8 sätt att få feedback från medarbetare + för- och nackdelar

Feedback från medarbetare är information som en medarbetare ger till en annan medarbetare om organisationen och/eller sin unika erfarenhet av att arbeta inom den. Informationen kan bestå av tankar, idéer, åsikter eller fakta och kan kommuniceras verbalt eller icke-verbalt. Informationen kan vara i form av positiv, konstruktiv eller negativ feedback.

Det finns mycket att reda ut i den här definitionen, så låt oss bryta ner den lite.

1. Feedback från medarbetare kan tas emot av vem som helst: en arbetskamrat eller kollega, en vän i ett annat team, medarbetarens chef eller en annan chef. Det sistnämnda kallas ibland feedback uppåt.
2. Informationen kan handla om organisationen i sig (t.ex. ”Jag tycker att allmötet är ett bra sätt att kommunicera”) eller någon persons unika erfarenhet av att arbeta inom den (t.ex. ”Jag trivs verkligen här och sa till min vän Beth att söka”).
3. Du kan samla in positiv feedback (t.ex. ”Jag tycker att den nya produkt vi lanserade är fantastisk!”), konstruktiv feedback (där specifika förbättringsförslag ges, t.ex. ”Våra kostnader för sociala medier är för höga, och så här kan vi minska dem.”) eller negativ feedback (t.ex. ”Jag tycker verkligen inte om Dave på ekonomiavdelningen”).

Varför är feedback från medarbetare viktigt?

Om du redan läser detta behöver du förmodligen inte berg av forskning och statistik för att övertygas om vikten av att samla in feedback från dina medarbetare.

Feedback kan ha en enorm inverkan på organisationens och dess medarbetares övergripande framgång och välmående och kan bidra till att:

• Skapa en positiv medarbetarupplevelse
• Maximera medarbetarengagemanget och medarbetartillfredsställelsen
• Utveckla en högpresterande arbetsplatskultur
• Främja effektiv intern kommunikation
• Stödja en miljö med ständiga förbättringar
• Öka medarbetarretentionen och minska personalomsättningen.

Med det sagt, om du fortfarande behöver intressant statistik för att övertygas om värdet av feedback från medarbetare kan du ta en titt på den här, med tillstånd av Salesforce:

”Medarbetare som känner att deras röst blir hörd löper 4,6 gånger större sannolikhet att känna sig stärkta att utföra sitt bästa arbete.”

Var ska man börja när man samlar in feedback från medarbetare?

Det finns många sätt att samla in feedback från medarbetare, och allt börjar med att fokusera knivskarpt på den fråga, det problem eller den utmaning som du hoppas att de kan hjälpa dig att besvara. 

När du har rett ut det kan du avgöra vem du samlar in feedback från:

• Enskild teammedlem eller teammedlemmar (t.ex. Jane från R&D eller Bill från ekonomiavdelningen);
• Team (t.ex. företagsmarknadsföring eller ett regionalt säljteam);
• Grupp (t.ex. alla chefer på direktörsnivå i företaget); och/eller
• Organisation (t.ex. hela företaget).

Nu kan du börja ta reda på vilka bästa metoder som kan hjälpa dig att samla in den här medarbetarfeedbacken, där vad som är ”bäst” kan variera från person till person och från organisation till organisation. Till exempel:

• Små nystartade företag och företag i ett tidigt skede med begränsad tid och begränsade ekonomiska resurser kan värdesätta snabba och kostnadseffektiva sätt att samla in feedback.
• SMBs (små och medelstora företag) kan fortfarande söka ekonomiska sätt att samla in feedback, men ha resurser för mer strukturerade metoder och program.
• Stora företag kan ha gott om resurser för att samla in feedback från medarbetare, men ha svårt att få ärlig feedback och hantera större team eller grupper med olika behov.

Åtta effektiva metoder för att få feedback från medarbetare

Enkäter om feedback från medarbetare

Vi har alla hört talas om, och förmodligen deltagit i, en enkät om feedback från medarbetare någon gång. 

Jag minns ett företag jag arbetade för som genomförde en årlig enkät som tog ungefär 10–15 minuter att fylla i. Svaren var anonyma och vi hade en mycket hög deltagarfrekvens (högre än 90 %). 

Vi tyckte att den var mycket användbar för att samla in feedback och utvärdera medarbetarnas uppfattningar om en mängd olika ämnen, bland annat:

• Den övergripande medarbetarupplevelsen och arbetstillfredsställelsen
• Karriärutvecklings- och tillväxtmöjligheter
• Arbetsplatsens kultur och arbetsmiljö
• Medarbetarnas engagemang och motivation
• Program för ersättning och belöningar

Fördelar med enkäter om feedback från medarbetare

• Anonymitet: Till skillnad från andra individuella former av feedbackinsamling har du möjlighet att göra medarbetarnas svar på enkäten anonyma. Om medarbetarna tror att deras svar verkligen är anonyma (vilket i sig är ett helt annat ämne) kan detta alternativ uppmuntra till a) större deltagande och b) mer ärlig feedback från medarbetarna.
• Effektiv insamling: Med en medarbetarenkät kan du samla in feedback från en större grupp individer, från ett enskilt team till hela organisationen. Att ställa samma frågor till varje individ, en i taget, tar vanligtvis mer tid.
• Strukturerat format: Till skillnad från ett spontant och informellt samtal har du tid att avgöra vilket mål du försöker uppnå eller vilka frågor du försöker besvara med din enkät. Du har också tid att förbereda dina frågor och vet att de kommer att ställas på exakt samma sätt till varje individ.
• Kvantitativa resultat: En medarbetarenkät består vanligtvis av en blandning av fritextfrågor (t.ex. ”Beskriv hur du känner inför att den verkställande direktören har fått sparken.”), flervalsfrågor och skattningsfrågor (t.ex. ”På en skala från 1–10, hur nöjd är du med din lön?”). Den sistnämnda typen gör det möjligt att koppla ett tal till medarbetarens feedback, vilket i sin tur möjliggör kvantitativ analys, till exempel genom att beräkna genomsnittet för den undersökta gruppen.
• Organisatorisk påverkan: Om nio av tio medarbetare svarar negativt på en fråga (t.ex. ”Hur nöjd är du med vår process för semesteransökningar?”) är det stor chans att åtgärder utifrån feedbacken och förändringar kommer att ha en mycket bredare påverkan på organisationens övergripande engagemang och motivation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

 Nackdelar med enkäter om feedback från medarbetare

• Anonymitet: Anonymitet kan vara ett tveeggat svärd, och när det gäller medarbetarundersökningar är nackdelen att den inte möjliggör någon ytterligare individuell uppföljande diskussion eller förklaring om du får konstruktiv eller negativ feedback. Ibland kan du komma på dig själv med att klia dig i huvudet och undra: ”Vad gör jag med den här feedbacken?”.
• Kostsamt: Medarbetarundersökningar kan vara kostsamma. Det kan finnas en direkt kostnad beroende på hur du genomför en undersökning, till exempel genom att använda verktyg för medarbetarundersökningar, men den större kostnaden kommer ofta från tiden det tar att skapa själva undersökningen, samla in, sammanställa och analysera svaren samt kommunicera resultaten. Innan du börjar bör du uppskatta den totala tidsåtgången och multiplicera den med den genomsnittliga lönen för att få en uppfattning om den totala alternativkostnaden.
• Förväntningshantering: När du skickar ut en medarbetarundersökning till en grupp människor skapar du automatiskt en förväntan hos dem om att du kommer att agera utifrån den feedback de lämnar. Var beredd att kommunicera före och efter undersökningen hur du kommer att använda deras feedback för att förbättra deras upplevelse på arbetsplatsen.

När det gäller undersökningar kanske du vill skicka ut en stor undersökning varje år. Många företag väljer dock att skicka ut regelbundna pulsmätningar för att samla in feedback om affärsbeslut eller frågor som har tagits upp genom andra former av feedback.

För mer information om medarbetarundersökningar, läs: Medarbetarundersökningar: En enkel guide med frågor.

Möten med hopp över chefsnivåer

Ett möte med hopp över chefsnivåer är ett möte mellan dig och personer som rapporterar till någon som rapporterar till dig.

Mötet ”hoppar över” en eller flera chefsnivåer i en typisk hierarkisk organisation, så att du kan få feedback från personer som inte rapporterar direkt till dig och som du kanske inte vanligtvis har kontakt med.

Om du till exempel är ekonomichef och en av personerna i ditt team är Jane, ekonomidirektören, skulle du ha ett möte med hopp över chefsnivåer med personer som rapporterar direkt eller indirekt till Jane, till exempel din controller, leverantörsreskontraassistent och så vidare.

Fördelar med möten med hopp över chefsnivåer

• Ärlighet: Ett väl genomfört möte med hopp över chefsnivåer kan leda till ärlig feedback om chefen (Jane i exemplet ovan), vilket möjliggör diskussion och konstruktiv feedback om teamets system och processer. Det kan också skapa en känsla av ”trygghet i antal”, där kollegor känner sig mer trygga med att dela negativ feedback om de vet att andra känner likadant.
• Påverkan på teamet: Du kan ha större möjlighet eller befogenhet att åstadkomma positiv förändring än någon som rapporterar till dig. Att höra konstruktiv eller negativ feedback direkt kan göra det möjligt för dig att agera snabbare än om den skulle gå genom någon annan. 
• Engagemang: Det kan vara engagerande och motiverande att känna att någon som är mer senior än du bryr sig tillräckligt mycket om din åsikt för att sitta ner och prata ansikte mot ansikte. Jag minns att jag tyckte att det var ganska häftigt och en spännande möjlighet att sitta i en grupp tillsammans med vd:n för mitt tidigare företag.

Nackdelar med möten med hopp över chefsnivåer

• Att leda mötet: Effektiviteten i ett möte ansikte mot ansikte beror i hög grad på din förmåga att leda och strukturera det. Du måste vara beredd att hantera en mängd olika utmaningar som kan påverka kvaliteten på den feedback du får, bland annat fördomar i möten, psykologiska fenomen som grupptänkande samt att göra det möjligt för personer som känner sig obekväma med att tala offentligt eller dela sina åsikter i en grupp att bidra.
• Andrahandsåsikter: Det kan ofta vara svårare för någon att höra feedback om sig själv i andra hand än direkt från personen som lämnat feedbacken. Jane skulle till exempel förmodligen föredra att höra feedback om hur hon leder möten från sitt team, snarare än från dig.

För mer information om möten med hopp över chefsnivåer, läs: Möten med hopp över chefsnivåer, ett kraftfullt ledarskapsverktyg.

Enskilda möten / möten för prestationsbedömning

Ett enskilt möte (även kallat 1:1) är ett möte ansikte mot ansikte mellan dig och någon annan, ofta en direkt underställd medarbetare.

Formella prestationsbedömningar är definitionsmässigt mer formella än ett vanligt 1:1-möte, men fördelarna och nackdelarna liknar varandra. Det kan finnas lite mer struktur i de typer av frågor du ställer, men vanligtvis söker du efter samma typer av feedback från din medarbetare.

Fördelar

• Djupare återkoppling: En effektiv programvara för enskilda möten håller reda på dessa förtroliga möten och ger dig tid och utrymme att diskutera återkoppling mer ingående än andra metoder med en-till-många, som enkäter och möten med chefer på högre nivå. Det är ett tillfälle att ge återkoppling till din medarbetare och att efterfråga deras återkoppling, oavsett om den gäller dig, teamet eller arbetsplatsen. 
• Mindre strukturerade: 1:1-möten gör det möjligt för dig att ställa mer öppna frågor som ”Hur kan jag  stötta dig i att nå dina mål?” eller ”Hur integreras din nya kollega i teamet?”. Deras återkoppling kan ge upphov till nya frågor som du inte ens hade tänkt på. 
• Individuell påverkan: Den samarbetsinriktade karaktären hos ett 1:1-möte gör det möjligt för dig och din medarbetare att avgöra vilka förändringar som kan göras till följd av deras återkoppling och som skulle påverka dem mest direkt. Om de till exempel är missnöjda med sin ersättning är du troligen bäst lämpad att svara och, om det behövs, vidta åtgärder.  

Nackdelar

• Ärlighet: Medarbetare kan känna sig obekväma med att ge dig återkoppling om sin upplevelse av arbetsplatsen eller om dig personligen. Det kan finnas många orsaker till detta, oavsett om det handlar om rädsla för repressalier eller för att uppfattas som en ”gnällspik”, eller kanske för att de inte tror att det skulle leda till något.
• En röst: Kom ihåg att återkopplingen i ett 1:1-möte är perspektivet eller åsikten hos endast en person. Om återkopplingen till exempel gäller teamets eller organisationens system eller processer är det viktigt att kontrollera om andra personer känner likadant innan du vidtar åtgärder och genomför förändringar.
• Sidospår: Det mindre strukturerade formatet i ett 1:1-möte gör det lätt att hamna på villospår med en serie frågor eller en diskussion som faktiskt inte hjälper medarbetaren eller organisationen framåt. Det kräver goda färdigheter i att leda samtal för att hålla diskussionen fokuserad.

Relaterade resurser:

• Så genomför du en bättre prestationsutvärdering
• Så håller du ett effektivt enskilt möte med [mall]

Prestationsutvärderingar i 360 grader

360-gradersåterkoppling, även kallad återkoppling från flera källor eller bedömare, syftar på återkoppling om medarbetares prestationer eller observerade beteenden som samlats in från olika källor, till exempel kollegor, chefer, underställda och även kunder.

Jag har själv erfarenhet av 360-gradersåterkoppling och tyckte att varje erfarenhet var positiv (och utmanande) på sitt eget sätt. 

Ett företag jag arbetade för anlitade en professionell processledare för att leda en 360-gradersutvärdering för hela ledningsgruppen. De använde mycket detaljerade formulär för att samla in återkopplingen och gav sedan varje person en egen omfattande rapport. Därefter hade vi ett möte med ledningsgruppen där var och en av oss presenterade och diskuterade våra personliga viktigaste insikter med gruppen. 

Processen på ett annat företag var mer informell men anpassad till vår årliga prestationsutvärdering. 360-gradersåterkopplingen samlades in av personalavdelningen med hjälp av ett enkelt formulär. Därefter var det upp till chefen att gå igenom och presentera de mest relevanta delarna av återkopplingen under prestationsutvärderingen, samtidigt som källorna hölls anonyma.

Fördelar

• Specifik: Denna mekanism för prestationshantering, som vanligtvis ingår i formella prestationsutvärderingar, gör det möjligt för dig att samla in återkoppling om just dig. Den handlar mindre om organisatoriska system och processer och mer om dina personliga förmågor, din effektivitet, din ledarstil och så vidare.
• Anonym: Precis som med medarbetarundersökningar kan den insamlade återkopplingen hållas anonym, vilket kan göra dina kollegor och underställda mer villiga att ge dig ärlig återkoppling.
• Organisatorisk påverkan: Om du är en högre chef eller medlem av företagsledningen i din organisation kan prestationsåterkoppling som leder till positiva förändringar i hur du leder och hanterar verksamheten få långtgående påverkan.  

Nackdelar

• Anonym: Återigen innebär anonym återkoppling att det inte finns möjlighet till ytterligare individuell diskussion eller förtydligande om du får konstruktiv eller negativ återkoppling.
• Minskad handlingskraft: Om du känner att du måste fatta beslut som enbart bygger på andras återkoppling kan du uppleva att det begränsar dig och din förmåga att fatta beslut för dina team.
• Kostnad: Precis som med enkäter om medarbetaråterkoppling kan investeringen i tid och pengar (om en extern konsult eller processledare används, eller om programvara för 360-gradersåterkoppling används) vara högre än vid andra sätt att samla in återkoppling.

Introduktionsintervjuer

Introduktionsintervjuer kan äga rum när som helst, och mer än en gång, under introduktionsprocessen. Introduktion är en fas i medarbetarens livscykel som många definierar som omfattande rekrytering, anställning och utbildning av medarbetare. 

Frågor i en introduktionsintervju kan vara:

• ”Hur väl beskrev jobbannonsen det arbete du utför?”
• ”Vilken ytterligare information hade vi kunnat ge om vårt företag och/eller tjänsten för att hjälpa dig att fatta ett mer välgrundat beslut?”
• ”Hur skulle du beskriva dina två första veckor på företaget?”

För- och nackdelar

De allmänna för- och nackdelarna med introduktionsintervjuer liknar i hög grad dem för individuella avstämningar. De är dock ett mycket användbart sätt att mäta hur framgångsrikt ditt introduktionsprogram är.

Introduktionsintervjuer genomförs bäst av en HR-chef eller HR-specialist, eftersom dessa ofta ansvarar för många delar av introduktionsprocesserna. 

Om din organisation däremot inte har en dedikerad HR-person kan du överväga att själv genomföra intervjun eller intervjuerna.

Avslutningsintervjuer (avvecklingsintervjuer)

Avslutningsintervjuer är en viktig del av avvecklingsfasen i medarbetarens livscykel och kan användas för att samla in värdefull återkoppling om personalbevarande, arbetsplatskultur och arbetstillfredsställelse. 

Vi har alla hört talas om den ”stora uppsägningen” som pågår på dagens arbetsplatser, och avslutningsintervjuer kan ge värdefulla insikter i varför någon beslutar sig för att lämna din organisation.

För- och nackdelar

Avslutningsintervjuer har liknande för- och nackdelar som introduktionsintervjuer och individuella avstämningar. 

Du kan dock få mer ärlig återkoppling från medarbetaren, oavsett om den är negativ eller konstruktiv, eftersom rädslan för negativa konsekvenser kan vara mindre. 

För att säkerställa större ärlighet är det god praxis att låta någon mer neutral eller objektiv, till exempel din HR-chef eller en annan chef, genomföra intervjun.

Relaterad läsning: 3 steg för att genomföra en effektiv avslutningsintervju

Fysiska/virtuella förslagslådor

Förslagslådor kan verka föråldrade, men de kan fortfarande spela en viktig roll för att visa företagets engagemang för medarbetarupplevelsen och kontinuerliga förbättringar. Och självklart kan du också få några fantastiska idéer!

Förslagslådor kan också moderniseras genom att använda programvara för medarbetaråterkoppling för att erbjuda dina medarbetare ett organiserat sätt att lämna återkoppling virtuellt.

Fördelar med förslagslådor

• Enkelt sätt för medarbetare att lämna idéer anonymt eller på annat sätt
• Fokuserar på lösningar på problem, inte bara på problemen i sig
• Uppmuntrar innovation och problemlösning.

Nackdelar med förslagslådor

• Det kan ta ett tag att gå igenom förslagen
• Efter den första entusiasmen kan användningen minska med tiden. Motverka detta genom att placera lådan synligt och uppmärksamma förslagen.

Informella samtal

Det sista, men inte minst effektiva, sättet att samla in återkoppling är genom informella samtal. 

Möten, oavsett om det handlar om möten med chefens chef, individuella avstämningar eller utvecklingssamtal, kan ibland kännas mer formella och strukturerade. Det kan påverka medarbetarnas vilja att dela mer kritisk eller konstruktiv återkoppling. 

Oavsett om det sker vid vattenautomaten, under en solig promenad utomhus eller över lunch eller kaffe kan en avslappnad atmosfär hjälpa en medarbetare att känna sig mer bekväm med att dela sina tankar och åsikter. 

Gå inte in i samtalet med avsikten att samla in (eller ge) återkoppling. Var helt enkelt beredd att, om ett tillfälle uppstår över en trevlig sushi- eller cheeseburgermåltid, vara nyfiken, ställa några allmänna frågor och se vart samtalet leder.

Sätt att samla in medarbetaråterkoppling – rankade

Nu när vi har gått igenom de mest effektiva sätten att samla in medarbetaråterkoppling och presenterat några av för- och nackdelarna med varje metod, låt oss sammanfatta de viktigaste skillnaderna mellan dem när det gäller:

• Räckvidd: är metoden mest effektiv för att samla in feedback från ett eller flera team (inklusive hela organisationen) eller från en eller flera individer?
• Kostnad: är metoden, både sett till tid och pengar, dyr, medeldyr eller billig?
• Struktur: är metoden mer formell och strukturerad eller informell och avslappnad?
• Frekvens: är metoden mest effektiv när den används ofta eller bara ibland?
• Ärlighet: kommer metoden vanligtvis att ge mer eller mindre ärliga svar än andra metoder?
• Omfattning: är metoden mest effektiv för att få generell feedback om olika aspekter av arbetsplatsen eller medarbetarupplevelsen, eller mer specifik feedback om ett visst ämne?

Feedbacktyp	Räckvidd	Kostnad	Struktur	Frekvens	Ärlighet	Omfattning
Medarbetarundersökning	Team	Högre	Mer	Ibland	Högre	Allmän
Möte utan närmaste chef	Team	Lägre	Mindre	Ibland	Högre	Allmän
Enskilt möte	Individer	Lägre	Mer	Ofta	Lägre	Specifik
360-gradersutvärdering	Team	Högre	Mer	Ibland	Högre	Specifik
Introduktionsintervju	Individer	Lägre	Mindre	Ibland	Lägre	Specifik
Avslutningsintervju	Individer	Lägre	Mer	Ibland	Högre	Allmän
Förslagslåda	Team	Lägre	Mindre	Ofta	Högre	Allmän
Avslappnat samtal	Individer	Lägre	Mindre	Ofta	Högre	Allmän

Några avslutande tankar om feedback från medarbetare – en inkluderande företagskultur

Precis som inom produktledning eller när man förbättrar kundupplevelsen är det bäst att regelbundet samla in feedback med hjälp av en mängd olika metoder.

På så sätt motverkar du bristerna hos var och en av metoderna ovan och får … mer sushi!

Dessutom finns det inget som får medarbetare att tappa engagemanget snabbare än att du ber om deras tid för att ge feedback och sedan inte gör något med resultaten.

Om du till exempel upptäcker att medarbetarna känner att de inte får tillräckligt med erkännande kan du hitta sätt att uppmärksamma dem som uppnår resultat eller lever efter företagets värderingar (här är några roliga idéer). Så enkelt är det.

För att samla in den mest uppriktiga (och därför mest användbara) feedbacken är guldstandarden att arbeta för att skapa en inkluderande företagskultur där alla teammedlemmar känner sig psykologiskt trygga med att bidra med sina idéer och åsikter.

En bra podd som kan hjälpa dig att komma igång med detta: Så skapar du en organisation som bygger på mångfald, jämlikhet och inkludering (med Katie Zink från Social Construct Consulting)

Ytterligare läsning som kan hjälpa dig att samla in feedback från medarbetare och förbättra medarbetarupplevelsen:

• 51 undersökningar om medarbetarengagemang och bästa praxis
• Så attraherar och behåller du talanger under medarbetarens livscykel
• 5 strategier, metoder och bästa praxis för att lyssna på medarbetarna
• Så blir du bättre på att lyssna – en titt på lyssnandets olika nivåer