Öğrenme Kültürü Nasıl Oluşturulur? (Moderna Üniversitesi’nden Noah Rabinowitz ile)

 

Metni okuyun:

Podcast yayınlarımızı bir yazılım programı kullanarak yazıya dökmeyi deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.

Noah Rabinowitz: Öğrenmenin bir kuruluş üzerindeki gücünü ilk elden gördüm. Katılımı turbo hızlandırıyor. İnsanlarımız için yakıt gibi. Öğreniyor ve gelişiyorsanız gelişiyorsunuz, canlısınız. Eğer öğrenmiyor ve gelişmiyorsanız bir bakıma durağanlaşıyorsunuz ve bir şeyler durağanlaştığında ne olduğunu biliyoruz. Yavaş yavaş yok olup gidiyorlar, değil mi? Bu yüzden benim için sağlıklı bir kuruluş, öğrenen bir kuruluştur.

Tim Reitsma: People Managing People Podcast’e hoş geldiniz. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak ve mutlu, sağlıklı ve üretken iş yerleri kurmanıza yardımcı olmak için çalışıyoruz. Ben sunucunuz Tim Reitsma!

Öğrenme kültürü oluşturmak büyük bir konu. Kariyerim boyunca sık sık, hatta belki zaman zaman kendim de, “Vaktim yok…” sözünü duydum. Kendi öğrenmeme yatırım yapacak vaktim yok. Yöneticim öğrenmemi desteklemiyor ya da kuruluşum öğrenmemi desteklemiyor. Bazıları iş başında öğreniriz diyebilir ve bu harika. Bazıları da bir öğrenme bütçemiz var, git kullan diyebilir. Bu da harika.

Bu bölümde Moderna Üniversitesi Başkan Yardımcısı Noah Rabinowitz ile Moderna’daki öğrenme kültürü hakkında konuşma fırsatı buluyorum. Öğrenme kültürü oluşturmanın neredeyse hiç bütçe olmadan başlayabileceğini, ancak temel noktanın bunun bilinçli ve amaçlı olması gerektiğini ele alıyoruz. Bizi dinlemeye devam edin.

Noah, People Managing People Podcast’e katıldığın için teşekkürler. Formu, başvuruyu ve sunumu gördüğümde yapımcıma “Evet, Noah’ı programa almalıyız çünkü Moderna’yı biliyoruz” dedim. Sanırım Moderna’yı bir şekilde duymamış kimse yoktur.

Öğrenme kültürü oluşturma konusuna girmekten büyük heyecan duyuyorum. Moderna’da çok fazla çalışma yapıldığını biliyorum ve öğrenme başkanı olarak bu yeni üniversiteyi, yani sanırım Moderna Üniversitesi’ni, gerçekten hayata geçirdin. Tekrar teşekkürler, programa katıldığın için çok mutluyum.

Noah Rabinowitz: Benim için bir zevk Tim. Burada olmaktan mutluyum.

Tim Reitsma: Peki, bize biraz neler yaptığından bahseder misin?

Noah Rabinowitz: Gerçekten yapmaya çalıştığımız şey şu; sloganımız, eğer böyle söyleyebilirsek, Moderna’da öğrenmeyi yükseltmek üzerine çalışıyoruz. Bunun anlamı, varsayılan olarak öğrenen bir kuruluş olmamız. Şirketin tarihini biliyorsanız, pandemi sırasında kritik bir rol üstlenmeye giden yolu öğrenerek katettiğimizi bilirsiniz. Bu da büyük ölçüde kuruluşun yön değiştirme, öğrenme, gelişme ve değişme becerisi sayesinde oldu.

Ancak bunların hepsi girişimci yöntemlerle yapılıyor. Öğrenmeyi yükseltmekten söz ettiğimizde, aslında bunun üzerine inşa ederek öğrenmeyi kurumsallaştırmaktan ve etrafına bir yapı getirmekten söz ediyoruz. Yönetişim, fiziksel kampüs, programlar ve teknoloji; bunların hepsi burada 12 yıldır kültürümüzün bir parçası olan deneyimsel ve girişimci öğrenme kültürünü geliştirmemizi sağlayacak. Fakat bunu bir sonraki seviyeye taşıyıp gerçekten bir şirketin içinde üniversiteye dönüşmek istiyoruz.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Şirketin söylediğin gibi son birkaç yılda yön değiştirdiğini, büyüdüğünü ve muhtemelen katlanarak ilerlediğini tahmin ediyorum. Ancak kuruluşlar büyüdükçe girişimci ruhu, öğrenme ve gelişme anlayışını korumak çoğu zaman zorlaşıyor.

Noah Rabinowitz: Kuruluşlar büyüdükçe katmanlar, bürokrasi, politikalar, yavaşlık ve benzeri unsurlar devreye giriyor. Bu da her şirketin başlangıçta sahip olduğu girişimci ruhun beraberinde getirdiği öğrenme kültürünü gerçekten aşındırabiliyor.

Bu nedenle bizim için önemli konulardan biri, bunu nasıl koruyacağımız ve ölçeklendireceğimiz.

Tim Reitsma: Evet, buna değineceğiz ve bunu çok sevdim. Bunu nasıl başlattığını gerçekten merak ediyorum. Dinleyen biri için temel çıkarımlardan birinin “Tamam, şimdi ne olacak? Bunu kendi kuruluşuma nasıl taşıyabilirim?” olacağını düşünüyorum.

Oraya geleceğiz. Ancak podcast’i dinleyen ve formatı bilenler için, her zaman sorduğum iki açılış sorusu var. İlki şu: Lider olmak ne anlama gelir?

Noah Rabinowitz: Küçük bir soru, değil mi? Evet.

Tim Reitsma: Küçük. Yanıtlamak için 30 saniyen var.

Noah Rabinowitz: Komik olan şu ki, yıllar boyunca çok iletişim kurduğum ve kitaplarının çoğunu okuduğum bir Harvard profesörü var: Barbara Kellerman. Liderlik hakkında çok yazıyor ve liderliğin, takipçilere sahip olmanın ve belirli bir bağlamda bulunmanın bir işlevi olduğunu söylüyor.

Dolayısıyla liderlik kendiliğinden iyi ya da kötü değil. Üç şey var: Etrafımda bir şey oluyor ve beni takip eden insanlar var. Bu yüzden sorunun aslında “İyi liderlik nedir?” olması gerektiğini düşünüyorum.

Çünkü liderlik gerçekten yıkıcı amaçlar için kullanılabilir. Bu, yalnızca insanların seni takip ettiği anlamına gelir, değil mi? Bu yüzden “İyi liderlik nedir?” diye soruyorum. Bu, bir takipçi kitlen olduğu ve bunu iyi, olumlu, çevrendeki insanlara fayda sağlayan bir sonuca ulaşmak için kullandığın anlamına gelir. Ekibine, kuruluşuna, toplumuna, topluluğuna ya da ailene fayda sağlayan bir sonuç.

Bu nedenle benim için soruyu önemli hâle getiren şey, “iyi liderlik” ön ekidir. Çünkü mesele, seni bir yere kadar takip etmeye istekli insanlarda olumlu bir etki yaratmaktır.

Tim Reitsma: İyi lider kavramını eklediğin için teşekkürler. Ben bunu genel bir soru olarak soruyorum; insanların bunu nereye taşıyacağını ve nasıl yorumlayacağını merak ediyorum.

Bu soruyu muhtemelen 30 kez sordum ve henüz aynı yanıtı almadım. Çok benzer yanıtlar var ama senden duyduğum kadarıyla iyi lider, sonuca ve faydalara odaklanıyor; insanları yanında götürebiliyor ve bunu bütünlükle yapıyor.

İyi kelimesini duyduğumda aklıma gelen kelimelerden biri de bu. Aslında iyi kelimesini duyduğumda aklıma pek çok kelime geliyor. Ama bunu paylaştığın için teşekkürler. Bu soruyu biraz ansızın ve hazırlıksız sordum. Ancak konuya geçmeden önce bir sorum daha var.

People Managing People olarak amacımız kuruluşların daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmasına yardımcı olmak. Hedefimiz bu. Bu ifadeyi duyduğunda aklına hemen gelen bir şey var mı?

Noah Rabinowitz: Evet, neredeyse otomatik olarak aklıma gelen bir şey var. Kariyerim tamamen öğrenme, eğitim, gelişim ve büyüme üzerine kurulu.

Öğrenmenin bir kuruluş üzerindeki gücünü ilk elden gördüm. Katılımı turbo hızlandırıyor. İnsanlarımız için yakıt gibi. Öğreniyor ve gelişiyorsanız gelişiyorsunuz, canlısınız. Öğrenmiyorsanız bir bakıma durağanlaşıyorsunuz.

Bir şeyler durağanlaştığında ne olduğunu biliyoruz. Yavaş yavaş yok olup gidiyorlar, değil mi? Bu yüzden benim için sağlıklı bir kuruluş, öğrenen bir kuruluştur. Bu, çok pratik şekillerde ortaya çıkar. Öğrenmek için alan ve zaman yaratırız. Öğrenmeye örnek oluruz. Öğrenmeyi teşvik ederiz.

Bilgimizi paylaşırız. Uzmanlık paylaşımı için platformlar, araçlar ve sistemler oluştururuz. Moderna’ya da geleceğiz ama burada gezegendeki en zeki insanlardan bazıları çalışıyor. İnanılmaz bir uzmanlığımız var. Başka insanların bilgilerini duyup paylaştığımızda “Vay canına” diyorsunuz.

Sağlıklı bir kuruluşta bilgi hareket hâlindedir; insanlar öğrenmeye erişebilir, öğrenmek için alana ve zamana sahip olur, öğrenmek için izin verilir. Ayrıca öğretebilirler çünkü herkesin başkalarına bir şey öğretmekten enerji aldığını düşünüyorum. Hepimiz bir konuda uzmanız.

Bu nedenle, evet, harika bir soru ve ben otomatik olarak öğrenmeye yöneliyorum. Bunun yaratabileceği gücü gördüm; kuruluşlar öğrenmeyi bıraktığında neler olduğunu da gördüm. Bu, oldukça hızlı bir şekilde kuruluşun durağanlaşmasına ve yerinde saymasına neden olabilir.

Bugünlerde ne olduğunu biliyoruz. Çevremizdeki dünya çok hızlı değişiyor; öğrenmeniz ve gelişmeniz gerekiyor.

Tim Reitsma: Kuruluşların insanlara öğrenmeleri ve gelişmeleri için alan yaratması gerektiğini düşünüyorum. Koçluk yaptığım insanlardan bunu sıkça duydum. Kariyerlerinin bir ya da iki yılında başka bir işe, ardından bir ya da iki yıl sonra başka bir şirkete geçiyorlar ve sürekli iş değiştiriyorlar.

Bunun nedenini merak ettim. “Potansiyelime ulaştım, önüme yeni bir şey konulmuyordu. Yeni projeler, öğrenme, gelişme ve paylaşma fırsatları yoktu.” Bu nedenle öğrendiklerimi başka bir yere taşıyabilmek istiyorum, çünkü bunu mikro bir adım olarak görüyorum. Bu mutlaka pozisyon veya hiyerarşik statü değişikliği değil, fakat fırsat değişikliği.

Buna katılıyorum. Daha iyi bir çalışma dünyası oluşturmak yalnızca “Masanın başına otur, işte çıktı hedeflerin, hadi” demek değil. İnsanların genişlemesi ve zorlanması için alan yaratmak. Bunu sevdim.

Bu, bugün öğrenme kültürü oluşturma konusundaki sohbetimize harika bir geçiş. Moderna’nın DNA’sının ve kariyerin boyunca senin DNA’nın bir parçası olduğunu söyledin. Moderna’da oluşturduğunuz şeyden ve bunun kuruluşu nasıl şekillendirdiğinden biraz bahseder misin?

Noah Rabinowitz: Bu elbette devam eden bir çalışma ve her zaman da öyle olacak. Bir üniversite oluşturuyoruz. İnsanlar buna dair çok soru soruyor. Kurumsal üniversiteler uzun süre popülerdi, sonra biraz gözden düştüler; biz de yeniden gündeme getiriyoruz. İnsanlar “Bir üniversite oluşturduğunuzu söylerken ne demek istiyorsunuz?” diye soruyor.

Bir şirketin içinde akademik bir kurum kuruyoruz. Beş fakülte oluşturduk. Her fakültenin bir dekanı ve akademik üniversitedeki bir bölüme benzeyen, bilgi gövdeleri olarak adlandırdığımız akademileri var. Her akademinin bir müfredatı bulunuyor ve bu müfredat akla gelebilecek her yöntemi kullanıyor.

Eğitmen liderliğinde eğitim, sanal eğitmen liderliğinde eğitim, nano öğrenme, mikro öğrenme, simülasyon temelli öğrenme, kaynak rehberleri, akranlar arası öğrenme ve koçluk çemberleri var. Müfredatı mümkün olan en kapsayıcı şekilde düşünün. Ancak bu fakülteleri yalnızca kendi çalışanlarımızı eğitmek için kurmuyoruz.

Yaklaşık 3.600-3.700 kişiyiz. Araştırma ve düşünce liderliği yoluyla bu bilgi ve uzmanlığı dünyaya da sunmak istiyoruz. Çünkü kendimizi dünyada benzersiz bir rol oynayan benzersiz bir kuruluş olarak görüyoruz.

Evet, üniversite aracılığıyla çalışanlarımızın becerilerini geliştirmemiz ve öğrenmeyi yükselterek bu kültürü oluşturmamız gerekiyor. Ancak dünyadaki en zeki ve en başarılı bilim insanlarından bazılarına da sahibiz. Muhtemelen dünyadaki bilimsel zihinlerin en yoğun bulunduğu yerlerden biriyiz.

Bu bilgi yalnızca bize ait olamaz. Dünyaya da ait olmalı. mRNA bilimi yeni bir bilgi alanı. Uzun süredir var ama pandemi nedeniyle son birkaç yılda kamuoyunun dikkatine gerçekten girdi. Bu bilginin farklı yetenek havuzlarına ve topluluklara ulaşmasına, insanların bu bilimin potansiyelini ve insan sağlığı üzerindeki etkisini daha iyi öğrenmesine yardımcı olabiliriz.

İleri üretim, yapay zekâ ve siber güvenlik gibi konular var. Dünyaya öncülük ettiğimizi düşündüğüm birçok alan bulunuyor. Yalnızca ürettiğimiz ilaçlarla değil, sağlayabileceğimiz eğitimle de topluluklarımıza katkıda bulunmak istiyoruz.

Tim Reitsma: Bende gerçekten yankı uyandıran bir şey söyledin: “Yalnızca bizim için değil.” Dekanları olan bu üniversiteyi ve fakülteleri oluşturmak ciddi bir yatırım. Bunu dinleyen biri “Bu kaynaklara sahip olsaydım şirketimiz bir numara olurdu ve bunu kendimize saklardık” diye düşünebilir.

Moderna’nın bunu rakiplerle veya dışarıdaki diğer insanlarla paylaşması nasıl görünüyor?

Noah Rabinowitz: Neyi dışarıya sunduğunuz konusunda düşünceli olmalısınız. Ancak Moderna en başından beri dünyadaki rolünü büyük bir rol olarak gördü.

Bu da eğitim, bilgi ve uzmanlık sağlama ve yine kurum içine baktığımızda en ileri düzeyde çalışan bir iş gücü oluşturma arzusunu beraberinde getiriyor. Biyoteknolojide işler hızla değişiyor. Teknoloji veya hızlı değişen diğer birçok sektör gibi.

Moderna’ya kariyerinizi sürdürmek, becerilerinizi geliştirmek, sektördeki en büyük zihinlerden öğrenmek, gerçekten zor problemlerin içine girmek, katılım sağlamak ve konuşmamızın başında değindiğimiz sağlıklı öğrenme ve gelişme kültürünü yaşamak için gelin. Bu insanlara ilham verir.

Danışmanlık tarafında çalıştım ve birçok kuruluşun koridorlarında dolaşma fırsatım oldu. Bir kuruluşta dolaştığınızda orayla ilgili anında bir his edinirsiniz. Binada beş dakika geçirir ve kültürün nasıl olduğunu az çok anlarsınız.

İnsanların işi oluruna bıraktığı, kuruluşun adeta uyuduğu kültürler gördüm. Aynı zamanda kuruluşun canlı olduğunu, insanların enerjik ve ilham dolu olduğunu ve kariyerlerinin en iyi işlerini yaptığını hissettiğim yerlerde de bulundum. Burada olmak istediğimiz şey bu.

Biz buyuz ve böyle olmaya devam edeceğiz; bunu oluşturmanız gerekir. Evet, yatırım gerektiğini söyledin. Yatırımın en büyük biçimi, liderliğin bu kültüre bağlılığıdır. Ardından buna zaman ayırmak, insanların konuştuğu bir konu hâline getirmek gelir.

Yine alanlar ve fırsatlar yaratmalı, insanlara öğrenmeye katılma izni vermeliyiz; bu onların ihtiyaçlarına göre farklı şekillerde görünebilir.

Tim Reitsma: Bu gerçekten liderlik taahhüdüne dayanıyor. Bir şey söyleyip “Kişi başına 500 ya da 1.000 dolarlık öğrenme ve gelişim bütçemiz var, git ve ne yapacağını bul” demek başka; buna zaman ayırmak başka.

Bir kuruluşta kişi başına 1.000 dolar bütçemiz vardı. Yaklaşık 100 kişiydik ve sanırım bunu üç kişi kullandı, çünkü “Vaktim yok” deniyordu. Bu zamanı ayırmak ve taahhütte bulunmak büyük bir yatırım olmak zorunda değil.

Bu bir taahhüt ve niyet belirlemek, liderlerin desteğini almak ve bunu yaygınlaştırmak olabilir. Genellikle her şey “Bir kurs daha almak için vaktim yok” noktasına geliyor.

Noah Rabinowitz: Zaman, özellikle zamanla öğrenme arasındaki ilişki, çözülmesi gereken en karmaşık sorunlardan biri. Bunu milyon kez duydum: “Vaktim yok” veya daha kötüsü “Yöneticim izin vermiyor.” İnsanlara genellikle “O zaman başka bir yönetici bulun” derim.

Öğrenme gündeminizin önünde duran bir yönetici iyi bir yönetici değildir ve size hiçbir iyilik yapmıyordur. Bütçe açısından büyük bütçelerim de oldu, küçük bütçelerim de. Aradaki her şeyi de gördüm. Etki yaratıp yaratmamamızın gerekçesi olarak bütçeyi hiçbir zaman kullanmadım.

Finansmanınız ne olursa olsun her zaman önemli bir şey yapabilirsiniz.

Tim Reitsma: Kesinlikle. Kariyerim boyunca buna birçok örnek gördüm. Çok büyük bir kurumsal kuruluşta çalışma fırsatım oldu. Üniversite programlarına katıldım ve Babson College’da eğitim aldık. Vancouver, Britanya Kolumbiyası’ndan geldiğim için Boston’a, bu seçkin okula gitmek biraz korkutucuydu ama bu önemli bir yatırımdı.

Bunun yanında büyük bir yatırımımız olmadığında “Tahmin edin ne var? Birlikte öğle yemeğine çıkıp sizden daha zeki birini tanımak için sınırsız öğle yemeği bütçemiz var” diyen liderlerim de oldu. Sınırsız kitap bütçesi de olabilir.

Kitaplığım arkamda ve kitap almaya devam ediyorum çünkü okumayı ve bilgiyi özümsemeyi seviyorum. Öğrenme kültürünü oluşturmanın başka yolları da var. Liderlik taahhüdü ve dört harfli “zaman” kelimesi sıklıkla gündeme geliyor.

Moderna, kendi gelişiminize yatırım yapmanın önündeki bu engeli nasıl aşıyor?

Noah Rabinowitz: Bence kutupların hiçbir ucunu kabul etmiyoruz. Kutuplar her yerde. Bir yandan yapmam gereken günlük işim ve taşan bir gelen kutum var, diğer yandan gelecek için yeni bir beceri öğrenmek istiyorum.

Yüzeyde bu iki şey birbirini geçersiz kılacakmış gibi görünüyor. Birinin kazanması gerekiyor. Biz ise bu karşıtlığı kabul etmiyor ve ikisini de yapmak istediğimizi, ikisini de yapmak zorunda olduğumuzu söylüyoruz.

Bunu söylediğiniz anda çözülmesi daha zor bir problem ortaya çıkıyor çünkü ciddi günlük işlerimiz var. Yalın bir kuruluşuz. Ancak 10 ve 20 yıl sonra bu şirketin en iyi hâline ulaşabilmesi için büyümemiz ve gelişmemiz gerektiğini, bunun da değişmek ve öğrenmek anlamına geldiğini biliyoruz.

İkisini birden yapabilmek, bisiklete binerken aynı anda sakız çiğnemek gibi. Mümkün. “Bunun için vaktim yok” deyip hiçbir şey yapmamayı seçmek çok kolay. Bu nedenle zamanı yaratıcı şekillerde ayırmalı, alan yaratmalı, öğrenmeyi iş akışına entegre etmeli ve ihtiyaç anında insanlara kaynak sunmalıyız.

Kısa öğrenme çözümlerine ve uzun vadeli çözümlere ihtiyacımız var. İnsanların delege etmelerine ve alan açmalarına yardımcı olmayı bilen yöneticilere ihtiyacımız var. İnsanlar öğrenmek için masalarından ayrıldıklarında her şeyin yolunda kalacağını hissetmeli; psikolojik güvenlik böyle hissettirmeli.

Bazen insanlara bir çocuk beyin cerrahını düşünmelerini söylüyorum. Çözülmesi gereken bir kriz var. Ameliyat masasındaki bir hasta onları bekliyor ve şu anda işlerini yapmaları gerekiyor. Ancak bu kişinin “Öğrenmeye vaktim yok” dediğini düşünün. Çocuğunuzu onun ameliyat etmesini istemezdiniz, değil mi?

Biz de bunun gibi kritik işler yapıyoruz. Hastaların hayatlarını kurtaran işler yapıyoruz. Bu nedenle hastalarımızın iyiliği için öğrenmeliyiz. Zamanı nasıl yaratacağınız konusunda basit bir yanıtım yok. Kusursuz bir yöntem veya ders kitabı formülü yok. Birisi böyle bir formül sunarsa şüpheyle yaklaşırım.

LinkedIn’de her gün “Öğrenmeye daha fazla zaman ayırmanın beş stratejisi” gibi başlıklar görüyorum. Bu yazıları açmıyorum çünkü zor bir şeyi yapmanın yemek kitabı tarifinden ibaret olacağını düşünüyorum. Ama mümkün. Liderler buna inandığında çok daha kolaylaşıyor.

Neyse ki bizde durum böyle. Bu konulara derinden bağlı ve değerini gören liderlerimiz var. Bu da oraya giden yolu açıyor.

Tim Reitsma: Birkaç sorum var ve zihnim şu anda çok hızlı çalışıyor. Kuruluşlarda sıkça duyduğum şeylerden biri şu: “İnsanların öğrenme yoluna yatırım yapmak istiyoruz ama bunu kendi zamanlarında yapmaları gerekiyor.”

Geleneksel bir çalışma gününde çalışıyorsanız, çalışma günü içinde alan yaratmamız gerektiği yönünde bir görüş var. Diğer görüş ise “Üniversiteye gitmen için ödeme yaparız ama bu senin akşamların ve hafta sonların; sadece işine engel olmasın” diyor. Bunu nasıl dengeliyorsunuz?

Noah Rabinowitz: Bana göre bu üç senaryonun da geçerliliği var. Birinin diğerinden daha iyi olduğunu düşünmüyorum. İnsanların kendi zamanlarında öğrenmesi gerektiğine inanıyorum. Köpeğimi gezdirirken, spor yaparken öğreniyorum. Bazen hafta sonu erken kalkıp bir şeyler okuyorum, video izliyor veya çevrim içi kurs alıyorum.

İş yeri dışında öğrenen kuruluşlar olan gruplara üyeyim. Aynı zamanda işimin bir parçası olarak meslektaşlarımla eğitimlerde, çalıştaylarda ve çevrim içi öğrenme forumlarında öğreniyorum. İkisini de yapıyorum. Kendi adıma sürekli eğitim de aldım. Bu yüzden bunun ya o ya da bu olduğunu düşünmüyorum.

İyi ve kapsamlı bir öğrenme stratejisi tüm bunları hesaba katmalı ve insanların öğrenme hedeflerini takip etmelerini sağlamalı. Öğrenme platformumuz, insanlar işten ayrıldığında kapanmıyor; mobil telefondan da erişilebiliyor. Bir podcast dinleyebilirsiniz.

Belki biri bu podcast’i öğrenme yolculuğunun bir parçası olarak dinliyordur. Araçlar artık çok erişilebilir. Her şey çok gelişti. Bu nedenle bu zorunlu seçimler bana uymuyor.

Tim Reitsma: Sana yüzde 100 katılıyorum. Hafta içinde, iş gününde zaman ayırmak için fırsatlar olduğunu düşünüyorum. Bireyler olarak da belki bir kariyer hedefimiz, bir isteğimiz veya yaşam hedefimiz varsa kendimizi ilerletmek için ne yaptığımızı düşünmeliyiz.

“Yüksek lisans yapmak istiyorum ama akşamlarımı ve hafta sonlarımı vermek istemiyorum” diyebilirsiniz. O zaman belki de işten zaman ayırabilmek için kendinizi maddi açıdan hazırlamanız gerekir.

Önemli olan kendinizi başarıya hazırlamaya devam etmek. Dikkatimi çeken şeylerden biri öğrenme hedefleri. “Bütçemiz var, git harca” demek yerine Moderna çalışanlarını nasıl değerlendiriyorsunuz? Kimin hangi üniversiteye, kampüse veya fakülteye uygun olduğunu nasıl belirliyorsunuz? Başvuru yapmak mı gerekiyor, yoksa sistem nasıl işliyor?

Noah Rabinowitz: Tüm şirket genelinde herkesin öğrenmesi gerektiğine inandığımız bazı beceriler var.

Örneğin yapay zekâyı ele alalım. İşletmemizin her bölümünü etkileyen ve etkilemeye devam edecek bir beceri. Finans, araştırma ve geliştirme, üretim veya ticari organizasyonda çalışmanız fark etmez. Yapay zekâ burada.

Bazen kuruluşun en üstünde, herkes için farkındalık düzeyinde önemli olan bir beceriye öncelik verme kararı alıyoruz. Ardından yapay zekâ, çeşitlilik ve kapsayıcılık, mRNA biliminin temelleri veya siber güvenlik gibi konularda 101 düzeyinde temel bir programı yaygınlaştırmak için büyük bir kampanya yürütüyoruz.

Siber güvenlik, bu şirketteki herkesin bilmesi gereken bir beceri. Herkesin siber güvenlik uzmanı olması gerekmiyor ama siber güvenlik konusunda bilinçli olması gerekiyor. Bu konuda bir huni var. Üniversitenin ilk yıllarında kompozisyon veya istatistiğe giriş dersi almak gibi. Herkesin bunu yapması gerekiyor.

Bunlar bir bakıma ön koşullar ve stratejik ön koşullar. Ancak becerinin karmaşıklığı arttıkça huni daralıyor. Belirli bir kariyer yolunu seçen, belirli beceriler sergileyen veya belirli bir alanda ilerlemek isteyen kişiler devreye giriyor.

Neredeyse bir piramit gibi. Piramidin tabanında herkes için önemli olduğunu düşündüğümüz temel beceriler var. Binlerce kişiye ulaşabilecek ölçeklenebilir programlar oluşturuyoruz; bunlar yüz yüze veya dijital olabilir.

Ardından alan daralıyor. Beceri farkındalıktan orta düzeye ve uygulama düzeyine, en sonunda da uzmanlık düzeyine çıkıyor. Belirli bir beceride uzmanlık düzeyine ulaşmış kuruluş içinde belki 20 kişi olabilir.

Tim Reitsma: Yine liderlik ekibinin bilinçli yaklaşımına dayanıyor. 2022 veya 2023’te kuruluşumuzdaki herkesin sahip olması gereken temel beceriler neler? Herkesin 101 düzeyinde tamamlaması gereken farkındalık eğitimleri hangileri? Bunlar işe alıştırma sürecine nasıl dahil edilebilir?

Noah Rabinowitz: Şu anda yapay zekâ her yerde. Bu kuruluştaki herkesin yapay zekâ konusunda temel düzeyde bilgi sahibi olması gerektiğine inanıyoruz. Ardından bunun kendi rolü veya öğrenme planı için uygun olup olmadığına karar verebilir ve bu beceriyi daha ileri taşımak isteyip istemediğini belirleyebilir.

Tim Reitsma: Yapay zekâ odak noktası olduğunda, bu alana hiç bakmamış insanların ilgisini çekebilir. “Sadece ilgilenmiyorum, burada bir becerim de var” diyebilirler. Bu kullanılmayan potansiyele ulaşmak ve işletmeyi büyütmek için çok akıllıca.

Noah Rabinowitz: Yapay Zekâ Akademimizde insanlara yapay zekânın uygulanabileceği alanlar olan kullanım senaryoları oluşturma pratiği yaptırıyoruz. Araştırma ve geliştirme, üretim, ticari, finans, hukuk veya dijital tarafta çalışıyor olmanız fark etmez; yapay zekâ için milyonlarca fırsat var.

Bunları bulmak, tanımlamak ve “Yapay zekâ bir şeyi daha iyi, daha hızlı, daha ucuz yapmamıza veya daha fazla kişiye ulaşmamıza yardımcı olabilir” diyerek bir vaka oluşturmak bir beceridir. Fırsatlar her yerde. İnsanların bunları bulma becerisini geliştirmesi gerekiyor.

Tim Reitsma: Gerçekten her yerdeler. People Managing People olarak biz de küçük bir yayın kuruluşuyuz. Kariyerinizin nereye gitmesini istediğinizi, güçlü yönlerinizi, size neyin enerji verdiğini ve vermediğini anlamaya çalışıyoruz. İş dışında zamanınızı nerede geçirdiğinizi ve bu tutkuyu kuruluşun içine nasıl taşıyabileceğimizi konuşuyoruz.

Birer kişilik ekiplerimiz var; bir editör, bir yazar, bir tasarımcı ve bir yapımcımız bulunuyor. Bu nedenle sınırlıyız ama rollerimizin dışına çıkıp kuruluşa değer katma fırsatlarımız da var. Buna izin vermeniz ve bu kültürü oluşturmanız gerekiyor.

Noah Rabinowitz: Küçük olmak, saklanacak yer olmaması anlamına geliyor. Gelişmeniz ve performans göstermeniz gerekiyor. Küçük kuruluşlar her bir kişinin sorumluluğunu yerine getirmesine bağlıdır. Biz de büyüyor olsak bile böyle olmak istiyoruz.

Büyük kuruluşlarda dikkatli olunmazsa bu kaybolabilir. Katmanlar insanları, bürokrasi ve yavaş süreçler kuruluşun önünü kapatabilir. Sistemler kuruluşu yavaşlatabilir ve insanları koparan, doğru yetenekleri çekemeyen hantal şirketlere dönüştürebilir.

Bunun bize olmasını önlemek için her şeyi yapıyoruz. Yine öğrenme bizi yönlendiriyor; öğrenmeye, öncü olmaya devam ediyoruz. İş dünyasında insanlar “Öğrenmeye vaktim yok” diyor.

Bir cerrahın “Öğrenmeye vaktim yok” dediğini düşünün. Bundan korkardınız. Ya da seçkin bir spor takımını düşünün. Yeğenim kürekçi ve millî takımda. Durmaksızın çalışıyor, zamanından saniyenin üçte birini azaltmaya uğraşıyor ve küçük gelişmeler için çok çalışıyor.

Ancak bu, iş dünyasında her zaman hâkim olan mantık değil. Bazen “Vaktim yok, gelen kutumu temizlemem gerekiyor” deniyor. Pazartesi geliyor, cuma geldiğinde şükrediliyor. Günün daha hızlı geçmesi isteniyor. Bu biraz üzücü. Biz böyle olmak istemiyoruz.

Zinde kalmalı, ilerlemeye devam etmeli ve saniyenin üçte biri kadar küçük bir gelişim için bile çabalamalısınız. Bütün farkı bu yaratabilir.

Tim Reitsma: Sürekli aklıma gelen kelime bilinçli yaklaşım. Bu, şirket kültürünüzün DNA’sına işlenmiş. Büyük bir kuruluşta saklanacak yer olabilir. İnsanlar “Sadece idare edeceğim, sessizce işi bırakacağım” diyebilir.

Ancak bilinçli olarak DNA’ya işlendiğinde buna yer kalmıyor. Bu kültür size uymuyorsa kuruluşun dışına çıkmanıza yardımcı olabiliriz. Bu da sorun değil. Ama bilinçli yaklaşım önemli.

Noah Rabinowitz: Bilinçli yaklaşımın yanında iyi işe alım da önemli. Bu şekilde yapılandırılmış insanlar var. İlerler, öğrenir, gelişir ve çevresindeki herkesi aynısını yapmaya zorlarlar. Sadece iyi olmayı kabullenen insanlar da var.

Onlar için de bir yer olduğundan eminim. Ancak biz böyle bir kuruluş olamayız. Vasatlıkla asla yetinemeyiz. Bunun nedeni misyonumuz. Misyon çok önemli. Hastalarımıza hizmet etmeliyiz. Hız, performans ve kalite önemli; her şey önemli.

Bunların hepsi öğrenme sorunlarıdır. Öğrenerek mükemmelliğe ulaşabilirsiniz. Bence burada bize verilen liderlik görevi bu. Bunu yapacağız.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. “Öğrenerek mükemmelliğe ulaşmak” çok güzel bir söz. Bir kuruluşta lider olan, insan kaynakları fonksiyonunu yöneten veya bireysel katkı sağlayan biri bunu dinliyor olabilir.

Nereden başlayacağız? Liderlerin ve insan kaynakları profesyonellerinin “Bu zaman ve yatırım gerektiriyor, nereden başlayalım?” dediğini düşünelim. Liderlerin desteğini almamız gerektiğini düşünüyorum. Bu soruya verilen yanıt genellikle bu.

Başka ne yapabiliriz?

Noah Rabinowitz: İnsanların ve kuruluşların bu alanda ilerlemek için atabileceği küçük ama anlamlı adımlar var. Bunlardan biri beceri temelli bir öğrenme planı oluşturmak.

Bu planı kâğıda, dijital olarak veya bir peçeteye yazabilirsiniz. Ancak kuruluşum bana yardımcı olarak geliştirmek ya da edinmek istediğim iki, beş veya yedi beceriyi yazmamı veya ilan etmemi sağladığında bu büyük bir adımdır.

Yapay zekâ, siber güvenlik, klinik araştırma, istatistik, müzakere veya başka bir şey olabilir. Ardından bu beceriyi istediğim yeterlilik düzeyine geliştirmeme yardımcı olacak öğrenme deneyimlerini aramaya başlarım. Ders almak, okula dönmek, makale okumak, bir gruba katılmak veya podcast dinlemek olabilir.

Kuruluşun ve liderliğin rolü bunu insanlar için mümkün ve kolay hâle getirmektir. İnsanların aradıklarını bulabilecekleri, topluluklara katılabilecekleri, gelişebilecekleri, kaynak bulabilecekleri ve oluşturabilecekleri platformlar ve sistemler kurmak.

Benim işim bu. Öğrencinin rolü ise bunu sahiplenmek ve yöneticisiyle, ekibiyle birlikte gerçekleşmesini sağlamak.

Ben işimi, kuruluşun öğrenmenin gelişmesi, gerçekleşmesi, kolay ve sorunsuz olması için sistemler, platformlar, araçlar, kaynaklar ve kültür oluşturması olarak görüyorum. Ancak bir kişiyi iyi bir öğrenene zorlayamam. Bunun için önceden yatkın insanları işe almalıyız.

Ardından hesap verebilirlik oluşturmalısınız. Öğrenmek iştir, değil mi? Emek ister. Bir spor takımının antrenmanı gibi. Antrenman yaparken izinli değilsiniz; zor bir iştir.

Tim Reitsma: Kesinlikle.

Noah Rabinowitz: Ağırlık salonuna gitmeniz veya ne diyorlarsa antrenman yapmanız gerekir. Zordur.

Tim Reitsma: Bu bir yatırım. Bazen zaman yatırımımın mevsimi yalnızca Netflix izlemek olabilir. Bazen de kitap okuyacağım, podcast dinleyeceğim veya çevrim içi kurs alacağım bir dönem geçiririm.

Tam bir yüksek lisans yapmak yerine yeni bir beceri öğrenebilirsiniz. Bunu sevdim. Öğrenme planı ve öğrenme deneyimi aramak çok önemli. Liderler olarak rollerimizden biri bunu oluşturmak ve kaynakları bulmaya yardımcı olmak.

Ancak öğrenenin sorumluluğu da bunu üstlenmek. Kapanışa gelirken merak ediyorum: Moderna Üniversitesi’ni ve dekanların bulunduğu fakülteleri oluştururken bu deneyimden aldığın en büyük ders ne oldu?

Noah Rabinowitz: En büyük çıkarımım, şirketlerin ve kuruluşların dünyada oynayabilecekleri yeni bir rol olduğu. Uzmanlıklarını ve bilgilerini kendi çalışanları ve kendi duvarlarının dışındaki insanlar için kullanabilirler.

Her şirketin mühendisleri, bilim insanları, satış ekipleri, yaratıcı insanları veya başka uzmanları var. Bildiğimiz çalışma dünyası, dünyadaki en büyük bilgi yoğunluklarından biri.

Rakiplerimizden biraz daha akıllı olarak onları geride bırakmaya çalışıyoruz. Rekabet etmelisiniz. Ancak dünyaya sunulabilecek bir hizmet de var: Ne yaptığımız, mühendislik, reklamcılık, tüketici ürünleri, teknoloji veya başka bir konu hakkında insanları eğitmek.

Son dönemde yaşadığım büyük değişim şu oldu: İkisini de yapabiliriz. Kuruluş olarak becerilerimizi geliştirip 3.600 kişi olarak daha iyi hâle gelebiliriz. İlaçlarımızı dünyaya sunarak hayat kurtardığımız gibi uzmanlığımızı da dünyaya sunabiliriz. Dünyayı gerçekten olumlu şekillerde etkileyebiliriz.

Eğitim güçlü bir araç. Benim en büyük öğrenimim bu oldu ve olayların kapsamını oldukça genişletti. Deneyimlediğim yeni bir zorluk. Çok etkileyici ve enerji verici.

Tim Reitsma: Enerjini hissedebiliyorum. Başından beri söylediğin gibi hayat boyu öğrenensin.

Kayıt düğmesine basmadan önce eğitimle başladığını, liseden danışmanlığa ve kurum içi çalışmaya, şimdi de Moderna’ya uzandığını söylemiştin. Öğrenme senin ve yolculuğunun bir parçası. Bunu hissediyorum ve dinleyenlerin de bundan ilham almasını umuyorum.

Belki işinizle ilgili bir kurs almak istiyordunuz ya da yeni bir hobi edinmek, yeni bir şey inşa etmek istiyorsunuz. Beyninizi çalıştırın.

Noah Rabinowitz: Harekete geçirin. Spor salonuna gitmek gibi; bazen zor ama oraya vardığınızda geldiğinize memnun oluyorsunuz.

Tim Reitsma: Dedem gelecek ay 96 yaşına girecek. Biri bana “Onu bu kadar zinde tutan ne?” diye sordu. Araba kullanıyor, hem de iyi kullanıyor. Yolları kapatmanız gerekmiyor.

Emekli olduğunda okula geri döndü. Fransızca öğrenmek istedi. Bilgisayar kullanmayı öğrenmek, kitap yazmak istedi.

Bence zihni aktif tutmak çok önemli. Bu yalnızca bir örnek ama podcast’i kapatırken birbirimize tutkularımızın ve öğrenmek istediğimiz şeylerin peşinden gitme konusunda meydan okuyalım. Araştırın, bir kitap bulun, bu alanda uzman biriyle öğle yemeği yiyin. Noah, programa katıldığın için teşekkürler. Bana kesinlikle ilham verdin. Birkaç konuda ayak sürüdüğümü fark ettim; harekete geçmem gerekiyor.

Noah Rabinowitz: Hepimizin biraz daha fazla motivasyona ihtiyacı olabilir. Hiç kimse bundan muaf değil.

Tim Reitsma: Buna bayıldım. Moderna ve Moderna Üniversitesi hakkında daha fazla bilgi edinmek isteyenler sana nereden ulaşabilir?

Noah Rabinowitz: Bana LinkedIn’den ulaşabilirler. LinkedIn’de beni bulmak çok kolay. Noah Rabinowitz Moderna şeklinde arama yaparsanız beni bulursunuz. Bana mesaj göndermekten çekinmeyin. Kesinlikle yanıtlarım.

Daha fazla bilgi edinmek isteyen herkesle iletişim kurmaktan mutluluk duyarım. Bağlantılar kurmayı ve sektördeki insanlarla tanışmayı gerçekten seviyorum.

Tim Reitsma: Harika. LinkedIn bağlantını program notlarına da ekleyeceğiz. Tekrar teşekkürler Noah.

Bu bölümü beğendiyseniz geri bildirimlerinizi her zaman memnuniyetle karşılıyoruz. Lütfen podcast’i beğenip abone olun. Geri bildirimlere her zaman açığım. Bu konuyla ilgileniyorsanız bana tim@peoplemanagingpeople.com adresinden e-posta gönderebilirsiniz.

Bizimle zaman geçirdiğin için tekrar teşekkürler Noah.

Noah Rabinowitz: Ne demek. Teşekkürler Tim. Benim için bir zevkti.