Büyük Sadeleşme: Kuruluşunuzu Orta Kademe Yönetiminin Azaltılmasına Hazırlamak

Yıllardır yapay zekâ ve işlerin ortadan kalkması etrafındaki anlatı, fabrika zeminlerine ve sipariş karşılama merkezlerine odaklanıyordu. Robotlar depo çalışanlarının yerini alacak, otomatik sistemler lojistiği yönetecek ve mavi yakalı işler ilk önce ortadan kalkacaktı. Bu öngörünün son derece yanlış olduğu ortaya çıkıyor.

Amazon ekim ayının sonlarında, depo iş gücünü büyük ölçüde korurken yaklaşık 14.000 kurumsal pozisyonu kaldıracağını açıkladığında, yöneticilerin sessizce hazırlık yaptığı bir gerçeğe işaret etti: Yapay zekânın ilk büyük kurbanı fabrika çalışanı değil. Orta kademe yöneticiler.

CEO Andy Jassy, işten çıkarmaları duyururken çalışanlara "Daha yalın bir şekilde örgütlenmemiz gerektiğine inanıyoruz" dedi. Şirket, birinci çeyreğin sonuna kadar bireysel katkı sağlayan çalışanların yöneticilere oranını en az %15 artırmayı hedefliyor.

Başka bir deyişle: yöneten daha az kişi, işi yapan daha çok kişi. Amazon bu hesabı yapan tek şirket değil. Gartner'a göre kuruluşların %20'si, 2026 yılına kadar yapay zekâyı kullanarak organizasyon yapılarını yalınlaştıracak ve mevcut orta kademe yönetim pozisyonlarının yarısından fazlasını ortadan kaldıracak.

Bu değişimin hızı birçok kişiyi şaşırttı. 2024'te orta kademe yöneticiler, tüm işten çıkarmaların %29'unu oluşturuyordu.

Target'ın yeni CEO'su Michael Fiddelke, şirketin kararları yavaşlatan "çok fazla katman ve örtüşen iş" yarattığını kabul etti. Walmart, yapay zekâyı neredeyse tüm rollere dâhil ederken toplam istihdamı üç yıl boyunca 2,1 milyon seviyesinde sabit tutmayı taahhüt etti; ilk hedef alınanlar beyaz yakalı işler oldu.

Bu işten çıkarma dalgası, yapay zekânın işi gerçekte nasıl değiştirdiğine dair temel bir şeyi ortaya koyuyor. Teknoloji yalnızca görevleri otomatikleştirmiyor, aynı zamanda belirli koordinasyon türlerine duyulan ihtiyacı da ortadan kaldırıyor.

Bir çalışanın yazılım onayına ihtiyacı olduğunda yönetici riski inceler, politikayı kontrol eder ve erişim izni verir. Yapay zekâ bu karar ağacını anında çalıştırabilir. Bir çalışan izin istediğinde yönetici ekipteki iş gücü durumunu, proje teslim tarihlerini ve şirket politikasını değerlendirir. Yapay zekâ aynı analizi saniyeler içinde gerçekleştirir. Orta kademe yöneticilerin yaptığı; stratejik yönü taktik uygulamaya dönüştürmek ve ekipler arasındaki kaynakları koordine etmek olan işler, giderek otomatik iş akışları üzerinden gerçekleştiriliyor.

Çeviri Katmanı

Microsoft'un eski İK Başkan Yardımcısı ve liderlik danışmanı Chris Williams, orta kademe yönetimin temel işlevini çoğu yöneticinin gözden kaçırdığı terimlerle açıklıyor.

Bu filtreleme sürekli gerçekleşir. CEO, müşteri deneyimine yönelik stratejik bir değişim duyurur. Başkan yardımcısı bunu departman önceliklerine dönüştürür. Direktör, bunları çeyreklik hedeflere böler. Yönetici ise bunları, bireysel katkı sağlayan çalışanların gerçekten uygulayabileceği haftalık görevlere dönüştürür.

Her seviyede biri karmaşıklığı filtreler, bağlam ekler ve neyin önemli olup neyin olmadığını değerlendirerek karar verir.

Williams, bu işi ikame etmeyi zorlaştıran başka bir boyuta da dikkat çekiyor.

O kişinin yöneticisi olduğunuzda, yalnızca ondan bir seviye uzakta olmakla kalmaz, aynı zamanda danışmanlık da yapamazsınız. Size rapor veren kişiyi atlayıp iki seviye aşağıdaki kişiye işini nasıl yapacağını söyleyemez veya işin kalitesini değerlendiremezsiniz. İşinin kalitesini değerlendirmek için sizin için çalışan kişiyle birlikte çalışmanız gerekir.

Bu önemlidir, çünkü yalınlaştırılmış organizasyonlar üst düzey yöneticilerin ön saflardaki ekiplere doğrudan denetim sağlayabileceğini varsayar. Bunu yapamazlar. Gereken beceriler değişir.

Williams şöyle açıklıyor: "Birdenbire alan uzmanlıkları, insanları birlikte çalıştırmak, hedefleri farklı konular arasında iletmek, iletişiminizde açık ve öz olmak gibi diğer becerilerin çoğu kadar değerli olmaktan çıkıyor. İkinci seviye yönetici olarak önemli olan, birinci seviye yönetici olduğunuz döneme kıyasla çok daha fazla şey var."

Yakın zamanda Smartly'nin İnsan ve Kültür Direktörü Kate Barney ile sohbet ediyordum. Giriş seviyesindeki pozisyonların geçersiz hâle geleceği düşüncesine meydan okuyan bir Harvard profesörünü hatırladı. Argümanı basitti: gelişim sıçramalar hâlinde gerçekleşmez.

Barney, profesörün uzmanlığın her aşamada ilerlemeyi gerektirdiğine ilişkin görüşüne atıfta bulunarak şöyle açıklıyor: "Beş olmak için önce bir olmanız gerekir." Hiç kimse bir gecede yetkin hâle gelmez. Oraya ulaşmak, yol boyunca her seviyede yeteneklerini geliştirmek için bir ilerleme yoluna ihtiyaçları vardır.

Bu gözlem, kuruluşların kaybetmek üzere olduğu şeyin özüne dokunuyor. Orta kademe yöneticiler yalnızca işleri koordine etmez. İnsanları geliştirirler. Soyut stratejik hedefleri, giriş seviyesindeki çalışanların uygulayabileceği somut eylemlere dönüştürürler. Birinin görevleri yetkinlikle tamamlamaktan stratejik düşünmeye ilerlemesine yardımcı olan geri bildirimi sağlarlar. İş yapmak ile kuruluşu yönetmek arasındaki merdivenin basamağıdırlar.

Barney soruyor: "Etrafta işleri yapan bir grup uzmanınız varsa, giriş seviyesindeki üniversite mezunlarına mentorluk yapmak için zamanları, sabırları ve doğru yaklaşımları olacak mı?" "Bu, kuruluş tasarımında nasıl görünecek?"

Bu soruyu yanıtlamadan orta kademe yönetimi ortadan kaldıran kuruluşlar, yıllarca fark etmeyecekleri bir halefiyet krizi yaratıyor. Sorun, etkilerin gecikmeli ortaya çıkması nedeniyle büyüyor. Bugünün giriş seviyesindeki çalışanı, üst düzey liderliğe hazır hale gelmek için on yıl daha ihtiyaç duyacak. Kuruluşlar liderlik havuzlarının içini boşalttıklarını fark ettiğinde iş işten geçmiş olacak.

Zaten Eksik Olan Destek Altyapısı

Williams, şirketler bu rolleri azaltmaya başlamadan önce bile var olan bir soruna dikkat çekiyor: kuruluşlar zaten ikinci kademe yöneticileri nasıl geliştireceklerini bilmiyor.

"Birine yönetici olmayı, tabiri caizse 101 düzeyinde öğretmek özellikle kolaydır. Bu konuda çok sayıda kaynak var. Alabileceğiniz pek çok kurs var," diyor. "Ancak ikinci kademe ve üzerindeki bir yönetici olarak iyi olmanız gereken konular hakkında fazla kaynak olmadığı gibi, bu alanda fazla deneyim de yok.

Bu, kısır bir döngü yaratıyor. Şirketler bu yöneticileri desteklemekte zorlanıyor, bu nedenle performans düşüyor; bu da onların gözden çıkarılabilir görünmesine yol açıyor, ardından kesintiler geliyor ve bu durum işi iyi yapmaya ilişkin kurumsal bilginin daha da azalmasına neden oluyor.

Williams, bu yöneticilerin karşı karşıya kaldığı yalnızlığı anlatıyor.

"İkinci kademe yöneticisiyseniz, başkan yardımcınıza gidip 'Aman Tanrım, benim için çalışan bu adamla nasıl başa çıkacağımı bilmiyorum' demek sizi aptal gibi gösterir. Akranlarınıza gidemezsiniz, çünkü çoğu zaman sizinle rekabet halindedirler. Çalışanlarınıza fikirlerini soramazsınız, çünkü sorun onlar."

Bu katmanın tamamını ortadan kaldırdığınızda, yanıtlanması gereken bazı önemli sorular ortaya çıkar.

• Kuruluşun sorun çözme süreçleri nerede gerçekleşecek?
• Sinyali gürültüden kim ayıklayacak?
• Stratejiyi uygulamaya kim dönüştürecek?

Varsayım, yapay zekânın koordinasyonu üstleneceği ve üst düzey liderlerin stratejik yön sağlayacağı yönünde. Ancak bu iki kategoriye de tam olarak uymayan; yargı gerektiren kararlar, insan yönetimi ve bağlama dayalı karar alma süreçlerinden oluşan geniş bir ara alan var.

Bilgi aktarımına ilişkin veriler bunu açıkça ortaya koyuyor. Deneyimli çalışanlar ayrıldığında, kurumsal bilgiyi de yanlarında götürüyorlar. Genellikle hem teknik uzmanlığa hem de kurumsal bağlama sahip olan orta kademe yöneticiler, köprü görevi görüyor.

Yalnızca ne yapılması gerektiğini değil, kararların neden alındığını, geçmişte hangi yaklaşımların başarısız olduğunu ve departmanlar arasındaki hangi ilişkilerin önemli olduğunu da biliyorlar. Bu bilgiler nadiren belgelerde bulunur. İnsanlarda bulunur.

Mentorluk Makinesi Çalışmayı Durduruyor

Geleneksel halefiyet planlaması, yapılandırılmış ilerlemeye dayanır. Bir kişi bireysel katkı sağlayan çalışanlıktan ekip liderliğine, yöneticiliğe, direktörlüğe ve başkan yardımcılığına ilerler. Her geçiş farklı beceriler kazandırır. Ekip lideri görev dağıtmayı öğrenir. Yönetici başkalarını geliştirmeyi öğrenir. Direktör stratejik düşünmeyi öğrenir. Orta basamakları kaldırdığınızda bu ilerleme sekteye uğrar.

Korn Ferry 2025 İş Gücü Anketi, çalışanların %41'inin şirketlerinin yönetim katmanlarını azalttığını söylediğini ve %37'sinin bunun kendilerini yönsüz hissettirdiğini belirttiğini ortaya koydu. Bu yön eksikliği hissi, bağlam, koçluk ve kariyer rehberliği sağlayan kişilerin kaybedilmesinden kaynaklanıyor.

Üst düzey liderlerin herkese mentorluk yapacak zamanı yok. Stratejiyi, yönetim kurulu ilişkilerini ve üst düzey kararları yönetiyorlar. Genç çalışanların, üst düzey düşünceyi öğrenebilecekleri uygulanabilir işlere dönüştürecek birine ihtiyacı var.

Yataylaşmayı başarıyla gerçekleştiren şirketler bunun farkında. Kuruluşlar yönetim katmanlarını ortadan kaldırıp kalan yöneticilerin doğrudan bağlı çalışanlarının sayısını artırdığında, bu yöneticiler aşırı yük altında kalıyor. Kontrol alanı önemlidir.

Daha önce iki projeyi yönetirken beş kişiye koçluk yapan biri, dört stratejik girişimi aynı anda yürütürken on iki kişiyi etkili biçimde geliştiremez. Bu hesap tutmaz.

Mevcut yataylaşma dalgası, çalışanlarla liderler arasında doğrudan insan temasının kurulmasına yardımcı olan kurumsal destek ağlarını da büyük ölçüde sekteye uğratıyor.

Bazı şirketler bunu teknoloji aracılığıyla çözmeye çalışıyor. Yapay zekâ destekli koçluk araçları, otomatik geri bildirim sistemleri ve dijital öğrenme platformları bu boşluğu doldurma vaadinde bulunuyor. Ancak bu çözümler, mentorluğu değerli kılan unsuru gözden kaçırıyor.

İyi bir mentor yalnızca bilgi sağlamaz. Yargı yetisi de kazandırır. Birini konfor alanının dışına çıkmaya ne zaman teşvik edeceğini ve ne zaman destek sunacağını bilir. Performans ölçütlerinde açıkça görülmeyen potansiyeli fark eder. Fırsatlar ortaya çıktığında birinin savunuculuğunu yapar.

Algoritmik öneriler, en azından henüz, bu insani yargının yerini alamaz. Yapay zekâ mentorluğunun insan ilişkilerinin yerini alacağına bel bağlayan kuruluşlar, gelecekteki liderlik havuzlarını denek olarak kullandıkları bir deney yürütüyor.

Neler Otomatikleştiriliyor, Nelerin Etkisi Artırılıyor

Örgütsel yataylaşma eğilimi, yapay zekânın orta kademe yöneticilerin gerçekleştirdiği koordinasyon ve bilgi yönlendirme işlevlerini üstlenebileceği; böylece üst düzey liderlerin stratejiye odaklanmasının, bireysel katkı sağlayan çalışanların ise daha özerk çalışmasının sağlanabileceği yönündeki belirli bir varsayıma dayanıyor. Bazı bağlamlarda bu varsayım işe yarıyor. Bazı durumlarda ise kaos yaratıyor.

Williams, orta kademe yönetim işlerinin kolayca sistematikleştirilebileceği varsayımına karşı çıkıyor.

Bu ikinci ve üçüncü kademe yöneticilerin ilgilendiği durumlar genellikle çok taktiksel ve duruma bağlı durumlardır," diye açıklıyor. "Bunlar, işlerinin ne olduğuna, nasıl yürüdüğüne, işin içinde hangi kişiliklerin bulunduğuna ve çoğu zaman kullanılan teknolojiye derinden bağlıdır. Dolayısıyla gerçekten de son derece özel bir sorundur.

İşi otomatikleştirmeyi zorlaştıran şey tam olarak bu özelleştirmedir. Yapay zekâ, izin talebini bir onay iş akışından geçirebilir. Ancak kritik bir ekip üyesini yoğun bir dönemde memnun tutmanın standart prosedürü izlemekten daha önemli olduğuna karar vererek politikayı geçersiz kılamaz.

Çapraz işlevli bir toplantıda ortamı okuyup asıl engelin belirtilen teknik sorun değil, iki direktör arasındaki yetki alanı çatışması olduğunu fark edemez. Bir eğitim kılavuzunda yer almayan kariyer krizi boyunca gelecek vadeden genç bir çalışana mentorluk yapamaz.

Geçen yılın verimlilik anlatıları ve yapay zekâya atfedilen işten çıkarmaların sayısı, tabiri caizse barajın yıkılmakta olduğuna ve orta kademe yönetimin çalışan sayısı açısından başarıyla azaltabileceğimiz bir şey hâline geldiğine inanmanıza yol açabilir.

Ancak verimlilik kazanımları gizli maliyetleri de beraberinde getirir. Yapay zekâyı benimseyen kuruluşlar, orta kademe yönetim katmanlarında %25'e varan azalmalar bildiriyor. Örgütsel bilgiye ne olduğunu inceleyene kadar bu, tamamen olumlu bir gelişme gibi görünüyor.

Yöneticiler ayrıldığında ağları da dağılır. Bürokrasi içinde yol bulmaya, çatışmaları çözmeye ve projeleri ilerletmeye yardımcı olan gayriresmî ilişkiler yok olur. Yeni çalışanlar yardım istemek için kime başvuracaklarını bilmez. Deneyimli çalışanların mentorluk yapacak zamanı kalmaz. Örgüt şeması daha yüksek verimliliğe işaret etse bile projeler yavaşlar.

Amazon'un insan deneyiminden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Beth Galetti, şirketin o dönemdeki kesintilerini "bürokrasiyi azaltmak" ve "örgütsel katmanları ortadan kaldırmak" için gerekli olarak tanımladı. Amaç, "dünyanın en büyük girişimi gibi faaliyet göstermek".

Ancak girişimler Amazon'un karmaşıklığına sahip değildir. Yüzlerce konumdaki 1,5 milyon çalışan arasında koordinasyon sağlamaları gerekmez. İletişim yolları kısa olduğunda ve herkes misyonu anladığında katmanları kaldırmak işe yarar. Koordinasyon maliyetleri arttığında ve kurumsal hafıza önem kazandığında ise sistem çöker.

Ulusal Ekonomik Araştırmalar Bürosu, daha yatay kuruluşların farklı ücret yapılarına sahip olduğunu ve ücretlendirmenin ortaklık modellerini daha yakından yansıttığını ortaya koydu. Yatay hiyerarşilerdeki bölüm yöneticileri, geleneksel hiyerarşilere sahip şirketlerde benzer konumlardaki kişilerden maaş ve ikramiye olarak daha az kazanıyor.

Bu değişim kendi sorunlarını da yaratıyor. Yönetim rolleri finansal açıdan daha az cazip hâle gelirse yüksek performans gösteren kişiler bu rollere yönelmez. Liderlik pozisyonlarında kalan kişiler, bu işe en uygun kişiler olmayabilir.

Zorunlu Kalmadan Önce Yeniden Tasarlamak

COO'ların karşı karşıya olduğu soru, yönetim yapılarını yataylaştırıp yataylaştırmamak değil. Piyasa baskısı ve yapay zekâ yetenekleri, bazı yataylaşmaları kaçınılmaz hâle getiriyor. Asıl soru, orta kademe yöneticilerin iyi yaptığı işleri korurken yapmak zorunda olmadıkları işleri otomatikleştirmek mi, yoksa önce kesintilere gidip sonuçlarını daha sonra mı değerlendirmek gerektiği.

Williams, şirketlerin bu yöneticileri desteklemeye daha fazla yatırım yapması gerektiğini savunuyor; daha az değil.

Bence şirketlerin gerçekten açık ve istekli olması gereken şeylerden biri, bu ikinci ve daha üst kademe yöneticileri koçlar, danışmanlar, müşavirler ya da her ne gerekiyorsa onlarla desteklemek ve onlara soru sorma ve dürüst geri bildirim alma imkânı sağlayacak bazı kaynaklar sunmaktır.

Kesintileri uygulamaya koymadan önce yönetim yapılarını proaktif bir şekilde yeniden tasarlayan şirketler daha iyi sonuçlar elde eder. Bunlar:

• Yapay zekânın gerçekten üstlenebileceği koordinasyon işlevlerini ve insan yargısı gerektirenleri belirleyin
• İnsanlar ayrılmadan önce kurumsal bilgiyi koruyacak sistemler oluşturun.
• Geleneksel yönetim hiyerarşilerine bağlı olmayan alternatif kariyer ilerleme yolları oluşturun.

Yapay zekâ odaklı kurumsal değişim üzerine BCG'nin yakın tarihli araştırması, dönüşümün BT departmanlarında gerçekleşmediğini vurguluyor. Dönüşüm; işlerin, rollerin ve kültürün yeniden tasarlandığı İK alanında gerçekleşiyor. Başarılı dönüşümlere liderlik eden CHRO'lar, BCG'nin "iki hızlı gündem" olarak adlandırdığı yaklaşımı yürütüyor: temel İK işlevlerini istikrara kavuştururken rolleri, ekipleri ve işletim modellerini yapay zekâ öncelikli çalışma için yeniden tasarlamak.

Bu amaçlı yeniden tasarımı atlayan kuruluşlar sorunları çok geç fark ediyor:

• Mentorluk sistemi çöküyor
• Bilgi aktarımı duruyor
• Yeni başlayan çalışanlar, stratejik düşüncenin nasıl uygulandığını hiç görmedikleri için bu beceriyi geliştiremiyor
• Yüksek potansiyelli yetenekler, ilerlemek için net bir yol bulunmadığından ayrılıyor.

Bu süreci başarıyla yönetmek, yönetim katmanlarını kaldırmanın, daha önce yaptıkları işlerin yerine geçecek yeni mekanizmalar eklemeyi gerektirdiğini; görevin değerini basitçe düşürmek anlamına gelmediğini kabul etmeyi gerektiriyor.

Bazı kuruluşlar, yapay zekâ aracıları planlama, koordinasyon ve rutin denetimi üstlenirken insan yöneticilerin koçluk ve gelişime odaklandığı "dijital orta kademe yönetim" modelini deniyor. İlk sonuçlar, bunun işe yarayabileceğini gösteriyor; ancak yalnızca dikkatli bir şekilde tasarlandığında.

Yöneticilerin yapay zekâ araçlarıyla nasıl çalışacakları konusunda eğitim alması gerekiyor. Çalışanların, ne zaman insanlara başvurmaları, ne zaman otomatik sistemlere güvenmeleri gerektiği konusunda netliğe ihtiyacı var. Kuruluşların, yapay zekânın yetkin olmadığı kararları almasını önleyen yönetişim yapılarına ihtiyacı var.

Bilgi Aktarımı Krizi

Bilgi aktarımı kendiliğinden gerçekleşmez. Yapılandırılmış programlar, belgeleme sistemleri ve deneyimli çalışanların bildiklerini daha az deneyimli iş arkadaşlarıyla paylaşmaları için zaman gerekir.

Orta kademe yöneticiler genellikle bilgi aracısı olarak görev yapar. Birden fazla ekipte çalışmış, çeşitli stratejiler görmüş ve hangi yaklaşımların teoride değil pratikte işe yaradığını bilirler. Hızla ayrıldıklarında bu bilgi de onlarla birlikte gider.

Şirketler bunu çeşitli mekanizmalarla hafifletebilir:

• Çapraz işlevli rotasyonlar, çalışanları kuruluşun farklı bölümleriyle tanıştırarak daha geniş bir anlayış geliştirmelerini sağlar. Operasyon, müşteri hizmetleri ve ürün geliştirme alanlarında çalışmış biri, kararların departmanlar arasında nasıl dalga etkisi yarattığını anlar.

• Yapılandırılmış belgeleme programları, insanlar ayrılmadan önce kurumsal bilgiyi kayda geçirir. Buna süreç belgeleri dahildir; ancak belirli yaklaşımların neden seçildiğini ve hangi alternatiflerin değerlendirildiğini açıklayan karar kayıtları da buna dahildir.
• Uygulama toplulukları, farklı ekiplerde benzer işler yapan kişileri bir araya getirerek hiyerarşik raporlamaya bağlı olmayan bilgi paylaşım ağları oluşturur. Bir sorunla karşılaştıklarında kişiler yalnızca yöneticilerine güvenmek yerine ortak uzmanlıktan yararlanabilir.
• Tersine mentorluk programları, genç çalışanların teknik becerilerini üst düzey liderlerle paylaşmasını sağlayarak çift yönlü bilgi akışı oluşturur. Bu, kuruluşlar genç çalışanların yöneticilerinden genellikle daha iyi anladığı yapay zekâ araçlarını benimserken özellikle önem kazanır.

Ancak bu mekanizmalar yatırım gerektirir. Maliyetleri azaltmak için orta kademe yönetimi ortadan kaldıran kuruluşlar, çoğu zaman bilgi yönetimi programlarını finanse etmez. Kurumsal bilginin üç aylık tasarruflardan daha az değerli olduğuna bahse girerler. Bu bahis kısa vadede işe yarayabilir. Uzun vadede ise kırılganlık yaratır.

Kariyer Merdiveni Kırılıyor

Geleneksel kurumsal kariyer ilerlemesi, net basamakları olan bir merdiven varsayımına dayanıyordu. Kariyerinize giriş düzeyinde bir rolle başlar, kıdemli bireysel katkı sağlayan pozisyona geçer, ardından ekip lideri, yönetici, kıdemli yönetici ve son olarak üst düzey yönetici olurdunuz. Her adım bir öncekinin üzerine kurulurdu.

Düzleşme, bu basamakların bazılarını ortadan kaldırıyor. Bireysel katkı sağlayan çalışandan üst düzey yöneticiye giden yol, tırmanıştan çok bir sıçramaya dönüşüyor. Bazı insanlar bu sıçramayı gerçekleştirebilir. Çoğu gerçekleştiremez.

Inkson ve Coe'nun yönetim kariyerleri üzerine araştırması, 1983 ile 1988 arasında yöneticilerin iş değişikliklerinin çoğunun yukarı yönlü geçişler olduğunu ortaya koydu. 1990'ların başlarında yukarı yönlü geçişlerin oranı belirgin biçimde azalırken yatay ve aşağı yönlü geçişler arttı. Kurumsal yeniden yapılanmanın neden olduğu iş değişiklikleri, 1980'lerde %10'un altındayken 1992'de %25'e yükseldi.

Bu eğilim son 30 yılda yalnızca hızlandı. Çalışanlar artık terfi fırsatlarının azaldığı, yatay geçişlerin yaygın olduğu ve yeniden yapılanmanın sık iş değişikliklerine yol açtığı bir iş gücü piyasasıyla karşı karşıya.

Alternatif kariyer yolları oluşturmadan yataylaşan kuruluşlar en iyi çalışanlarını kaybeder. Yüksek performans gösterenler gelişmek ister. Kurum içinde ilerleme yolu yoksa bunu kurum dışında bulurlar.

Bazı şirketler bu durumu, çalışanların yöneticiliğe geçmeden bireysel katkı sağlayanlar olarak ilerleyebildiği çift kariyer yolları üzerinden ele alır. Kıdemli mühendisler, baş tasarımcılar ve kıdemli ürün yöneticileri; direktörler ve başkan yardımcılarıyla karşılaştırılabilir ücret ve etkiye sahiptir. Bu, bazı işlevlerde işe yarar. Diğerlerinde ise karar alma yetkisi konusunda belirsizlik yaratır.

Diğer kuruluşlar rol temelli hiyerarşi yerine beceri temelli ilerlemeye odaklanır. Çalışanlar daha fazla kişiyi yönetmek yerine yeni yetkinliklerde ustalaşarak ilerler. Bu yaklaşım sağlam beceri çerçeveleri, şeffaf değerlendirme mekanizmaları ve yetkinlik gelişimini ödüllendiren ücretlendirme sistemleri gerektirir.

Bu alternatif yaklaşımlar işe yarayabilir, ancak bilinçli bir tasarım gerektirir. Yeni ilerleme modelleri oluşturmadan yönetim katmanlarını ortadan kaldıran kuruluşlar, çalışanların sınırlı ilerleme fırsatlarını kabul edeceğini umar. Bu umut, rekabetçi bir iş gücü piyasasıyla karşılaştığında nadiren ayakta kalır.

COO'ların Şimdi Yapması Gerekenler

Kurumsal yataylaşma eğilimi hızlanıyor, ancak şimdi harekete geçen COO'lar, piyasa baskısına yalnızca tepki vermek yerine bunun şirketlerini nasıl etkileyeceğini şekillendirebilir.

Koordinasyon ve muhakeme işlerini ayırt etmek için yönetim yapısını denetleyin

Orta kademe yöneticilerin gerçekte ne yaptığını haritalandırın. Hangi görevler yapay zekânın üstlenebileceği rutin koordinasyonu içeriyor? Hangileri insanlar, kültür veya stratejik ödünler hakkında insan muhakemesi gerektiriyor? İlk kategori otomasyon için uygundur. İkinci kategori ise bu rollerin korunmasını veya söz konusu muhakeme için alternatif mekanizmalar bulunmasını gerektirir.

İnsanlar ayrılmadan önce bilgi aktarım sistemleri oluşturun

Kurumsal bilgi hakkında düşünmek için işten çıkarmaları duyurmayı beklemeyin. Belgelendirme programları oluşturun, uygulama toplulukları kurun ve bilgiyi birden fazla kişiye dağıtan işbaşı izleme sistemlerini uygulamaya koyun.

Alternatif kariyer ilerleme yolları tasarlayın

Yönetim katmanlarını azaltıyorsanız çalışanların ilerlemek için başka yollara ihtiyacı vardır. Çift kariyer sistemleri geliştirin, beceri temelli ilerleme çerçeveleri oluşturun ve ücretlendirmenin yönetilen kişi sayısının ötesindeki değeri yansıttığından emin olun.

Kalan yöneticilere yatırım yapın

Kontrol alanını genişletiyorsanız yöneticilerin desteğe ihtiyacı vardır. Buna koçluk eğitimi, idari işleri üstlenen yapay zekâ araçlarına erişim ve neleri başarabileceklerine ilişkin gerçekçi beklentiler dahildir. Williams'ın belirttiği gibi, bu yöneticilerin patronlarına yetersiz görünmeden veya çalışma arkadaşlarına karşı savunmasız duruma düşmeden tavsiye alabilecekleri birine ihtiyaçları vardır.

Orta kademe yönetiminin sinyal işlevinin yerini alacak geri bildirim mekanizmaları oluşturun

Orta kademe yöneticiler, üst yönetimin dikkatine sunulacak düzeye ulaşmayan ancak kuruluşun müdahalesini gerektiren sorunları görünür kılar. Bu katmanı kaldırdığınızda, söz konusu sinyalleri yakalayacak yeni sistemlere ihtiyacınız olur. Bunlar düzenli çalışan anketlerini, yapay zekâ destekli duygu analizi veya yapılandırılmış geri bildirim kanallarını içerebilir.

Yeniden tasarımları kapsamlı biçimde uygulamadan önce test edin

Tüm kuruluşu yeniden yapılandırmadan önce belirli ekiplerde veya bölümlerde pilot uygulamalar yürütün. Nelerin işe yaradığını, nelerin aksadığını ve hangi beklenmedik sorunların ortaya çıktığını öğrenin. Mühendislikte işe yarayan bir yataylaşma, müşteri hizmetlerinde başarısız olabilir.

Yönetim katmanlarının kaldırılması çevikliği artırabilir ve bürokrasiyi azaltabilir, ancak aynı zamanda yetenekleri geliştiren, bilgiyi koruyan ve kuruluşların uyum içinde kalmasını sağlayan mekanizmaları da ortadan kaldırabilir.