Key Takeaways
Kültüre Meydan Okumak: Gartner, 2026 yılına kadar acil dikkat gerektiren önemli bir zorluk olarak kültür atrofisini öne çıkarıyor; bu durum, İK yöneticilerinin dikkatini gerektiriyor.
Sürekli Değişim: McKinsey, kuruluşların yalnızca münferit değişikliklere değil, sürekli dönüşüme uyum sağlaması gerektiğini belirtiyor.
Altyapı Açığı: Geleneksel yıllık çalışan anketleri, hızlı ve sürekli değişimlerle karşı karşıya olan kuruluşlar için fazla yavaştır.
Açık Sözlülük Mekanizması: Garner Health, yıllık değerlendirmelerin ötesinde kültürü kurumsallaştırmak için sürekli ve şeffaf geri bildirim kullanıyor.
Emanetçilik Rolü: Yalnızca değişimi yönetmek değil, gelişime odaklı bir altyapı oluşturmak, İK'nın gelecekteki önemini tanımlar.
Gartner geçen yıl 23 sektördeki 426 CHRO'yu ankete tabi tuttu ve 2026 için dört öncelik ortaya koydu. Bunlardan üçü, İK'nın yıllardır yönettiği sorunlara yönelik güncellemeler gibi görünüyor: bir AI stratejisi oluşturmak, insanlardan ve yapay zekâdan oluşan karma bir iş gücü planlamak, liderlerin değişimi istisnai bir durum yerine rutin bir süreç olarak ele almasını sağlamak.
Dördüncüsü ise farklı. Gartner buna kültür körelmesi adını veriyor ve giderek daha fazla CHRO'nun en az iki yıldır daha az klinik ifadelerle tanımladığı bir durumu adlandırıyor: kültürün eskiden bir kuruluşu bir arada tuttuğu, artık bunu yapmadığı ve bu değişimin ne zaman gerçekleştiğinden kimsenin tamamen emin olmadığı hissi.
Bu adlandırmanın ardındaki veriler oldukça açık. CHRO'ların yalnızca %47'si kültürlerinin bugün performansı yönlendirdiğini söylüyor. Çalışanların yarısından azı, %43'ü, kültürlerinin gerçekten başarılı olmalarına yardımcı olduğuna inanıyor.
Gartner mevcut istihdam ilişkisini "daha fazlasını ver, daha azını bekle" düzeni olarak tanımlıyor. Daha uzun çalışma saatleri, daha ağır iş yükleri, daha az esneklik, daha düşük iş güvencesi; bunların tümü, pandemi sonrası işveren söylemini tanımlayan empati odaklı dilden yoksun şekilde sunuluyor.
Çalışanlar, şirketlerin değerleri hakkında söyledikleriyle her gün deneyimledikleri arasındaki mesafeyi fark ediyor ve körelmenin içeriden nasıl hissettirdiğini asıl bu mesafe gösteriyor.
Buna bir ad vermek faydalı. CHRO'lara yönetim kurullarının tanıyacağı bir terim ve bir İK anekdotu yerine Gartner sunumunda yer alan bir görev tanımı sağlıyor. Ancak bir sorunu adlandırmakla onun mekanizmasını anlamak farklı başarılar ve benim ilginç bulduğum şey de bu mekanizma.
Yenilenme Modeli
Dönüşüm sona ermediğinde geri dönülecek istikrarlı bir durum da kalmaz. Program, sürekli hareket eden bir hedef doğrultusunda çalışmaya devam eder. Bu, uygulamadaki bir başarısızlık değildir.
15 ülkede 10.000'den fazla üst düzey yöneticiden elde edilen McKinsey 2026 Organizasyonların Durumu araştırması, kültür körelmesi tartışmasının anahtarı olduğunu düşündüğüm bir cümle içeriyor: dönüşüm kalıcı bir koşula dönüşüyor.
Bu bir aşama değil ve kesinlikle başlangıç tarihi, bitiş tarihi ve yeni organizasyon şeması yürürlüğe girdiğinde sona eren bir değişim yönetimi planı olan bir proje de değil. Sürekli bir işleyiş durumundan söz ediyoruz.
McKinsey bunun için "değişim olarak iş" ifadesini kullanıyor ve rapor bunun ne gerektirdiğini açıkça ortaya koyuyor. Değişimin, sonradan üzerine eklenmek yerine işletim modeline yerleştirilmesi.
Büyük kuruluşlarda şu anda yürürlükte olan kültür çalışmalarının çoğu bunun için tasarlanmadı. Bu çalışmalar dönüşümün ayrı ve belirgin dalgalar halinde geldiği bir model için oluşturuldu: bir birleşme, yeni bir CEO, üç yıllık yol haritasına sahip bir dijital dönüşüm girişimi.
Yıllık döngülere bağlı kültür yenilenme programları, çalışan bağlılığı anketleri, liderlik geçişlerine göre zamanlanan değerler yenilemeleri; bunların tümü, aksaklık geçtikten sonra geri dönülecek istikrarlı bir temel olduğunu varsayıyor. Programı yürüt, sarsıntıyı absorbe et, istikrarlı duruma dön, geçiş sırasında zorlanan şeyleri yeniden inşa et.
Dönüşüm sona ermediğinde geri dönülecek istikrarlı bir durum da kalmaz. Program, sürekli hareket eden bir hedef doğrultusunda çalışmaya devam eder. Bu, uygulamadaki bir başarısızlık değildir. Bu bir tasarım uyumsuzluğudur ve incelemeye değerdir; çünkü çoğu İK işlevinde şu anda baskın olan içgüdü, kültür körelmesini kültür çalışmalarını yeterince iyi yapmadıklarının kanıtı olarak yorumlamaktır.
McKinsey'in çerçevesi, aslında var olmayı bırakmış bir dünya için tasarlandığı şekilde kültür çalışmaları yürütüyor olabileceklerini gösteriyor.
Eksikliğin boyutu, McKinsey'in performans kültürüne ilişkin kendi rakamlarında ortaya çıkıyor. Kuruluşların yüzde yetmiş beşi, raporun yüksek performans kültürü olarak adlandırdığı şeyi oluşturamıyor ve dörtte birden azı, yürüttükleri çabalardan kalıcı bir etki görüyor.
Yöneticilerin en sık dile getirdiği engeller, sınırlı kariyer ilerlemesi ve hedefe yönelik teşviklerin eksikliği, iyi yürütülen yıllık bir programın çözmesi gereken türden sorunlar. On bin kişilik bir örneklem genelinde bu sorunların bu ölçekte devam etmesi, sorunun şekline uymayanın programın kendisi olduğunu gösteriyor.
Ne Bozuldu?
John Moore, gerçek zamanlı olarak çalışanların ruh hâlini ölçmeye yönelik araçlar geliştiren bir şirket kurmadan önce, dünyanın en büyük iki şirketinde üst düzey operasyon yöneticisi olarak onlarca yıl geçirdi.
Mevcut işinin, ortaya koyduğu argümanda açık bir çıkarı var. Ancak herhangi bir şey satmaya başlamadan önce yönetici olarak yürüttüğü çalışmalara ilişkin anlatımı burada dikkate alınmaya değer.
Ekipleri, büyük kuruluşların çoğunun hâlâ yaptığı şeyi yaptı: yıllık çalışan anketi, temalar hâlinde bir araya getirildi ve şirket genelinde bir programa dönüştürüldü. İletişim sorunları bir tema olarak öne çıktığında İK, her yerde aynı anda bir iletişim girişimi başlattı. Moore bunun belirli bir şekilde ters gittiğini gözlemledi.
Kuruluş için risk, asıl sorunu iş birimi düzeyinde ele almıyor olmanızdır. Bir ekip, toplu verilerin hiçbir zaman ortaya çıkarmadığı bir sorunla uğraşıyor olabilir; şirket ise o ekibin sahip olmadığı bir sorun için eğitim düzenliyor olabilir. Aslında mikro düzeydeki sorunu ele almıyor olabilirsiniz ve duyarsız görünme riskiniz vardır.
Onun anlatımına göre, asıl sorun liderlerin verileri yanlış okuması değildi. Sorun, verilerin önem taşıyacak kadar hızlı ulaşmamasıydı.
"Aylık ve çeyreklik dönem için satış hunimin kapanış tahminini alıyorum. Personel kullanım oranlarımı ve kalite göstergelerimi alıyorum. Bunların hepsi cep telefonuma gerçek zamanlı olarak geliyor," diyen Moore, bir danışmanlık şirketini yönettiği yılları anlattı. "Çalışan anketi verilerim, sahip olduğum muhtemelen en önemli varlık, bana neredeyse hiç gerçek zamanlı ulaşmıyor. Geleneksel yıllık çalışan anketi, bana göre, bozuk. İşe yaramıyor."
McKinsey'nin araştırmasının dışarıdan işaret ettiği mekanizma, programı yürütmüş biri tarafından içeriden böyle açıklanıyor. Yıllık bir düzen, kuruluşun bir şeylerin yanlış gittiğini öğrenmek için bir yıl beklemeyi göze alabileceğini varsayar. Sürekli dönüşüm altında ise bir yıl, birkaç değişim döngüsü kadar geç kalmak demektir.
Sürekli Altyapı Nasıl Görünür
Garner Health'in İnsan ve Kültür Direktörü Valentina Gissin, McKinsey'nin araştırmasına göre artık gerekli olan hızda işleyen bir kültür programı oluşturmak için yola çıkmadı. Kozmetik bulduğu kültür çalışmalarının bir versiyonundan kaçınmak için yola çıktı.
"Bu, yalnızca değerlerinizi yazıp havalı ofisinizin duvarına asmak ve iki haftada bir düzenlenen genel toplantılarda bunları övgü amacıyla kullanmak değildir," dedi
Bunun yerine oluşturduğu şey, işlevsel olarak, kültür körelmesi araştırmasının talep ettiği sürekli sistemdir.
En açık örnek, açık sözlülüktür. Garner, geri bildirimi yıllık bir değerlendirme etkinliği olarak ele almak yerine, akranlar arası ve yöneticilere yönelik geri bildirimleri şirket genelinde yayımlar.
Bu mekanizma, kültürü kurumsallaştırma konusunda, benim saatlerce açık sözlülükten bahsetmemden çok daha güçlü.
Buradaki mantık ilham verici olmaktan ziyade yapısaldır.
"Böyle bir ortamda, yılın geri kalanı boyunca geri bildirimleri bekletmeyi haklı çıkarmak çok zorlaşır," dedi.
Kültür de performans altyapısından ayrı ele alınmıyor. Değerler, CEO'dan saha yöneticisine kadar her seviyede başarının nasıl göründüğüne göre eşleştirilen yetkinliklere dönüştürülüyor ve bu yetkinlikler, çıktıları takip eden aynı performans sisteminin içinde yer alıyor.
Yeni işe alınanlar, ilk 30 günleri içinde, 90 dakikalık bir kültür vaka çalışması oturumuna katılıyor. Bu oturum, şirket dışından birinin gerçekten üzerinde çalışmasını gerektirecek kadar belirli senaryolar etrafında oluşturuluyor. İkinci ve daha kapsamlı versiyon ise üçüncü ya da dördüncü ay civarında gerçekleştiriliyor. Bunların hiçbiri, kültür çalışmalarının tamamlanıp geride bırakıldığı tek seferlik bir işe alıştırma etkinliği olarak konumlandırılmıyor.
Bu süreç sürtüşmesiz değildi. 360 derece geri bildirimlerin yayımlanması gerçek bir tepki çekti; tepkilerin bazıları felsefi nitelikteydi (bunu neden yapıyorsunuz ki?), bazıları ise panik kaynaklıydı (incelemelerini daha önce göndermiş olan yeni çalışanlar, incelemelerin görünür olacağını fark edince geri dönüp yeniden yazmaya çalışıyordu).
Gissin'in ikinci tür tepkiye yanıtı prosedüreldi. Bunu işe alım sürecinde yeterince erken normalleştirin ki insanlar kendilerini seçsin. Garner'ın mülakatları, adaylara o anda gerçek, somut ve bazen rahatsız edici geri bildirimler verecek şekilde tasarlanıyor; bazı adaylar bunu deneyimledikten sonra süreçten çekiliyor.
İnsanlar, bir mülakat sırasında kendilerine geri bildirim verilebilecek bir kültürde bulunmak istemez," dedi. "Muhtemelen bizim kültürümüzde de bulunmak istemezler."
Ayrıca Bridgewater'daki döneminden, neredeyse tamamen radikal ve sürekli geri bildirim etrafında kurulmuş bir kuruluşta edindiği, bedeli ağır bir deneyimle kazanılmış özel bir uyarıyı da taşıyor. Onun anlatımına göre Bridgewater bazı şeyleri gerçekten doğru yaptı. Kimin konuştuğundan bağımsız olarak söz hakkını ödüllendirmek, doğruyu söylemeyi her seviyede normalleştirmek.
Birçok kişi için bunu yıpratıcı kılan şey geri bildirimin miktarı değildi. Geri bildirimin, insanların gelişmesine yardımcı olmak yerine onları kalıcı biçimde etiketlemek için kullanılmasıydı.
"Değerlendirme yaklaşımı sabit zihniyete göre şekillendirilmişti," dedi. Bir toplantıda kavramsal düşünme becerisi zayıf olarak işaretlenen biri, bir veri noktası değil, bir hüküm olarak sistemde süresiz biçimde bu şekilde işaretli kalabiliyordu. Gissin, ayrıldığında sürekli ve yüksek hacimli geri bildirim döngüsünü korudu. Değişmez özellik etiketlemesini ise bilinçli olarak geride bıraktı.
Bu ayrım, bu dönemin gerektirdiği sürekli etkin kültür altyapısını kurmaya çalışan herkes için önem taşıyor. Sürekli geri bildirim, yıllık versiyondan otomatik olarak daha sağlıklı değildir. Temel amaç gelişim yerine yargılamak olduğunda yalnızca farklı ve daha hızlı biçimde başarısız olur.
Yeniden Çerçeveleme
Gartner'ın CHRO'lara tavsiyesi, kültürü operasyonların üzerine eklenen bir program olarak görmek yerine günlük işin içine yerleştirmektir. Bu doğru yönü gösteriyor ve Moore ile Gissin'in anlatımları bunun uygulamada gerçekte ne gerektirdiğini ortaya koyuyor.
Bu, kültürü algılayan sistemlerin, dinleme altyapısının, yönetici geri bildirim döngülerinin ve takdir mekanizmalarının değişimin kendisiyle aynı hızda çalışması gerektiği anlamına geliyor. Şu anda çoğu kuruluşta durum böyle değil.
Değişim haftalar içinde gerçekleşiyor. Kültür ölçümü ise çeyrekler veya yıllar içinde ilerliyor ve bunları eşzamanlı hâle getirmekten sorumlu liderler, Gartner'ın kendi verilerine göre, bunu mevcut kültürlerinin performansı gerçekten artırdığına inananların yarısından az olduğu bir ortamda yapıyor.
Bu dönemin, İK'nın yapay zekâ kaynaklı dönüşümü yalnızca bir operasyon sorunu, yani tedarik zincirine uygulanan aynı verimlilik mantığıyla yönetilmesi gereken bir şey olarak ele aldığı bir versiyonu var.
Gissin ve Moore, insanların sürekli değişimin içinde yalnızca hayatta kalmak yerine gerçekten gelişmesini sağlayan altyapıyı kurmaya, buna daha yakın bir gözetim anlayışını birlikte anlatıyor.
Bozulma sürecinde bir iş gücünü yönetmek ile insanların bununla başa çıkma kapasitesini geliştirmesine yardımcı olmak arasındaki bu ayrım, önümüzdeki on yılda hangi İK işlevlerinin önem taşıyacağını ve hangilerinin etrafında otomasyon uygulanacak bir maliyet merkezi olarak görüleceğini muhtemelen belirleyecek.
Bu, daha fazla kültür anketi düzenlemek veya başka bir değerler kampanyası başlatmak anlamına gelmiyor. Kuruluşun kendi kültürü hakkında öğrendiklerinin, bir sonraki değişim dalgası verileri geçersiz kılmadan önce harekete geçirilebilecek kadar hızlı ulaşmasını sağlamak için temel mimarinin yeniden oluşturulması gerekiyor.
Bu, bir marka yenilemeden veya genel toplantıdan daha zor ve daha az görünür. Aynı zamanda McKinsey ile Gartner'ın artık kalıcı olarak tanımladığı dünyaya uygun şekilde tasarlanmış bu çalışmanın tek versiyonu.
