Du fick din plats vid strategibordet – vad händer nu?
Bättre frågor: HR-ledare kan tidigt få strategiskt inflytande genom att ställa operativa frågor innan de behärskar alla detaljer om verksamheten.
Affärsmodell: Att förstå hur företaget skapar värde är viktigare än att memorera finansspråk när man utformar effektiva personalstrategier.
Auktoritetsgap: Ett starkt arbete kan lösa omedelbara problem samtidigt som beslutsbefogenheter, ansvarsskyldighet och strategisk auktoritet förblir oförändrade.
Ledarskapets ägarskap: Chefer måste äga förväntningar och återkoppling; personalteam bör bygga rättvisa system och översätta mönster till affärsbeslut.
Varaktig plats: En varaktig strategisk roll kräver ett uttryckligt ägarskap, tillgång till verksamheten och ledare som är villiga att använda sin auktoritet direkt.
Råden till HR-ledare om att få strategiskt inflytande har förblivit anmärkningsvärt konsekventa i ett decennium. Lär dig verksamheten. Tala ekonomins språk. Sluta sälja in program och börja lösa problem. Gör det tillräckligt väl, lyder löftet, och platsen vid bordet följer.
Melina Gillies och Michelle Auger gjorde båda det arbetet. Ingen av dem fann platsen väntande på det sätt som råden hade lovat.
Gillies är vice vd för medarbetare och kultur på Zensurance och hade tidigare den kombinerade titeln chef för medarbetar- och kundupplevelse, en roll som placerade medarbetarupplevelsen och kundupplevelsen under samma ledare tillräckligt länge för att pröva om de två datauppsättningarna berättar samma historia.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Auger är chef för personalstrategi på Highline Partners och arbetar utan den formella CHRO-titeln i en struktur där personalstrategin tar slut under koncernledningen, vilket beskriver fler medelstora företag än vad bevakningen av chefsrekrytering inom HR brukar medge.
Båda deltog i strategiska samtal innan någon gav dem ett mandat att vara där. Båda lärde sig att gott omdöme ger tillträde. Det ger inte auktoritet. Vad som överbryggar det avståndet, och vad som händer när det inte överbryggas alls, är det verkliga ämnet i det de hade att säga.
Rummet rör sig snabbare än introduktionen
Gillies kom in i strategiska samtal och tekniksamtal utifrån, på samma sätt som de flesta HR-ledare gör, och klev in i ett rum där "samtalet snabbt rör sig genom historik, verksamhetsantaganden, kundpåverkan eller ekonomiska påfrestningar som alla andra i rummet har levt med i månader eller år".
Hennes väg igenom var inte flytande språk. Det var bättre frågor, ställda innan hon hade alla svar. Vilket beslut försöker vi fatta? Vilka begränsningar är icke förhandlingsbara? Hur ser framgång ut operativt, inte bara kulturellt? Var har detta gått fel tidigare, och varför?
Jag fann att bättre frågor gjorde mig användbar innan jag blev insatt. Eftersom jag ofta kunde se konsekvenserna för människor, kompetens, kapacitet, ledarskap och genomförande som ingen pratade om i förändringssammanhang.
Enligt henne tog det ungefär en månad innan den verkliga effekten började märkas. Frågorna gjorde sitt arbete långt före det, genom att synliggöra problem som gruppen ännu inte hade mött och förkorta tiden innan hennes närvaro i rummet faktiskt spelade roll.
Rådet om att lära sig ekonomi håller, säger hon, men hon skulle formulera det skarpare nu. Ordförrådet är inte din största tillgång. Affärsmodellen är det.
"Om jag inte förstår hur verksamheten tjänar pengar, var den förlorar pengar, vad kunderna värdesätter eller vad som skapar flaskhalsar, finns det inget sätt för mig att lägga en organisationsplan ovanpå detta som skapar värde", sade Gillies. "Det är som att fånga en fisk med händerna. Du kanske har tur, men det går inte att skala upp, upprepa eller förlita sig på för att lyckas över tid."
När den modellen väl är förstådd förändras argumentationen. I stället för att abstrakt sälja in ett ledarskapsutvecklingsprogram kan Gillies peka på de exakta påfrestningar som kräver att chefer hanterar tillväxt eller en mer komplex arbetskraftsmodell utan förmågan att göra det väl, och bygga utbildning kring de beteenden som verksamheten faktiskt behöver.
Hennes skarpaste medgivande gäller snabbhet, inte kunskap. Gillies följer snabbt ett mönster till dess konsekvenser i sitt huvud, ibland snabbare än rummet hinner följa med.
Jag kan ha gått från punkt A till punkt F i huvudet medan rummet fortfarande bearbetar punkt B", sade hon. "Tidigare kunde det få en välgrundad rekommendation att låta som ett språng i ett rum fullt av människor som inte tydligt kunde se vägen.
Hennes lösning var inte att tänka mindre snabbt. Det var att sakta ner förklaringen och lägga fram beslutet, signalerna, den sannolika effekten och den rekommenderade åtgärden i en ordning som rummet kunde följa innan hon bad det agera.
"Mitt värde ligger i att tidigt se sambanden", sade hon. "Men min ledarskapsdisciplin är att göra dessa samband användbara för alla andra."
Att behålla platsen innebar också att ge upp något. Gillies delegerar nu mer av den operativa problemlösningen och ger erkännande åt ett HR-verksamhetsteam som hon kallar tillräckligt starkt för att bära den, och har blivit mer medveten om vilka möten som faktiskt kräver hennes närvaro. Avvägningen håller, sade hon, men bara där funktionen under henne är tillräckligt stark för att ta över det ledaren slutar göra, en brasklapp som spelar större roll på företag utan tillräcklig kompetensbas för att undvara den.
"Oftare än inte är HR-teamen små och ledaren kan också vara den som utför arbetet", sade Gillies. "I så fall blir avvägningarna mer betydelsefulla och måste ske hand i hand i mindre doser, med samma mål i sikte."
Gott arbete omfördelar inte beslutsmakt
Augers berättelse börjar med ett beslut som blottlade gapet mellan att utföra arbetet väl och att ha den ställning som förväntas följa med det.
Ledningen ville sänka lönen för en senior medarbetare på grund av brister i prestationen. Problemen var inte ogrundade, sade Auger, men förväntningarna bakom dem hade aldrig fastställts tillsammans med medarbetaren, kommunicerats som ett villkor för ersättningen eller styrkts av dokumenterad återkoppling.
Ett meddelande från ledaren gjorde det verkliga problemet tydligt genom att blanda ihop ett observerbart prestationsproblem med frustration.
Jag insåg att jag var tvungen att säga att ’han frustrerar mig’ inte är en prestationsstandard. Och det räcker inte för att sänka någons lön.
Att spåra vad som faktiskt hade utlovats tog henne långt bortom det enskilda fallet. Ledningen trodde att bonusarna helt och hållet var skönsmässiga. Sättet som programmet hade kommunicerats och administrerats på lämnade företaget med betydligt mindre handlingsutrymme än någon hade antagit, och det fanns ingen konsekvent koppling mellan vad en medarbetare förväntade sig, hur hen presterade, hur företaget presterade och vad hen fick betalt.
Auger byggde själv lösningen, en ny ersättningsmodell som kopplade bonusmöjligheten till individuell prestation och EBITDA, och använde verkliga medarbetardata, marknadsjämförelser och budgetscenarier för att visa ledningen hur den kunde fungera.
Det var rätt arbete för henne att äga, sade hon. Det hon inte borde ha ägt var att i efterhand rekonstruera en chefs bedömning av prestationen.
"Chefen behövde fastställa förväntningar, kommunicera dem, ge återkoppling och dokumentera vad som hade hänt", sade hon. "Min roll var att bygga strukturen som gjorde dessa bedömningar rättvisa och försvarbara."
Ögonblicket då hon förstod vad projektet faktiskt hade åstadkommit kom när ledningen hade sett modellen. De var nöjda med den och började lämna över kritik mot andra seniora chefer som hon skulle ha i åtanke för den nya strukturen.
"Jag insåg att jag hade löst ersättningsproblemet utan att lösa ledningsproblemet", sade Auger.
Ledningen behandlade fortfarande prestation som något som skulle bedömas privat och förmedlas vidare till HR, för att senare dyka upp i någons lön.
Jag höll på att bli platsen där outtalad frustration förvarades.
Att vara bra på att omvandla en otydlig oro till något användbart, sade hon, gjorde det lättare för ledningen att själva undvika den obekväma delen av jobbet.
Auger förväntade sig att arbetet skulle utöka hennes mandat på samma sätt som det hade gjort tidigare i karriären, i större organisationer där det ofta hade lett till bredare ansvar att visa en bredare kompetens, bland annat genom en roll där hon hjälpte till att bygga den interna verksamhetsstruktur som låg bakom ett stort nationellt kundkonto.
Det mönstret höll inte den här gången. Modellen togs emot väl. Inget följde om att använda den förmågan bredare: ingen utvidgning till ekonomisk planering eller organisationsutformning och inget formellt ägarskap för de system hon hade ombetts att bygga.
Hennes tolkning av varför är mer välvillig mot företaget än de flesta versioner av den här berättelsen brukar vara. Grundarna hade byggt något framgångsrikt på branschkunskap, omdöme och relationer, och hade aldrig tidigare arbetat med en erfaren senior personalfunktion.
Rollen formades kring de problem som de redan förknippade med HR, snarare än kring den bredare kompetens som hon ansåg att hon hade visat.
"Mitt misstag var att anta att arbetet skulle göra den förmågan uppenbar av sig själv", sade Auger. "Det gjorde det inte."
Ur detta växte den åtskillnad fram som hon nu använder för att beskriva sin egen position. Tillgång fick henne in i rummet. Inflytande lät henne omformulera frågan, från huruvida en bonus skulle sänkas till vad företaget faktiskt hade lovat och hur ersättningen borde fungera när företaget växer.
Ingen av dem gav henne beslutsmakt, vilket skulle ha inneburit att hon kunde kräva de dokumenterade förväntningar och den återkoppling som fick hennes modell att fungera från början.
"Jag hade misstagit att bli ombedd att lösa ett strategiskt problem för att få ett strategiskt mandat", sade Auger. "Gott arbete omfördelar inte beslutsmakt av sig självt."
Flyt ger självförtroende, inte anseende
Auger har kommit nio veckor in i Whartons COO-program för ledande befattningshavare, en merit hon enligt egen utsago delvis sökte eftersom hennes erfarenhet hade vuxit ur hennes titel och hon ville ha en signal som synliggjorde det.
Hon förväntar sig inte att programmet ska förändra hennes roll på sitt nuvarande företag. Det har förändrat hur hon formulerar ett problem och fått henne att börja med verksamhetens resultat i stället för HR-initiativet, samtidigt som det har vässat hennes förmåga att översätta ett rörigt nuläge till en karta över vart verksamheten behöver ta vägen härnäst.
Det har också bekräftat något hon redan hade börjat ana.
"Starka relationer, gott omdöme, engagerade medarbetare och en gynnsam marknad kan bära ett företag ganska långt," sade hon. "Men tillväxt blir svårare när strategin förblir informell och verksamheten inte tydligt har identifierat de färdigheter, beslutsbefogenheter och den operativa struktur som den kommer att behöva härnäst."
Wharton har stärkt både min kunskap och mitt självförtroende. Jag är inte säker på att det har förändrat det svar jag får internt. Om något har det hjälpt mig att se tydligare att ett starkare argument inte automatiskt skapar större befogenheter.
Vad skulle göra den permanent
Varken Gillies eller Auger beskriver en plats som garanterat består längre än de förhållanden som skapade den.
För Auger börjar varaktigheten med att företaget definierar vad den seniora People-rollen ansvarar för, och varför, tillsammans med hennes egen vilja att använda den befogenhet hon redan har mer direkt.
En tidigare kollega utmanade henne nyligen just på den punkten och sade åt henne att sluta med att bara ta in det hon hör i ett rum och i stället börja föra in det i samtalet. Att lyssna hade alltid lyfts fram som en av hennes styrkor. Nu ser hon den utmaningen som en del av jobbet och är beredd att tydligt säga att det som ser ut som ett medarbetarproblem i själva verket är ett chefsproblem, eller att ett enskilt beslut om ersättning avslöjar något större om hur företaget definierar prestation.
Det räcker inte i sig. Varaktighet kräver enligt henne ett tydligt ägarskap: områden som ersättningsstruktur, prestationssystem och organisationsdesign som helt och hållet tillhör People-funktionen, med regelbundet deltagande i de ekonomiska och operativa diskussioner som besluten berör.
Det kräver också en tydlig arbetsfördelning, där cheferna ansvarar för förväntningar och återkoppling, medan People-funktionen bygger systemen och översätter mönster till termer som resten av verksamheten kan agera utifrån.
"För mig blir platsen varaktig när båda dessa saker är sanna," sade Auger. "Jag tar risken att säga vad jag ser, och företaget förväntar sig att det perspektivet ska bidra till att forma dess beslut. Annars kan jag ha tillgång och inflytande, men min befogenhet beror fortfarande på om iakttagelsen är välkommen just då."
Det är inte så mycket en lösning som en korrekt beskrivning av var arbetet befinner sig, för henne och för många av de People-ledare som läser detta. Platsen beviljas. Vad den faktiskt består av – ett mandat eller en sinnesstämning – brukar visa sig först när någon testar den.
