitsma: Det tycker jag är hjälpsamt. Det är lätt att bli distraherad när man har sina mål för lärandet fastställda för året, men hör något nytt och plötsligt spårar hela planen ur.

Det är viktigt att genomföra utbildningen, men också att hålla fast vid kursen och förstå vad som verkligen är viktigt för organisationen för att nå målen. Vilka färdighetsluckor kan hindra eller försena oss? Det är grunden.

Du nämnde forskningen. Den var avgörande för att förändra eller utforska området lärande och utveckling. Kan du berätta mer om vad ni upptäckte?

Renée Safrata: För tolv år sedan var jag konsult åt företagsledningar. Jag hjälpte verkställande direktörer att få sina strategiska grupper, vice vd:ar och andra chefer att arbeta samordnat – säga samma sak, göra samma sak och tänka som ett team.

Jag blev frustrerad eftersom allt jag gjorde byggde på observationer. Jag började tänka att det måste finnas ett annat sätt att följa upp arbetet. Därför samlade jag coacher, utbildare, experter på lärande och utveckling, produktutvecklare och språkvetare för att undersöka om data kunde ge företag mer än bara en subjektiv bild av hur det gick.

Forskningen ledde till två år av värdefullt arbete kring världen av lärande och utveckling, teknik och företagens förmåga att planera för efterträdare. Vi undersökte också hur fem generationer kunde arbeta samtidigt när traditionella medarbetare och baby boomers stannade längre på arbetsplatsen och nya generationer kom in.

Vi sammanfattade allt i fem viktiga krafter som blev grunden för vår vetenskapligt grundade chansning.

Tim Reitsma: Jag är nyfiken på de fem krafterna.

Renée Safrata: Den första var att den digitala arbetsplatsen förändrades. Team började gå från den hierarkiska modellen, där en chef stod i centrum, till en modell där alla i teamet bidrar med perspektiv och ledarskap.

Den globala utvecklingen och digitala möjligheter gjorde dessutom att flera nav uppstod runt om i världen. Experter kunde befinna sig i en annan tidszon men ändå samarbeta i samma projekt. Pandemin påskyndade verkligen den utvecklingen.

Den andra kraften var att medarbetarnas förväntningar på arbetet ökade. Yngre generationer var vana vid interaktiv återkoppling och ställde högre krav på chefer, kollegor och företag. Organisationer behövde tänka annorlunda, utveckla kompetens och använda teknik och effektivare arbetssätt.

Den tredje kraften var att företag behövde bli mer konkurrenskraftiga och attraktiva arbetsplatser. Människor vill veta hur organisationen stöder deras karriärutveckling och livsstil. De vill göra ett bra arbete tillsammans med bra människor och förstå att organisationen bryr sig om dem, inte bara om deras arbetsuppgifter.

Den fjärde kraften var utvecklingen av digital utbildning. Det fanns många produkter för nätbaserat lärande, talanghantering och kontinuerligt lärande, men frågan var vem som hade skapat dem och om de verkligen utgick från den lärandes behov.

Vi såg stor frustration kring självstyrda utbildningsadministrativa system. Därför valde vi att arbeta med lärande i arbetsflödet. Man kan lära sig en liten del på en timme, använda den i arbetet, se resultatet och sedan återvända för att lära sig mer.

Den femte kraften var socialt lärande. När fem generationer arbetade sida vid sida blev det tydligt att mentorskap inte alltid behövde gå uppifrån och ned. Yngre medarbetare kunde bidra med nya idéer och teknisk kunskap, och omvänt mentorskap kunde skapa värde för hela organisationen.

Dessa fem krafter var alltså den digitala arbetsplatsen, medarbetarnas förväntningar, egenskaperna hos attraktiva arbetsplatser, utvecklingen av digital utbildning och socialt lärande.

Tim Reitsma: Tack för att du förklarade det. Det är en viktig grund även för den som fått i uppgift att bygga upp lärande för organisationen med begränsad budget och begränsade resurser. Om man är chef, ledare eller personalansvarig och skapar något bör man inte bara tänka på vad man behöver nu, utan också på framtiden.

Jag tycker om att du betonade personlig kontakt, integritet och socialt lärande. När man lär sig något hemifrån kan man annars sitta ensam utan någon att prata med eller ställa frågor till. Därför är det så viktigt att skapa miljöer för lärande.

Renée Safrata: Det är också viktigt att bädda in mätning. Många säger att de sitter vid det strategiska bordet men är de enda som saknar data. De kan ha resultat från medarbetarengagemang eller Gallup, men saknar data som visar vilken effekt deras insatser har.

Vi behövde göra data relevant både för företagsledningen och för de lärande. Medarbetare ska kunna se att deras beteenden har förändrats och att det påverkat teamets produktivitet, samarbete och prestation.

Det räcker inte att bara diagnostisera problemet; lösningen och mätningen måste hänga ihop. När företag investerar i coachning behöver de också kunna visa vad investeringen leder till. Analys och strategiskt tänkande gör att personal inom talang, lärande och utveckling kan få en starkare röst vid det strategiska bordet.

Tim Reitsma: Jag har själv suttit vid det bordet och hört ekonomichefer och vd:ar säga att alla redan får 1 000 dollar om året. Men bara 20 procent lämnar in kvitton, så människor använder inte möjligheten.

Renée Safrata: Problemet är att vi lägger 1 000 dollar på kostnadssidan. Då ser lärande och utveckling ut som en kostnad i stället för en investering i våra människor.

Det bör finnas en värdeekvation. Vi följer avkastningen på våra program över tid och kan säga att våra kunder i genomsnitt får tillbaka den investerade dollarn plus ytterligare 21 cent. När team och ledare är mer samordnade kan de slutföra fler projekt med färre personer och mindre konflikt. Det är ett starkt argument för ekonomichefer.

Tim Reitsma: Det första jag tänker på är: vad menar du med att vi inte behöver öka antalet anställda? Om man tar ett systematiskt grepp och ser lärande som en investering i stället för en kostnad blir det ett mer holistiskt sätt att planera arbetskraften.

Man behöver förstå organisationens mål, kompetensluckorna, vilka ledare som växer fram och var konflikterna finns. Tillsammans med frågan om var vi ska investera i våra talanger blir det en vinnande strategi.

Renée Safrata: Jag håller med. De senaste åren har inneburit enorm förändring. Ibland behöver man stanna upp och fråga var organisationen ska vara om två eller tre år. Vilka människor behöver vi för att ta oss dit? Därefter kan man bygga ett affärsunderlag för år ett, två och tre.

Beslutet bör inte läggas helt på medarbetaren. Organisationen behöver säga att vi vill att du deltar och utvecklas i din roll, och ledare behöver hålla andra ansvariga för deras egen utveckling. Då blir frågan mindre ”vad kostar 1 000 dollar?” och mer ”vilket värde skapar investeringar i våra människor?”.

Tim Reitsma: Kostnaden för att någon lämnar är mycket högre än kostnaden för att investera. Ledare och chefer behöver ha ärliga samtal om vart organisationen är på väg och vilka kompetenser som behövs. Det är bättre än att ge någon en katalog med 8 000 kurser och säga ”välj en”.

Renée Safrata: Det är inte svart eller vitt. Vissa saker kan vara självstyrda. Om medarbetare på ett lager behöver lära sig säkerhetsrutiner kan en video vara tillräcklig. Men när en chef måste tala med tre nyanställda som brutit mot säkerhetsreglerna krävs ett personligt samtal och omvälvande lärande.

Vi behöver kombinera personlig kontakt med tekniska verktyg. Det finns inget enda rätt sätt. Organisationer arbetar på olika sätt – vissa är hybrida, vissa arbetar hemifrån en dag i veckan och andra är helt på plats. Det viktiga är vad som krävs för att arbetet ska fungera.

Tim Reitsma: Jag kan inte tro att vi redan närmar oss 30 minuter. För den som lyssnar och funderar på lärande och utveckling hoppas jag att samtalet har inspirerat till att se det som mer än en kostnad. Vad kan någon göra redan i dag?

Renée Safrata: Jag skulle föreslå tre saker. Sätt dig ned och tänk igenom affärsnyttan. Fundera på om du har en röst vid det strategiska bordet och vad du kan göra för att påverka synen på människor och talanger om du inte har det. För det tredje: försök, och fortsätt försöka. Förändra hur ni tänker kring människor och hur ni mäter investeringen.

Tim Reitsma: Det är enkelt att förstå men svårt att genomföra när organisationer fokuserar på resultatet. Om man besöker peoplemanagingpeople.com och vår intervjuserie talar Renée om hur man kan inkludera människor i den ekvationen. Att utveckla talanger och se det som en investering i stället för att bara lägga pengar på kostnadssidan är avgörande.

Renée Safrata: Några av våra bästa kunder har varit personer som sitter vid det strategiska bordet sent i karriären och vill lämna platsen bättre än de fann den. Men man behöver inte vänta i åratal på att hitta sin röst. Även en ung person vid bordet kan göra skillnad och lämna platsen bättre än den var.

Tim Reitsma: Jag tycker om det. Medarbetare söker inte bara en plats där de kan få en lön. De söker en plats som passar ihop med livet och deras karriärambitioner.

Renée, tack för att du ville vara med och dela med dig av metoden bakom Vivo Team. Om någon vill komma i kontakt med dig, vilket är det bästa sättet?

Renée Safrata: Det bästa sättet är hello@vivoteam.com. Jag välkomnar verkligen samtal. Om vi alla globalt kan skapa förändring för inspirerande ledare och team blir världen bättre, och vi kommer att äta färre chips och tillbringa mer tid med våra familjer.

Tim Reitsma: Jag gillar det. Kanske kan jag äta chips och tillbringa mer tid med familjen. Jag har svårt att skilja de två sakerna åt, men jag förstår helt vad du menar.

För dig som lyssnar lägger vi också upp länkarna till Vivo Team på vår webbplats. Om du har synpunkter eller kommentarer om avsnittet kan du mejla mig på tim@peoplemanagingpeople.com.

Jag tycker alltid om att få kontakt med lyssnare. Du hittar mig också på LinkedIn – sök bara efter Tim Reitsma på LinkedIn.

Med det önskar jag dig en fantastisk dag. Tack allihop!