Deşifreyi okuyun:
Podcast bölümlerimizin deşifresini bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru olmadığı için lütfen yazım hatalarını mazur görün.
Timothy Reitsma
Bugünkü konuğum yaklaşık 12 yıl önce hızla büyüyen bir teknoloji şirketinde finanstan İK’ya geçiş yaptı. Bu kuruluşta ilk kez bir İK pozisyonu açılabileceğini duydu ve bu fırsat için iletişime geçerek sorumluluk aldı ve kuruluş içinde gelişti. Bugün konuğum Carla, İK felsefesini ve kariyeri boyunca ona rehberlik eden unsurları paylaşacak. Carla şu anda Squirrel’da insan ve kültür lideri. Squirrel, Britanya Kolumbiyası’nın Aşağı Anakarası’nda büyük bir teknoloji şirketi. Felsefesini, çerçevesini ve yolculuğunu paylaşırken bizi dinlemeye devam edin.
Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben People Managing People’ın sunucusu Tim Reitsma. Podcast’e hoş geldiniz. Biz insanları yöneten insanlarız ve daha iyi liderlik etmek ve yönetmek istiyoruz. Sahipler, kurucular, girişimciler, orta kademe yöneticiler ve ekip liderleriyiz. İnsanları yönetiyoruz ve evet, insan kaynakları işleriyle ilgileniyoruz; ancak en azından geleneksel anlamda İK değiliz. İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili biçimde yönetmelerine ve yönlendirmelerine yardımcı olma misyonundayız. Daha iyi liderlik etmek ve yönetmek, daha iyi bir kuruluş lideri ve daha etkili bir insan yöneticisi olmak istiyorsanız bize katılın. İnsanlarınızı işe almak, elde tutmak, yönetmek ve kuruluşta daha etkili biçimde yönlendirmek için ihtiyaç duyduğunuz ipuçlarını, yöntemleri ve araçları bulmak üzere podcast’i dinlemeye devam edin. Programı dinlerken lütfen abone olun ve olup bitenlerden haberdar olmak için PeopleManagingPeople.com adresindeki e-posta listemize katılın.
Bugün bana katıldığın için teşekkürler Carla.
Podcast’e gelip bize kendinden, farklı teknoloji şirketlerindeki yolculuğundan bahsedeceğin için çok heyecanlıyım. Seni bir arkadaşım olarak görüyorum. Birkaç yıl birlikte çalıştık. Artık birlikte çalışmıyoruz ama geçmişte çalışmıştık. Katıldığın için teşekkürler.
Carla Nordean
Beni davet ettiğin için teşekkürler. Daha önce hiç podcast’e katılmadım; bu nedenle benim için heyecan verici ve yeni bir deneyim.
Timothy Reitsma
Bunu özgeçmişine, LinkedIn profilene veya gerekli gördüğün başka bir yere ekleyebilirsin. Podcast için hazırlanırken şirketteki yolculuğunu ve başka bir şirkete geçişini konuştuk. Harika bir sohbet olacak. Kendinden ve temel değerlerinden biri hakkında biraz bahsederek başlamak ister misin?
Carla Nordean
Şu anda Burnaby’de bulunan Squirrel adlı şirkette İnsan ve Kültür Direktörü olarak çalışıyorum. Beş buçuk hafta önce başladım; bu nedenle burada henüz yerimi buluyor ve işleri anlamaya çalışıyorum. Ancak harika bir kuruluş. Buradaki insan ve kültür ekibinin parçası olmaktan çok heyecanlıyım. Yaklaşık 20 yıldır teknoloji dünyasındayım. Yaklaşık 12 yıldır İK, insan ve kültür alanında çalışıyorum. Yolculuğuma seninle birlikte çalıştığımız teknoloji şirketinde başladım. Temel değerim özen göstermek. Bu elbette insanlara özen göstermeyi, ama aynı zamanda yaptığın her şeye özen göstermeyi ifade ediyor.
Yaptığın her şeyde bilinçli ve amaçlı olmak.
Timothy Reitsma
Bence insan ve kültür alanında çalışan biri için bu çok önemli bir değer. İnsanları önemsemediğini söyleseydin farklı bir konuşma yapıyor olurduk. Yaklaşık 20 yıldır teknoloji alanında olduğunu söyledin ve yaklaşık sekiz yıl birlikte çalıştık. Peki İK değilse kariyerine nerede başladın?
Carla Nordean
Birlikte çalıştığımız teknoloji şirketine katıldığımda finans departmanında giriş seviyesinde bir pozisyonda işe alındım. Kurumsal dünyaya adım atmaya çalışıyordum. Eninde sonunda İK alanında çalışmak istediğimi biliyordum; aynı zamanda BCIT’de insan kaynakları yönetimi sertifikası almak için eğitimime başlamıştım. Finans alanında başladım ve şirket o sırada yaklaşık 50 kişiydi. Daha önce hiç İK çalışanı olmamıştı. İK’ya ilişkin işlevlerin çoğunu, maaş ve yan haklardan sorumlu olan ve kendisine rapor verdiğim kontrolör yürütüyordu. Her işe alım yöneticisi de kendi işe alım ihtiyaçlarıyla ve çalışan performansının yönetimiyle ilgileniyordu. Bu nedenle herkesin birçok şapka taktığı bir yapı vardı; bu da bir teknoloji girişimi için zordu.
Timothy Reitsma
Şirket bize katıldığında yaklaşık 50 kişiydi; şimdi yüzlerce çalışanı var ve artık Fortune 500 şirketinin bir bölümü. Sen de bu büyümenin büyük bir kısmına tanıklık ettin ve katkıda bulundun. Teknoloji şirketinin ilk dönemlerinde durum nasıldı? Finansla başladın ama herkesin daha fazla sorumluluk üstlendiğini söyledin. Bu nasıl ilerledi?
Carla Nordean
Yöneticiler için oldukça dikkat dağıtıcıydı çünkü işlerin nasıl yürütüleceği konusunda fazla netlik yoktu. Çok fazla süreç oluşturulmamıştı ve birkaç politika vardı. Ancak her yönetici işlerini farklı biçimde yürütüyordu; süreçler üzerinde gerçek bir denetim ve insan perspektifinden strateji yoktu. Şirketin büyüme hızı inanılmazdı. Bu nedenle sürekli mülakatlar, ön eleme, referans kontrolleri ve zaman alan başka faaliyetler yapılıyordu. Büyüme dönemindeki yöneticilerin desteğe ihtiyacı vardı.
Bir gün belki bir İK yöneticisi işe almamız gerektiğini konuştuklarını duydum. Ben de kendi köşemden bu konuda bana bir şans verip veremeyeceklerini sordum. Finans görevime, borç ve alacak hesaplarıma devam ederken işe alım faaliyetlerinin bir kısmını da üstlenmek istedim. Şirkette İK çalışanı olmamın kapısını açan şey böyle başladı.
Timothy Reitsma
Bu konuşmayı duymasaydın ne olurdu?
Carla Nordean
Bilmiyorum. Finans yolunda ilerleyebilir ve kariyerimi bu alanda geliştirebilirdim. Finansın bazı yönlerini seviyorum ama BCIT’deki eğitimimi tamamladıktan sonra başka bir şirkete geçip farklı fırsatlar arardım.
Timothy Reitsma
Bu, kurucular için önemli bir ders. Şirketiniz büyüyorsa ve belirli alanlarda yardıma ihtiyacınız varsa, ekipte mevcut görevine tutkuyla bağlı olan ancak başka bir alanda da ilerlemek isteyen insanlar olabilir. Bunu ekiple paylaşın. Belki su soğutucusunun yanında konuşurken birinin sizi duymasını beklemek yerine fırsatı açıkça ortaya koyabilirsiniz.
Carla Nordean
Kesinlikle birçok fırsat vardı. Bir ölçüde İK şapkasını takmaya başladıktan sonra ekip üyeleri beni unvanım henüz İK çalışanı olmamasına rağmen başvurulacak kişi olarak görmeye başladı. Performans değerlendirmelerinin ne zaman yapılacağını, geçen yıl yapılması gereken değerlendirmenin neden hâlâ gerçekleşmediğini sormaya başladılar. Ben de geçmiş değerlendirmelerin kayıtlarını araştırdım, sürecin nasıl yönetildiğini inceledim ve belgeleri bir araya getirmeye çalıştım. Ardından performans yönetimi için yeni bir takip ve izleme sistemi önermeye başladım. Bu sistem yıllar içinde birkaç kez gelişti.
Aynı zamanda eğitim alıyordum. Sınıfta öğrendiklerimi hemen işime uygulayabiliyor ve yeni fikirler ekleyebiliyordum. Bu hem benim hem de şirket için harika ve avantajlı bir fırsattı.
Timothy Reitsma
İnsanların sana gelip performans değerlendirmeleri ve yan haklar hakkında soru sormaya başlaması çok önemli. İK’sı olmayan kuruluşlarda bile çalışanlar bu görüşmeleri, değerlendirmeleri ve işin insani yönü çevresinde bir miktar yapıyı istiyor. Sen temelde insan yönetimi konusunda sıfırdan başladın. Doğru mu?
Carla Nordean
Evet. Kesinlikle bazı yapılar vardı. Şirketi kuran insanlar çok zekiydi ve çalışan temel ihtiyaçlarını karşılayan bazı şeyler zaten mevcuttu. Maaşlar, yan haklar, performans yönetimi formu ve çalışan el kitabı vardı. Ancak insan ve kültür işlevinin tamamına sahip çıkan biri yoktu. Parçalar bir araya getirilmişti ama bütün çalışan deneyimine kimin bakacağı ve bunların nasıl birbirine bağlanacağı net değildi.
Timothy Reitsma
İK’nın özellikle ilk günlerde tüm sorumluluğu tek başına üstlenmesi gerekmez. Tatil ve hastalık günlerinin, yan hakların ve benzeri konuların takibi için yapı gerekir. Ancak özel olarak görevlendirilmiş bir İK ya da insan ve kültür çalışanı bu süreçlerin çoğunu kolaylaştırır. Daha önce Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden esinlenen bir İK modelinden bahsetmiştin. Bunu bizimle paylaşır mısın?
Carla Nordean
Bu modeli ben oluşturmadım; başka bir İK liderinin sunumunda gördüm. Fakat gördüğüm anda çok anlamlı geldi ve benimsedim. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi gibi, en altta temel işlevler bulunuyor. Bunlar maaş, yan haklar, işe alım süreçleri, sözleşme şablonu, işe alım ve işe uyum süreci ile bir İK bilgi sistemi. İnsanlara ödeme yapmıyorsanız bu bir sorundur.
Bu temel düzeyde çalışanlarla güven inşa etmeye başlarsınız. Bir anlaşma vardır: bu işi yaparsanız size belirli bir ücret öderiz. Ödeme yapılmazsa güven kaybedilir. Maaş hataları olabilir; önemli olan bunları ciddiye almak, mümkün olduğunca hızlı düzeltmek ve çevresindeki süreçleri oluşturmak.
Bir sonraki düzey ekip üyesi savunuculuğudur. Çalışan ilişkileri, insanların endişelerini, sorularını veya çatışmalarını güvenli bir ortamda paylaşabilmesi ve bireysel ekip üyeleri için destek bulunması bu düzeye girer. Çalışan bağlılığını ölçmek, sonuçları değişiklik yapmak için kullanmak ve çalışanların şirkette kalmak ve başkalarına katılmayı önermek istemesini sağlamak da buna dahildir.
Sonraki düzey lider savunuculuğudur. Yöneticilerin, denetçilerin ve liderlerin işlerinde etkili olmasına nasıl yardım ederiz? Ekiplerini çalıştırabilmeleri için ihtiyaç duydukları beceri setlerini nasıl kazandırırız? Güven oluşturulduğunda liderlere danışmanlık yapabilir ve iş gücü planlaması konusunda destek olabilirsiniz.
En üst düzey ise İK iş ortaklığıdır. Şirket kültürünü oluşturma, diğer liderlerle geleceği, büyüme stratejisini ve uzun vadeli vizyonu planlama yoluyla işletme üzerinde en büyük etkiyi burada yaratabilirsiniz. Hiyerarşinin her aşamasında güven oluştururuz. Alt düzeylerden birinde güveni kırarsanız yeniden başlamak ve yukarı doğru tekrar inşa etmek gerekir. Bütün bunların merkezinde her zaman değerleriniz bulunmalıdır.
Timothy Reitsma
Güven oluşturmanın yolu nedir?
Carla Nordean
Bence güven oluşturmak, güven vermekle başlar. Karşınızdaki kişinin iyi niyetli olduğunu varsayın. Açık olun, kırılganlığınızı göstermekten ve başarısızlıklarınızı ve başarılarınızı paylaşmaktan çekinmeyin. En önemlisi dinleyin. Karşınızdaki kişinin söylediklerini gerçekten önemsediğinizi gösterin. Bir konuda aynı fikirde olmasanız bile, kişi dinlendiğini bildiğinde alınan kararı daha kolay kabul eder.
Timothy Reitsma
Küçük bir ekipte ya da küçük bir şirkette biri İK sorumluluğunu üstlenirse, o kişiyi yalnızca bir e-postayla duyurmak yeterli mi?
Carla Nordean
O kişiye destek vermek önemli. Bir e-posta, tüm çalışanların katıldığı toplantı veya benzeri bir duyuruyla bu kişinin şirket için bu sorumluluğu üstlendiğini açıklayın ve çalışanların bu konularda başvuracakları kişi olduğunu belirtin. Ancak ilişkileri kurmaya başlamak büyük ölçüde kişinin kendisine bağlıdır. Başarı için gerekli desteği sağlayın ve doğru güçlü yönlere sahip, ilişkiler kurmaya motive birini seçin.
Timothy Reitsma
Yani bolca kahve içmek gerekiyor.
Carla Nordean
Bir bakıma evet. Buraya başladığımda ilk yaptığım şey kuruluşun her lideriyle toplantı ayarlamak oldu. Onlara düzenli bire bir görüşmeler yapmamızın uygun olup olmadığını sordum. Amaç birbirimizden haberdar olmak, fikir paylaşmak ve bağlantı kurmaktı. Kimse bunu istemediğini söylemedi. Düzenli görüşmeler sayesinde liderlerle oturup konuşuyor, ihtiyaçlarını anlıyor ve faydalı olabilecek bilgileri paylaşıyorum.
Bu görüşmeler sorun ortaya çıktığında İK’ya gitmekten ibaret olmamalı. Proaktif olarak konuşmak, birlikte plan yapmak, fikir üretmek ve fikir paylaşmak gerekir. Böylece İK yalnızca bir sorun olduğunda başvurulan bir yer olmaktan çıkar.
Timothy Reitsma
İnsan kaynaklarına yeniden insanı kazandırmak bundan ibaret. Önce maaş, yan haklar ve temel süreçleri doğru kurmalıyız; ancak bunların insani bir boyutu da var. İnsanların neye ihtiyaç duyduğunu ancak onlarla konuşarak anlayabiliriz.
Carla Nordean
Bire bir görüşmelerde bazen insanları birbirine bağlama fırsatları da ortaya çıkar. Bir kişiye, aynı konu hakkında düşünen başka biriyle konuşmasını ve çabaları tekrarlamak yerine birlikte çalışmalarını önerebilirim. Bu görüşmeler kuruluşun ön saflarında neler olduğunu anlamanın ve genel durumu takip etmenin harika bir yoludur.
Timothy Reitsma
İnsan lideri ya da direktörü her kuruluş için değerli bir yatırımdır. Kariyerine finansta başlayıp İK’ya geçtin, tek kişilik bir ekip oluşturdun, bu ekibi büyüttün ve şimdi yeni bir kuruluşta insan ve kültür liderisin. İK kaynağı oluşturmayı düşünen dinleyiciler için birkaç önerin var mı?
Carla Nordean
Öncelikle kuruluşunuzun içine bakın. İnsan ve kültür alanında ilerlemek isteyen ve sorumluluk almaya hazır kişiler olabilir. İyi çalışanları elde tutmanın, güçlü yönlerinden yararlanmalarına ve hedeflerinin peşinden gitmelerine izin vermekten daha iyi bir yolu yoktur. Onlara güvenin ve yetki verin.
Girişimci başlangıç şirketlerinde kurucuların bu sorumluluğu devretmesi zor olabilir; çünkü şirket onların eseridir. Ancak İK çalışanının yeni performans yönetimi veya işe alım süreçlerini denemesine izin vermek gerekir. Bu bir ortaklıktır; kişi işe alındı diye istediğini yapacağı anlamına gelmez. Yine de bir denge ve yetkilendirme olmalıdır. Güvendiğiniz kişiye deney yapma ve doğru olduğuna inandığı şeyleri uygulama alanı tanıyın.
İkinci önerim, her seferinde tek bir konuya odaklanmak. Çok sayıda harika fikir düşünmek kolaydır; ancak hepsini aynı anda yapamazsınız. Her zaman bunları gerçekleştirmek için sahip olduğunuzdan daha fazla iyi fikir olur. İnsan ve kültür açısından şu anda en etkili işin ne olduğunu belirleyin, onu tamamlayın ve çalışır hâle getirin. Sonra sıradaki işe geçin.
Temeli oluşturun ve yukarı doğru ilerleyin; bu sırada güven inşa ettiğinizden emin olun. Son olarak değerlerinize sadık kalın. Kuruluşunuzdaki insanların davranışlarında ve tutumlarında gerçekten neye değer verdiğinizi belirleyin ve bunu yaptığınız her şeye entegre edin. Değerlerinize göre işe alın ve gerektiğinde işten çıkarın.
Timothy Reitsma
Kuruluşların içinde harika fikirlerin sonu yok. Ancak içerideki insanlara bakmak, güvenmek ve yetki vermek çok önemli. Mikro yönetim her şeyi, her iyi fikri öldürür. Her seferinde tek bir konuya odaklanmak ve bunu değerler ve davranışlarla temellendirmek gerekir.
Finanstan İK’ya ve şimdi büyük bir kuruluşta insan ve kültür liderliğine uzanan yolculuğunu izlemek harikaydı. Katıldığın için teşekkürler Carla.
Carla Nordean
Beni davet ettiğin için teşekkürler. Yol boyunca fırsatlar yakaladığım ve çevremde destekleyici insanların olduğu için çok şanslıydım. Seninle bağlantı kurmak her zaman harika. Bu fırsat için teşekkür ederim.
Timothy Reitsma
Kapatmadan önce son bir şey: İnsan yönetiminizi düşünüyorsanız, kuruluşunuzda zaten bir Carla olabilir. Bu fırsatı ortaya koyun. Belki yalnızca fırsat bekleyen bir yıldız çalışanınız vardır. Katıldığın için tekrar teşekkürler Carla. Dinleyenlerden geri bildirim almak isteriz. LinkedIn üzerinden veya PeopleManagingPeople.com aracılığıyla bize ulaşabilirsiniz. Her zaman abone olmanızı ve podcast’imize katılmanızı isteriz. Herkese iyi günler.
