Tillit på arbetsplatsen: varför det är viktigt och hur man bygger upp den
Att skapa förtroende på arbetsplatsen är det billigaste sättet att driva ett företag på.
Du lägger mindre på ledning och får ut mer av dina medarbetare när de tror på ett pålitligt företag.
Den här artikeln handlar om min erfarenhet av att hjälpa till att bygga en organisation med högt förtroende, kallad Electroimpact. Använd dessa idéer för att bygga förtroende i din organisation – särskilt på den moderna hybrida arbetsplatsen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Varför är det viktigt att bygga förtroende på arbetsplatsen?
De flesta traditionella organisationer bygger på modellen ”kommando och kontroll”. Den här modellen är i grunden uppbyggd kring att ge tydliga instruktioner och följa upp dem.
Tänk på militära enheter. Chefer litar inte på sina medarbetare av sig själva. Det finns en naturlig spänning mellan ledningens förväntningar och vad medarbetarna tror att de kan komma undan med att göra. Resultatet? Energi som läggs på friktion och kontrollbrus i stället för på produktiva resultat.
Även många nyare startupföretag grundas utifrån grundarens vision om hur människor bör arbeta, vanligtvis modellerad efter grundarens eget sätt att arbeta. Dessa organisationer kan ibland verka ha en hög grad av förtroende, men i verkligheten saknar de ofta bara struktur och uppföljning i gapet mellan grundaren och de anställda.
Ingen startar ett företag för att få massor av chefer, men när företag växer och expanderar blir detta lager tjockare och gapet kan öka. Till slut kan företaget komma bort från sitt uppdrag, och då kan det bli en ganska omfattande omställning driven av ett starkt ”ledarskap” från grundarteamet.
Grundarteamet inser att de inte längre kan fokusera på sitt arbete och lita på att resten av organisationen vet vad som ska göras. Medarbetarna inser att det egentligen bara rådde kaos mellan dem och grundarteamet, trots att de trodde att de hade självständighet.
Allt möjligt obehag följer, bland annat att de främsta talangerna tappar engagemanget, att personalomsättningen ökar och att ledningen, som tappat kontakten med verkligheten, kommunicerar på ett frustrerande sätt.
Däremot håller en organisation med äkta förtroende kontakten från toppen till botten. När medarbetarna litar på att ledningen värdesätter deras intressen visar de hög personlig integritet i sitt arbete och deras engagemang präglas av altruism.
När ledningen upplever detta stöd från teamet får den incitament att fortsätta med och stödja modellen, eftersom den kan se hur den gör det dagliga arbetet mycket enkelt, minskar kostnaderna för uppföljning, håller personalomsättningen låg, ökar produktiviteten och möjliggör innovation.
Så bygger du förtroende på arbetsplatsen
Höga nivåer av förtroende på arbetsplatsen verkar vara en så ovanlig erfarenhet att många har svårt att relatera till idén.
På Electroimpact byggdes förtroendet in från de grundläggande principerna. Ägaren grundade företaget för att vara ”ingenjörens ultimata företag”, och uppdragsbeskrivningen är att ”ha roligt och tjäna pengar genom att utforma, bygga, installera och ge support åt automatiserad utrustning av hög kvalitet.”
Utifrån detta synsätt tycker stora ingenjörer inte om eller behöver ens ledning, byråkrati, avdelningar, uppföljning eller egentligen några regler alls för att arbeta effektivt.
Medan de flesta ingenjörs- eller tillverkningsföretag grundas för att tillverka och sälja grundarens produkt eller idé, byggdes det här företaget för att vara en fantastisk plats för ingenjörer att arbeta på, och därefter fokusera på ”vad ska vi tillverka och sälja?”
Ägaren trodde i grunden att de personer han anställde skulle veta att ”göra det rätta och göra saker rätt.”
Sedan starten växte företaget snabbare än flyg- och rymdindustrin under högkonjunkturerna. Under de flesta nedgångarna i branschen krympte företaget mindre än sina konkurrenter.
Tillväxten drevs av förmågan att snabbt skala upp när marknaden krävde det. Vi ökade antalet ingenjörer med så mycket som 30 % under ett enda år, allt genom direktrekrytering – inga rekryterare! Det är mycket arbete i ett företag där ingenjörer utgör 75 % av personalstyrkan.
Så hur uppnår man i praktiken höga nivåer av organisatoriskt förtroende?
Gör förtroende till en del av era kärnvärderingar
Som nämnts ovan grundades Electroimpact med självständighet, och därmed förtroende, som en av kärnvärderingarna. Dessa finns fastslagna i personalhandboken.
Själva handboken är bara omkring 20 sidor lång. Den föreskriver inte alla möjliga regler. I stället besvarar den vanliga frågor och ger vissa riktlinjer, med stark betoning på personlig integritet:
- Det främsta uttalandet i personalpolicyn är ”Electroimpact har en nästan platt organisationsstruktur och företaget kräver och stöder individuell integritet och arbetsinsats.”
- Introduktionen för nyanställda går igenom att det inte finns någon grupp av chefer som övervakar de anställda, och att människor får förtroendet att arbeta på det sätt de själva finner lämpligt.
- Den första dagen får de anställda en nyckel till alla byggnader och bred nätverksåtkomst
- Obegränsad inköpsbehörighet beviljas den första dagen, men inget formellt anställningsavtal undertecknas.
Anställda har större benägenhet att lita på ledningen när plattformar för prestationsbedömning används för att tillhandahålla objektiva bedömningar.
Anställ smarta och autentiska personer
Electroimpacts ägare sa en gång, när han fick frågan om framgångens hemlighet, att han skulle ”ge sina konkurrenter ritningarna till sina produkter, men inte avslöja hur han anställer sina medarbetare.”
Företagets tillväxt och framgång handlar om människornas kvalitet och integritet.
Förtroende börjar vid anställningen.
Anställningsprocessen måste omfatta en bedömning av pålitlighet, vilket visas genom gedigna utbildningsprogram, personlig integritet och dokumenterad kompetens.
Studentprojekt inom ingenjörsutbildningar är ofta ett utmärkt sätt att bedöma hur någon presterade och samarbetade i en miljö med begränsad tillsyn och vägledning.
Det kan vara en utmaning för erfarna medarbetare att lära om de vanor som de har tillägnat sig i tidigare organisationskulturer. Genom att fokusera på att ”fylla på underifrån” genom att anställa nyutexaminerade får människor möjlighet att växa inom förtroendemodellen och detta medför naturligtvis även fördelarna med att tillföra den senaste utbildningen och lägre lönekostnader.
Av alla dessa skäl undvek Electroimpact att anställa personer mitt i eller senare i karriären.
Möjliggör transparens
Förtroende är resultatet av gemensamma positiva erfarenheter. Negativa känslor och misstro kan undvikas genom hög transparens.
Så hur bygger man in transparens i sin organisation? Svaret är: gör allt öppet tillgängligt och kommunicera ofta.
Electroimpact ger till exempel alla inköpsbehörighet och uppmuntrar dem att köpa det de behöver för att utföra sitt arbete. Detta är den första uppenbara (och för vissa chockerande) sidan av en ”förtroendetriangel”.
Inköp sker i ett ERP-system där alla kan söka och se vad alla andra köper. Alla kan se vad du använder företagets pengar till via snabba och lättanvända sökverktyg för inköpsorder.
Ekonomisk projektrapportering, som är tillgänglig för alla, visar de ackumulerade kostnaderna för arbete och material jämfört med vad kunden har gått med på att betala.
På samma sätt gör öppen åtkomst till konstruktionsdata över och mellan projekt det möjligt för människor att hitta, granska och dra nytta av andras arbete för att minimera att hjulet uppfinns på nytt. Framgångar och misslyckanden är synliga för alla. Detta är triangelns andra sida.
När kunder förväntar sig datasekretess är detta en möjlighet för personer med hög integritet att införa den minsta nödvändiga säkerheten för att förhindra olämplig åtkomst och visa detta för kunden. De flesta kunder uppskattar att förstå att de bara betalar för de omkostnader de efterfrågar!
Åtkomst till företagets ekonomi samt transparens kring löner och verksamhet utgör en tredje sida av förtroendetriangeln.
Jag anser att förtroendet på arbetsplatsen kan förbättras genom att använda ett system för lönelikvärdighet för att säkerställa transparens, hantera löneskillnader och visa ett åtagande för rättvis ersättning.
Varje månad hålls ett företagsledningsmöte. Alla anställda är välkomna att delta, men vanligtvis består deltagarna främst av gruppledare och projektledare.
De närvarande, både på plats och virtuellt, får i tur och ordning några minuter på sig att berätta vad de arbetar med, vad som väntar deras team, vilka behov de har samt vilka resurser och nya utvecklingar de gör tillgängliga.
Detta omfattar att ägarna presenterar verksamhetens status och vilka tekniker och möjligheter de ser fram emot.
Detaljerade protokoll förs och distribueras sedan till hela organisationen via e-post samt arkiveras på intranätet. Alla kan enkelt hålla sig uppdaterade om helheten.
Dessa protokoll har blivit dokument i kvalitetsledningssystemet som bevis på ledningens granskning av företagets uppdrag.
Så förhindrade transparens lönediskriminering
En kort kommentar om detta. Ägarens medfödda önskan att hålla saker enkla genom att sätta upp allas löner på väggen utvecklades till ett naturligt sätt att förhindra lönediskriminering på grund av kön, ålder och andra kriterier som inte är arbetsrelaterade.
Ett bra exempel på hur kraftfullt detta är är när EEO-utredare kom för att leta efter situationer där traditionellt underrepresenterade medarbetare får lägre lön för liknande arbete. Alla medarbetare kan enkelt visa individernas bidrag genom inköpsrapporter och konstruktionsdata samt visa hur de kompenseras.
Ett fall gällde ett gift par som båda var ingenjörer. Båda råkade vara maskiningenjörer med liknande anställningstid och erfarenhet. EEO-utredarna fann att hustrun fick högre lön än maken, vilket motiverades av hennes högre arbetsinsats. Ingen blev överraskad av detta resultat.
Ge människor verkligt självbestämmande
Många organisationer skapar svåra situationer genom att tilldela ansvar utan att ge tillräckliga befogenheter för att utföra arbetet.
Detta är verkligen frustrerande för medarbetare som saknar befogenheter men ständigt har mål att uppnå. De känner sig fast utan stöd från ledningen.
I kontrast till detta ger ett ledarskap som beviljar verkligt självbestämmande, med lokalt och omedelbart beslutsfattande av medarbetarna, dem möjlighet att leverera enligt sina uppdrag. Genom att använda denna självständiga beslutsmakt på ett korrekt och effektivt sätt för att få arbetet gjort visar medarbetarna att de är pålitliga. Detta leder till en positiv spiral med ökande ansvar och bättre prestationer.
Så hur ser detta ut på Electroimpact?
Miljön där människor arbetar är ett öppet campus. Det finns inga vakter, grindar, inloggningar, receptionister, passerkort eller tillstånd som behövs. Kunder och leverantörer kan snabbt komma i kontakt med medarbetarna vid behov.
Vertikalt ansvar i denna modell innebär att ingenjörer marknadsför och säljer samt sluter avtal med kunder.
När de har vunnit ett uppdrag måste ingenjörerna utföra alla projektfunktioner, inklusive att bygga ett team, göra sina egna beräkningar, simuleringar och analyser, skapa CAD-modeller, presentera för kunder, ta fram ritningar, göra inköp, montera, felsöka och testa, installera samt ge support på kundens plats.
Vanligtvis ansvarar varje medarbetare för ett delsystem inom ramen för den större leveransen till kunden.
Om projektet vore en specialbyggd bil skulle en person arbeta med motorn, en annan med drivlinan, en tredje med karossen, elsystemet och så vidare. Alla förstår att bilen inte kommer att fungera om inte alla bidrag fungerar och blir klara i tid, och lärdomar dras direkt så att fel inte upprepas (åtminstone inte av den personen).
En mycket viktig egenskap hos denna modell är det verkliga självbestämmandet att välja vad man vill arbeta med.
Nyanställda får kanske inte arbeta med den del av produkten som de tycker är mest spännande när de börjar. Men efter att ha visat vad de går för får de möjlighet att fortsätta utvecklas inom ett visst område eller gå vidare till ett annat område för att både öka produktens värde och bredda sin erfarenhet.
Projektledarens (som själv är ingenjör) ansvar är att göra det möjligt för teamet att få sitt arbete gjort genom att undanröja hinder för framgång, oavsett vad det innebär i stunden.
Den högsta ledningens uppgift är att förvalta denna miljö och fatta de svåra beslut och göra de bedömningar som eskaleras till dem.
Ingenjörer tycker om denna modell, där de personligen kan förverkliga sina idéer, något som är ovanligt i de flesta organisationer.
Å andra sidan blir ledningens arbete enklare – om något går fel behöver de bara titta på individen. Något gick snett antingen på konceptnivå, i genomförandet eller i uppföljningen. Individen står sannolikt mycket nära problemen och kan inte peka finger åt andra!
Kollegial granskning
En utvikning, kanske, men något som är värt att nämna. Kollegial granskning är ett kraftfullt verktyg för att upptäcka sådant som potentiellt skulle kunna bli ett problem. De flesta betraktar sitt eget arbete med samma ögon som under skapandet – det är helt enkelt svårt att hitta sina egna fel.
Genom att organisera kollegiala granskningar vid logiska steg i produktutvecklings- och genomförandeprocessen får man nya perspektiv.
En riktigt bra kollegial granskning inkluderar olika personer, inte bara från det närmaste arbetsteamet utan även utomstående som är villiga att avsätta lite tid.
En verkligt utmärkt granskning kan uppnås om man bjuder in ”mindre vänligt inställda” kollegor. Du vet vad jag menar … alla har någon sorts ”ärkefiende” som är mer kritisk till ens arbete.
Även om det känns svårt att bjuda in den personen att kritisera ditt arbete är det troligt att hen hittar fler problem än dina vänner gör. Och du vill att alla problem ska komma fram och åtgärdas, eftersom dina egna insatser annars kommer att öka under återställningsarbetet. Detta kräver definitivt ett visst mått av mod!
Detta gäller inte bara konstruktionsingenjören och det tekniska arbetet, utan även arbetet med att förbereda förslag och prissätta nya produkter och tjänster. De flesta föredrar att upptäcka saker tidigt framför att senare behöva hjälpa till med återhämtningen.
Ur ett medarbetardisciplinperspektiv beror det oftast på en felkommunikation av förväntningarna när någon inte har presterat.
I en miljö med högt förtroende och hög självständighet börjar nyanställda ofta arbeta utan särskilt mycket instruktioner (definitivt mycket mindre än i den akademiska miljö de just har lämnat).
Ett samtal mellan chef och medarbetare kan vanligtvis reda ut saker och ting, även om ett byte av team ibland behövs. I vissa fall finns det handlingar och beslut som uppenbart innebär förtroendebrott.
När detta sker uppsåtligen och medvetet är det enkelt för organisationen att inse att personen inte uppvisar den grad av pålitlighet som krävs för att lyckas i denna modell.
Förvänta dig hög personlig integritet och visa den i gengäld
Personlig integritet är värdefull på alla nivåer, både på arbetet och i våra privatliv. Utan integritet kan en person inte vara pålitlig.
Grundläggande integritet innebär att göra det man har lovat. För det dagliga ingenjörsarbetet innebär detta att följa projektkraven, uppfylla prestandaspecifikationerna och leverera i tid och inom projektets budget.
Att uppfylla alla dessa grundläggande krav är ofta svårt och visar individens karaktär och förmågor inom projektmiljön.
Av uppenbara skäl föredrar chefer vanligtvis teammedlemmar som håller sina löften, med tanke på att medarbetaren sannolikt själv valde att ta sig an det aktuella arbetet.
Chefen kan visa integritet i gengäld genom sådant som uppriktigt mentorskap, coachning, att föra medarbetarnas talan, ge bra prestationsbedömningar och undanröja hinder.
Ett hinder som vissa har svårt att hantera är att behålla de bästa personerna i sitt team.
I motsats till vanlig praxis är det inte idealiskt att en chef samlar alla de bästa personerna till sig själv.
Det är avgörande att göra det möjligt för varje individ att nå så långt som möjligt för organisationens bästa helhetsresultat, och chefer bör inte hålla tillbaka människor. De bör uppmuntra och befordra dem när det är välförtjänt.
Denna karriärmöjlighet visar hög integritet på chefsnivå, vilket bör uppmärksammas och belönas av nästa chefsnivå. Med uppmuntran från högsta ledningen går denna framgångstrappa hela vägen till toppen.
Ägarskap
Modellen med personligt vertikalt ansvar visar vilket ägarskap varje individ har för sin egen framgång och, kollektivt, för projektets och företagets framgång.
Ett kraftfullt sätt för den högsta ledningen att visa pålitlighet och främja denna modell är genom hur de fördelar företagets vinster.
Den grundläggande vinstekvationen är de pengar som blir kvar efter att driftskostnader (omkostnader) och projektkostnader har dragits av från intäkterna.
En enkel formel behåller en del av överskottsvinsten för att utveckla verksamheten och fördelar sedan resten till medarbetarna i proportion till anställningstid och lön, som mått på deras bidrag till företagets framgång.
Genom att på ett transparent sätt visa hur individuellt arbete och inköpsbeslut skapar vinstmarginalen, och sedan dela överskottsvinsten med medarbetarna, hjälper företaget människor att känna ett personligt ansvar för vinsten.
En vanlig kommentar som hörs i organisationen – ”hörru, sluta med det där! Du slösar bort min vinstdelning!”
Detta är verkligt ägarskap av modellen på alla nivåer i organisationen.
En anmärkning om distansteam
Distansarbete eller hybridarbete möjliggörs enkelt i en organisation med högt förtroende.
Få nya verktyg behövs när ledningen litar på medarbetarna och redan har gett dem befogenhet att arbeta självständigt samt använda pengar och tid på ett klokt sätt.
Det finns utmärkta verktyg, såsom enkel och tillförlitlig nätverksåtkomst, smidiga digitala samarbetsverktyg samt PLM- och ERP-system, på plats för att synliggöra arbetsinsats och produktivitet enligt en modell där man litar på men verifierar.
Och hur identifieras dessa verktyg och införs i organisationen? I modellen med högt förtroende har medarbetarna befogenhet att välja, skaffa och implementera de verktyg de vill använda för sitt arbetssätt.
När kulturen anpassade sig till den plötsliga distansarbetssituationen, där leverantörer och kunder inte längre kunde besöka anläggningen, reagerade EI genom att snabbt gå igenom Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX med flera verktyg under bara en eller två veckor i slutet av mars och början av april, när nedstängningarna på allvar började i närområdet.
Större delen av organisationen valde snabbt Teams för internt bruk och behöll viss kapacitet för alla de övriga verktygen för att kunna hålla kontakten med kunder och leverantörer som valde andra plattformar.
Denna höga grad av flexibilitet, kompetens och snabba implementering gjorde det möjligt för organisationen att vägleda kunder och leverantörer genom pandemins första månader med den lugnande attityden ”vi har koll på det här, vi hjälper er”, vilket återspeglade företagets rykte på marknaden för produkter och tjänster.
Förtroende skapar en roligare arbetsplats
Det blir mycket roligare när du litar på dina kollegor, ledningen och företagets ägare.
I en tid då ”ökning av aktieägarvärdet” inte längre ses som företagens främsta uppgift och då det råder stor efterfrågan på kvalificerade medarbetare, måste arbetsplatser visa att de förstår att det måste finnas utrymme för glädje på arbetsplatsen för att attrahera och behålla talanger.
Att känna att du är uppskattad och se detta värde återspeglas i det förtroende och den självständighet du har i ditt dagliga arbete är en mycket kraftfull metod för att behålla medarbetare. Det är därför jag stannade på samma företag i nästan 30 år!
Min tid på Electroimpact lärde mig att det finns ett bättre sätt att arbeta än det som många organisationer erbjuder.
Jag älskade verkligen att arbeta med och för några av flygindustrins mest kompetenta ingenjörer, i en miljö där vi litade på varandra på jobbet och umgicks medan våra familjer växte.
Vi hade alla en passion för arbetet som ett riktigt team, och i många projekt var kunden en del av teamet på operativ nivå.
Jag fick mycket återkoppling om hur fantastiskt teamet var att arbeta med, och jag tror att detta inte bara beror på teknisk kompetens utan också på en positiv attityd där goda avsikter tas för givna.
Det var särskilt roligt att visa runt utomstående på Electroimpact, från chefer på flygplanstillverkare till skolbarn.
Alla gick därifrån med en känsla av förundran över arbetskulturen och den förmåga den frigjorde. Electroimpact förändrade sättet som flygplan byggs på, och jag är mycket stolt över att ha varit en del av det.
Ytterligare läsning och material att titta på:
