Vattnet blir varmare. Dina bästa medarbetare känner det.

Att hitta fotfästet på mark i rörelse

Det är den ojämna verkligheten i yrkeslivet inom nästan alla områden just nu, och ett samtal om medarbetare och AI som börjar någon annanstans går miste om möjligheten att förstå vad som är viktigast för din organisationsstrategi. Det finns inget fokus- eller studieområde som inte påverkas av framväxten av det breda utbud av verktyg och prediktiva system som vi nu kallar AI, och det finns ingen funktion eller något team i din organisation som är immunt mot den explosiva blandning av påfrestningar och möjligheter som dessa tekniker för med sig.

På alla nivåer inom din organisation försöker yrkesverksamma orientera sig medan marken rör sig. De som försöker hålla jämna steg verkar som cowboys som behöver övervakas, och de som försöker hålla fast vid kursen tills organisationen genomför förändringarna ser ut att behöva komma ikapp, men alla försöker navigera efter gehör.

Om du leder en HR-funktion är svängningen från tisdag till torsdag en operativ signal, och den säger något specifikt om tillgång till verktyg, kompetensstöd för arbetsstyrkan och personalomsättning som du fortfarande skulle kunna bidra till att förebygga.

Tänk på vad Margo försöker navigera i. Grunderna i hennes yrkesområde förändras, och de färdigheter som gjorde henne till personen alla vände sig till under de senaste tio åren visar sig kunna återskapas genom verktyg.

Hon utbildade sig för och byggde en karriär som din bransch kanske inte kommer att vara lika beroende av under de kommande åren, och hon är både entusiastisk över hur verktygen kan hjälpa hennes team och vaksam på hur de kan inkräkta på hennes funktion.

Kollegor som utför Margos jobb på andra företag pratar öppet om verktyg som hon inte får använda, och deras arbete går märkbart snabbare tack vare det. Från sitt eget ledarskap får hon en av två saker: press utan riktning eller en så fullständig tystnad att den fungerar som ett budskap.

Under allt detta ligger en begäran som färgar allt annat: bidra med det du vet, dina genvägar, ditt omdöme och din institutionella förståelse till system som kommer att effektivisera arbetet för alla.

Duncan, som började på företaget för bara några månader sedan, gnager på pekfingrets knoge under möten och funderar på att börja röka igen när han försöker hantera insikten att företaget bara har en auktoriserad AI-verktygssvit och att hans verktyg han helst använder endast kommer att kunna användas vid sidan av.

Det var hans arbetsprover som fick honom genom dörren, och de skapades med verktyg som nu står utanför den. Han börjar förstå att han kan ha anställts för en osynlig AI-kompetens som han inte kommer att tillåtas använda.

Margo och Duncan känner av olika ändar av samma ström. Hennes yrkesområde håller på att införlivas i verktyg som hon kan komma att ombes utbilda, medan han är utestängd från verktyg som han inte får använda. Kanske kommer du aldrig att ersätta henne, och kanske fördubblas hans verktygslista till våren. Om så är fallet, säg det och hitta sätt att visa att du menar det, men tro inte att det löser allt.

Oro finns i fickor överallt i organisationen och blir kumulativ. Ingen enskild försäkran kan lösa något som ingen enskild händelse har orsakat. Organisationskulturens arbete förväntas alltid hantera och kompensera för sådant den inte kan se fullt ut, men med den förändringstakt som AI har skapat behöver den mer information för att vara effektiv.

Vad oro leder till

Min far brukade säga att alla dåliga beslut fattas av rädsla. Jag tror inte att han hade rätt.

Många dåliga beslut fattas på grund av önsketänkande eller hybris, och en hel del på grund av ren utmattning. Men han pekade på något som är värt att undersöka, eftersom rädsla ofta leder till beslut som verkar irrationella men känns rationella eftersom de fattas i en förvrängd miljö.

Rädslan för att inte göra sitt bästa arbete får vissa människor att söka sig till de verktyg som fungerar bäst för dem, oavsett om de är godkända eller inte, eftersom deras yrkesmässiga standarder inte tillåter dem att understiga en standard som de vet är möjlig att uppnå.

Andra gräver ner sig och undviker alla sådana verktyg. De förskansar sig i den del av sig själva som organisationen alltid har värdesatt och behandlar sin expertis som den sista försvarbara marken. (En skyttegrav är något komplicerat i en arbetsstyrka: den skyddar dig till en början, men ger dig mycket begränsad utsikt och begränsade möjligheter att samspela med det som pågår utanför.)

Än andra kommer att räkna på hela situationen och dra slutsatsen att vad de än behöver lära sig eller göra härnäst, så kommer de inte att lära sig det eller göra det här. Det är de som redan ringer tillbaka rekryterare, och oproportionerligt många av dem kommer att vara sådana som ni minst har råd att förlora, eftersom aptit på det nya och attraktivitet på arbetsmarknaden går hand i hand.

Det förbjudna verktyget, förankringen i och undvikandet av dessa nya tekniker samt uppsägningsbrevet kan var och en se irrationella ut från HR:s perspektiv, där man förväntas upprätthålla policyn, men vart och ett är ett rimligt svar på situationen så som den ser ut inifrån.

Det finns en särskild svindel i att hållas uppe av en gungbräda vars andra sida bär all tyngd, och här består tyngden både av makt och information.

Ledningen har AI-strategin. Planerna, besluten om verktyg, färdplanen för AI-kompetens (eller antagandet att människor ska kompetensutveckla sig själva), produktivitetsmålen och de AI-genererade intäktsmålen samt vad rollerna är tänkta att utvecklas till.

Medarbetarna bär den karriärrisk som dessa beslut skapar. När den part som har minst information bär den största personliga exponeringen är oron rationell. Tystnad är det som upprätthåller obalansen.

När er organisation kontrollerar merparten av informationen skapar tystnaden, de oförklarade förbuden, möjligheterna till kompetensutveckling och fortbildning, begränsningarna eller frånvaron av sådana möjligheter samt all automatisering som eftersträvas eller har införts den miljö som era medarbetare försöker tolka och navigera i.

Ju mer de känner hur vattnet värms runt dem samtidigt som de ombeds att hälla institutionell kunskap och personliga insikter i verktygen, desto närmare rör de sig mot en av utgångarna, oavsett om det är bort från tekniken eller bort från er organisation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Den första skyldigheten (och er största möjlighet) är att lyssna på dem

Ni kan inte bemöta en oro som ni inte hör, och de flesta organisationer är inte utformade för att höra den. På samma sätt kan organisationer inte anpassa sin kurs och strategi efter problem som de inte kan se, och utan ett sätt att löpande förstå de påfrestningar som AI medför för deras medarbetare kommer de att förbli blinda för riskerna längre fram.

Vad ni behöver veta

Verktygsgapet

Vad människor anser att de behöver för att utföra sitt arbete väl, men inte tillåts använda, vilket är exakt vad användningen av otillåtna verktyg har försökt säga er hela tiden. Även varför de verktyg ni har valt åt dem är otillräckliga, eller varför de verktyg som de har argumenterat för och har licenser till inte längre är bäst i klassen.

Ni behöver denna information i realtid, så att ni kan anpassa kommunikationen till personalen för att förklara och förstärka era val, eller genomföra förändringar av leverantörer och abonnemang.

Utbildningsgapet

Vad människor förväntas arbeta med utan att någon har lärt dem att använda det till sin fulla fördel, vilket för närvarande visar sig som oro och tysta fel. Vad de känner att de behöver lära sig härnäst, eftersom detta är en kontinuerlig process av lärande och vuxenutbildning, inte ett område där en klickbaserad obligatorisk utbildning effektivt kan kompetensutveckla människor.

Pressgapet.

De områden där ni pressar hårdare än människor kan hantera samtidigt som deras yrkesmässiga grund rör sig under dem, de områden där ni inte rör er tillräckligt snabbt eller där er AI-strategi inte är anpassad till hur verksamheten fungerar – allt detta kommer annars att visa sig som uppsägningar som era avgångsintervjuer artigt tillskriver fel orsaker.

Lyssnar ni?

Vissa försöker desperat förmedla denna information till er, men de blir inte hörda där de tar upp den, eller så vet de inte var de ska ta upp den, och de verktyg som de flesta organisationer använder kan inte förmedla den.

Den årliga medarbetarundersökningen kommer för sällan för att fånga något medan det pågår, och ingen litar på dess påståenden om anonymitet. Den öppna dörren kräver exakt det mod som den atmosfär AI skapar och som urholkas varje dag.

Ert säkerhetsteam och era instrumentpaneler för verktyg kan tala om vilka verktyg människor använder, men övervakning lär i första hand människor att gömma sig bättre, och den ger inga svar på varför. Avgångsintervjuer, även när de är ärliga och grundliga, kommer efter förlusten.

Det som allt detta har gemensamt är att det lämnar tystnaden orörd, och ledningen tolkar tystnad som lugn, trots allt som finns under ytan.

Er organisation behöver se att dess team är lösningen på dess blinda fläckar här, och den behöver vilja ha och fortlöpande efterfråga återkoppling om sin AI-användning och strategi. Den behöver odla en återkopplingskultur när det gäller dessa tekniker.

Dina medarbetare behöver ett säkert sätt att ge dig ärlig feedback och uppdateringar som ger dig samlad insikt. Du behöver ett sätt att höra från dem och veta var pressen koncentreras, var verktygsbegränsningar skapar hinder för framsteg och var avsikter att lämna grupperas utan att veta vem det kommer från, eftersom du inte behöver veta vem. Du behöver förtroende.

Det en fungerande feedbackkultur och mekanismer kopplade till AI ger dig är det jag kallar ”institutionell insyn”, eller förmågan att se vad som händer inom organisationen och förstå de påtryckningar som verkar på den medan det fortfarande finns tid att välja vad som ska göras.

Utan detta leder du den version av företaget som ledningen avsåg att skapa, även när marken under dess intressenter har förskjutit det allt längre bort från den uttalade strategin.

Den andra skyldigheten är att utrusta dem

Något som ligger nära det nya efterfrågas nu av arbetsgivare. Yrkesutveckling brukade innebära att fördjupa människors kunskaper inom ett stabilt område eller att ge dem bättre orientering i sin bransch.

Det här ögonblicket kräver rollspecifikt vuxenlärande inom nästan alla funktioner samtidigt, medan verktygen och arbetet förändras under tiden, och få arbetsgivare har någonsin behövt upprätthålla något liknande.

Den generation som växer upp med dessa system kommer att anlända med goda kunskaper, men kunskap innebär inte omdöme, och organisatoriska standarder och verifieringsprotokoll kommer fortfarande att behöva läras ut även till dem. Men tills AI-infödda medarbetare utgör en mycket större del av arbetsstyrkan saknas även denna kunskap, och hela orienteringsbördan ligger på arbetsgivaren. Det finns ingen annanstans den kan ligga.

Att utrusta människor så att de förstår de många verktyg som ryms inom den breda definitionen av AI, vad de kan göra och var de brister, är ett rörligt mål eftersom verktygen fortsätter att utvecklas. Människor behöver förstå tillräckligt mycket för att använda dessa verktyg till att ta fram realistiska idéer och användbara lösningar inom sina egna delar av organisationen, där det mesta av den verkliga användningen sker.

De behöver förstå begränsningarna tillräckligt väl för att veta varför och när resultatet inte kan litas på. Och de behöver veta och förstå att ansvarsfull användning är en färdighet som de behöver ha som yrkespersoner.

En entimmes efterlevnadsmodul kan introducera de regler du har fastställt. Den kan inte bygga det omdöme som krävs för att tillämpa dem eller den kunskap som skapar den innovation och effektivitet du efterfrågar. Lärande som bygger på vad dessa verktyg och deras begränsningar innebär för varje område och team, och som återkommer när verktygen förändras, kan göra det – och samtidigt åstadkommer det något svårare: det bemöter oron och förändrar stämningen.

En organisation som synligt investerar i att göra sina medarbetare mer kompetenta har visat dem att den vill att de ska stanna. Den har också byggt den kapacitet som innovation, effektivitet och efterlevnad är beroende av.

Den standard som utbildning gör rättvis

Att utrusta människor är också det som ger dig rätt att hålla dem ansvariga. Lägg fram standarden tydligt för din arbetsstyrka. Om du överlämnade ditt arbete till en briljant tolvåring och levererade det som kom tillbaka utan att kontrollera det, och det var fel, skulle du få sparken.

Arbetet är ditt och ansvaret för det ligger hos dig. Att arbeta med AI skiljer sig inte från att överlämna ditt arbete till en briljant tolvåring som du tror att du har förklarat saker mycket tydligt för. Även om arbete med AI är tillåtet och uppmuntras, är det ansvar och omdöme du förväntas bidra med.

Den standarden är rättvis, men bara om den tillämpas i rätt ordning. Den förutsätter att människor vet vad kontroll innebär för dessa system, var felen döljer sig och hur självsäkert felaktiga resultat eller olämplig användning ser ut inom just deras team eller arbetsområde.

Tillämpa den utan att lära ut något av detta, så har du byggt en fälla och kallat den en policy. Skapa en verklig väg till AI-kunskap, så blir samma standard en yrkeskompetens som människor kan vara stolta över att uppfylla.

Ingen är bättre positionerad än du

Reflexen kommer att vara att hänvisa eller överlåta allt detta till AI-ansvarig, IT eller juridik, eller till en kommitté som sammanträder kvartalsvis, eftersom de hanterar AI och den tillhörande förändringsledningen.

Personal inom personalavdelningen bör motstå impulsen att stå vid sidan av, eftersom feedbackkulturen och kanalerna ger en karta över behovet av verktyg, en signal om utbildningsbehov och en prognos för personalomsättning, vilket till sin natur är HR-information. Det är precis detta som HR har bäst förutsättningar att hjälpa verksamheten att förklara för sina team.

Juridik, IT och säkerhet kommer att bygga delarna av maskineriet kring skyddsåtgärder, godkännandeprocesser och policyspråk. Ledningen måste bygga strategin kring verktygens begränsningar, effektivitet, AI-kunskap och intäktsmål.

Det de inte alltid tydligt kan se är behovet av att få feedbackkanalen eller lärandet att kännas tryggt. Engagemang och trygghet är funktioner av arbetsstyrkans förtroende, och arbetsstyrkans förtroende är en tillgång som HR har en unik position att se och påverka. En personalchef som väntar på att få en roll i detta kommer så småningom i stället att få ta hand om följderna.

Orón i din arbetsstyrka kommer inte att försvinna och lösa sig själv i tysthet. Om den lämnas åt sitt öde omvandlas den till sådana skugg-AI-verktyg, skyttegravar och uppsägningsbrev. Om den bemöts, med en kanal som människor litar på och en utbildning som känns som en investering i dem, omvandlas den till att människor bygger lösningar i sin del av företaget och berättar om dem för dig, att människor påpekar vad som inte fungerar så bra som du tror, och att människor bidrar med det de vet eftersom de vet att det är tryggt för dem att vara en del av den kör av röster som formar strategin.

Dina medarbetare avgör just nu vilken av dessa organisationer de arbetar för, och de använder den information du har gett dem.