Uzaktan Çalışan Ekiplerde Yaratıcılık ve Eğlence Nasıl Sağlanır? (Playficient’tan Paul Lopushinsky ile)
Transkripti okuyun:
Podcast bölümlerimizin transkripsiyonunu bir yazılım programı kullanarak deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığı için lütfen olası yazım hatalarını mazur görün.
Timothy Reitsma
Bu yıl birçok kuruluş uzaktan çalışmaya geçti. Bununla birlikte ekiplerine yaratıcılığı, eğlenceyi ve bağlılığı nasıl sunmaya devam edeceklerini bulmak için yoğun çaba harcıyorlar. Peki nasıl? Yüz yüze buluşamıyorsak, masa tenisi oynayamıyorsak veya beyaz tahta başında bir beyin fırtınasına katılamıyorsak ne yapacağız? Bugünkü konuğum, şirketlerin yaratıcılık ve oyun kültürü oluşturup geliştirmelerine yardımcı olma konusunda uzman. Oyun odaklı, çalışanların yönlendirdiği girişim kültürünü nasıl geliştirecekleri konusunda çeşitli şirketlerle çalıştı. Bunun için sekiz oyun kişiliğini kullanıyor.
Bizi dinlediğiniz için teşekkürler. Ben People Managing People’ın yerleşik sunucusu Tim Reitsma. İnsan yöneten insanların yer aldığı ve daha iyi liderlik edip yönetmeyi amaçladığımız podcast’e hoş geldiniz. Biz şirket sahipleri, kurucular, girişimciler, orta kademe yöneticiler ve ekip liderleriyiz. İnsanları yönetiyoruz. Evet, insan kaynakları işi de yapıyoruz; ancak en azından geleneksel anlamda İK değiliz. İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili biçimde yönetmelerine ve yönlendirmelerine yardımcı olma misyonundayız.
Daha iyi liderlik etmek ve yönetmek istiyorsanız, kuruluşunuzda daha iyi bir lider ve daha etkili bir insan yöneticisi olmak istiyorsanız bize katılın. İnsanlarınızı ve kuruluşunuzu daha etkili biçimde işe almak, elde tutmak, yönetmek ve yönlendirmek için ihtiyaç duyduğunuz ipuçlarını, püf noktalarını ve araçları bulmak üzere podcast’i dinlemeye devam edin. Programı dinlerken lütfen abone olun ve olup bitenlerden haberdar olmak için peoplemanagingpeople.com adresindeki e-posta listemize katılın.
Paul, hoş geldin. People Managing People podcast’ine katıldığın için teşekkürler. Seni burada ağırlamak bir zevk.
Paul Lopushinsky
Merhaba Tim. Beni davet ettiğin için teşekkürler.
Timothy Reitsma
Evet. Konuya geçmeden önce izleyicilerimize ve konuklarımıza biraz kendinden, danışmanlık şirketinden ve danışmanlığa uzanan yolculuğundan bahseder misin? Bence başlangıç için oldukça ilginç.
Paul Lopushinsky
Elbette. Yönettiğim şirketin adı Playficient. Kuruluşlara yardım ederken amacım, gereksiz ayrıntıları bir kenara bırakıp çalışan deneyiminde gerçekten önemli olan şeylere odaklanmalarını sağlamak. Bunu dört alanda yapıyoruz. Birincisi, masa tenisi masasının ve zorunlu eğlencenin ötesine bakarak oyun odaklı iş yerleri oluşturmak; bugün bunun hakkında konuşacağız. Bir diğeri çalışan işe alıştırma süreci üzerinde çalışmak. Bir başka alan, tasarım odaklı düşünme yoluyla çalışan deneyimi tasarımı. Ayrıca eski hikâye anlatıcılığı tekniğini kullanarak çalışan yolculuğu haritaları oluşturuyoruz.
2018’in başlarında eski işimdeyken podcast dinliyordum. Dinlediğim programın adı Side Hustle School’du. Çoğunlukla tam zamanlı işletmelere dönüşen yan işler kurmakla ilgiliydi. Konuğun çalışma geçmişi açısından benimkine oldukça benzer bir geçmişi vardı: kullanıcı deneyimi tasarımcısı, ürün yöneticisi ve proje yöneticisi olarak çalışmıştı. İş yeri sunumlarına daha fazla mizah katmaya başlamıştı. Sonunda kuruluşların iş yerinde mizah kullanmasına yardımcı olan bir şirket kurdu. Kendisine ulaştım. O sırada doğaçlama komediyle çok ilgileniyordum. Bu nedenle çeşitli etkinliklerde iletişimi ve ekip çalışmasını geliştirmek için doğaçlamanın iş yerinde nasıl kullanılabileceğini denedim. Zamanla bu yaklaşım oyun odaklı iş yerleri oluşturmaya dönüştü. Ardından geçmişte çalıştığım kullanıcı deneyimi tasarımı ve ürün yönetimi alanlarından daha fazla yararlanmaya başladım.
Kullanıcıların işe alıştırılması üzerinde çalıştığım için bu alandaki birçok kavramı çalışanların işe alıştırılmasına ve genel çalışan deneyimine uygulamaya başladım. Zaman içinde gelişti ve değişti. Şimdi sunduğum hizmetlerin temel olarak çalışan deneyimi tasarımına odaklanmasından memnunum.
Oyun odaklı kültürler söz konusu olduğunda birçok kuruluşun işi yanlış anladığını görüyorum. Gerçekten ihtiyaçları olan şeyin zamanı ayırıp zorunlu eğlence yaratmak, bir masa tenisi masası koymak ve her şeyin çözüleceğini düşünmek olduğunu sanıyorlar. Oysa durum böyle değil.
Timothy Reitsma
Kesinlikle öyle değil. Masa tenisi masasına, langırt masasına veya başka bir şeye yatırım yapan ama kimsenin oynamak istemediği kuruluşlar tanıyorum. İnsanlar bunun işlerinden zaman çalacağından korktukları için oynamaktan çekiniyor. Bunun gerçekte ne anlama geldiğini tanımlamak bile başlı başına başka bir konuşma konusu. Çalışan deneyimi de öyle. Bir çalışanın kuruluşa katılmasından başlayan bütün yolculuk. Bu podcast’i dinleyen birçok kişi kuruluşların kurucusu ya da ekip lideri olabilir ve tamamen yapılandırılmış veya düşünülmüş bir işe alıştırma deneyimine sahip olmayabilir.
Özellikle günümüzde işe alıştırma süreci tamamen uzaktan yürütülürken bu gelecekteki podcast bölümü için çok ilginç bir konu olurdu. Tam zamanlı çalıştığım şirkette çalışanları aynı şehirde yaşasalar bile yüzde 100 uzaktan işe alıyoruz. Ofiste değiliz. Peki çalışan deneyimini işe alıştırma sürecine ve bir çalışanın ilk birkaç kritik haftasına nasıl taşıyabiliriz? Ancak podcast kaydı hakkında konuşmaya başladığımızda beni asıl ilgilendiren konu oyundu.
Şu anda ev ofisimde oturuyorum. Bir kuruluşta insan ve kültür lideri olarak tam zamanlı çalışıyorum. Liderlik ekibimizle, kültürümüze eğlenceyi nasıl katmaya devam edeceğimizi konuştuk. Şirketler ekipleriyle bağlantıda kalmayı, eğlenceli ve oyun odaklı bir şekilde çalışmayı nasıl sürdürüyor? Düşüncelerin neler?
Paul Lopushinsky
Bence bu durumun bazı beklenmedik faydaları oldu. Kovid nedeniyle insanlar daha fazla uzaktan çalışmak zorunda kaldı. Gördüğüm en önemli şey, birçok kuruluşun zorunlu eğlence etkinliklerini azaltması oldu.
Bazı kuruluşlar insanların etrafta zıpladığı, şakalaştığı, hatta Nerf silahlarıyla savaştığı etkinlikler düzenliyordu. Ancak bu etkinliklerde bazı insanların orada olmak istemediği açıkça görülebiliyordu. Kovid döneminde liderlik ve yönetim ekipleri, çalışanlardan yeterli görüş almadan bu tür şeyleri denemek yerine ne yapılabileceğini sormaya başladı.
Birçok çalışan fikrini söylemeye davet edildi. Örneğin bazı kuruluşlar, isteyen herkesin herhangi bir konuda konuşabildiği uzaktan öğle yemekleri ve öğrenme oturumları düzenlemeye başladı. Bu, keşfettikleri bir programlama dili, elmaslara duydukları ilgi veya herhangi bir konu olabiliyordu. Bu etkinlikler insanların birbirlerini ofis dışındaki yönleriyle tanımalarına yardımcı oldu.
Bazı çalışanlar yoga, Zumba veya yemek pişirme dersi verebileceklerini söyledi. Liderlik ekipleri de çoğunlukla “Deneyelim ve ne olacağını görelim” yaklaşımını benimsedi. Uzaktan çalışmanın bir diğer faydası, katılmak istemeyen kişilerin etkinliklerden çekilmesinin daha kolay olmasıydı. Ofiste masa tenisi veya langırt oynanmadığında insanlar bazen oynayan kişilerin çalışmadığını düşünebiliyordu. Uzaktan ortamda bu baskı büyük ölçüde ortadan kalktı.
Kuruluşlar ofis ayrıcalıklarına artık sahip olmadıklarını fark edip ne yapabileceklerini düşünmeye başladı. Sanal müze turları, birlikte film izleme etkinlikleri ve Jackbox gibi çevrim içi oyunlar popüler hale geldi. Çalışanların bu tür etkinliklerde daha fazla söz sahibi olması ilginçti.
Timothy Reitsma
Çalışanların yönlendirdiği girişimlere daha fazla ihtiyaç olduğunu düşünüyorum. Farklı girişimleri kıdemli liderlerin, kurucuların veya kültür ekiplerinin başlatmasını beklemek yerine çalışanların kendilerinin harekete geçmesini nasıl sağlayabiliriz? İzin istemeye alışmış bir kuruluştan “Hadi deneyelim” yaklaşımına nasıl geçilir?
Paul Lopushinsky
Bu kolay değil. Son birkaç ayda kuruluşların çalışan gelişimi veya çalışanların yönlendirdiği girişimler gibi konuları önemli ama acil değil şeklinde değerlendirdiğini gördüm. Bu nedenle bunlara odaklanmıyorlardı. Ancak dünya çapındaki olay bu durumu değiştirdi ve konuları daha acil hale getirdi.
Birçok kuruluş için bu hayal kırıklığı yaratıcı bir gerçeklik. Kültürlerini değiştirmek zorunda kaldılar çünkü küresel salgın başka seçenek bırakmadı. İdeal dünyada bunu daha önce fark ederlerdi. Ancak yıllardır her şeyin üst yönetimden geldiği kuruluşlarda bir gecede değişim yaratmak mümkün değil. Mary Shelley’nin Frankenstein’dan şu sözünü sunumlarımda kullanmayı seviyorum: “İnsan zihni için büyük ve ani bir değişim kadar acı verici hiçbir şey yoktur.”
Kuruluşların atabileceği küçük bir adım, insanlarla konuşmaya ve ne önerdiklerini görmeye başlamaktır. Şirketlerin çalışanların yönlendirdiği girişimleri benimsemek için küresel bir salgına ihtiyaç duymaması gerekirdi. Ancak son birkaç ayın gerçeği bu oldu. Teknoloji şirketleri genellikle bu tür fikirlere daha açık. Hukuk veya kamu kuruluşları daha temkinli olabilir ve bu anlaşılabilir bir durumdur. Değişimin bir gecede gerçekleşmesi için kolay bir cevap yoktur.
Timothy Reitsma
Herkes, özellikle küçük, orta veya büyük şirketlerde çalışan insanların meşgul olduğunu biliyor. İnsanlar artık ofiste değil, evlerinde veya başka bir yerde çalışıyor. Bazen ofiste olsalar bile orada tek kişi olabiliyorlar. Çalışanların yönlendirdiği girişim kültürü kulağa harika geliyor. Ben de bunu destekliyorum. Bir ekipte tek kişi olarak, bana gelen girişimlerde “Devam et, planla, yap ve ne olacağını gör” diyebiliyorum.
Çalışanlardan girişim fikirleri istemek yeterli mi? Bunları uygulamak insan ve kültür ekiplerinin ya da yöneticilerin sorumluluğunda mı olmalı, yoksa herkes bu fikirleri hayata geçirebilir mi?
Paul Lopushinsky
Bence duruma bağlı. Küçük bir girişimse, örneğin insanların saat üçte Zoom üzerinden buluşup son zamanlarda okudukları kitapları konuşması gibi, yönetimin fazla müdahil olması gerekmez. Girişim büyüdükçe daha fazla destek sağlayabilirsiniz.
Yönetim düzeyinde doğru dengeyi bulmak önemlidir. Çalışanlara “Arkanızdayız, bunu yüzde 100 destekliyoruz” demek gerekir. Ancak mikro yönetimden de kaçınmalısınız. Her ayrıntıya müdahale etmek, girişimin doğal biçimde gelişmesini engeller. Bir kuruluşta başta zorlanan bir başkan yardımcısı Zoom üzerinden yemek pişirme dersleri vermeye başladı. Bu, başkalarının da fikirlerini paylaşmasına öncülük etti. Pozisyonunuz ne olursa olsun bir fikriniz varsa deneyebileceğiniz mesajı yayıldı.
Destek vermek ama mikro yönetim yapmamak gerekir. Küçük girişimlerde insanlara özgürlük tanıyın. Daha büyük bir girişimde ise biraz daha yakından çalışmanız gerekebilir.
Timothy Reitsma
Bir başkan yardımcısının Zoom üzerinden yemek pişirme dersi başlatması güzel bir örnek. Liderliğin de girişim göstermesi, insanlara yazılı olmayan bir izin verir. Kültür değişiminin tepeden başladığını sık sık söyleriz. Herkes kültür değişimini başlatabilir ama çalışanlar yine de liderliğin ne yaptığını gözlemler. Danışmanlık yaptığın kuruluşlarda da bunu görüyor musun?
Paul Lopushinsky
Evet. Genellikle üst düzeyden başlıyor. Bazen gerekli destek veriliyor ama girişim orta kademede kayboluyor ve bu da düzensizliğe yol açıyor. Büyük kuruluşlarda bu daha sık görülüyor. Son aylarda liderliğin çalışan gelişimi, çalışanların elde tutulması, çalışan refahı ve ruh sağlığı gibi konulara daha fazla önem verdiğini gördüm. Bunlar daha önce önemli ama acil olmayan konular olarak değerlendiriliyordu. Yaşanan küresel olayın bunları acil hale getirmesi üzücü. Bazen liderlik ve yönetimin konuyu kabul edip çözüm bulması için böyle büyük bir olay gerekiyor.
Timothy Reitsma
Dünyamız şu anda böyle. Kuruluşların insanlarla ilgili gerçekten önemli konulara yeniden odaklanması ne yazık ki zaman aldı. Mesele yalnızca hedefleri verip insanlara “Git ve yap” demek değil. Bağlantı ve aidiyet kültürünü nasıl oluşturacağımızı düşünmeliyiz. Daha önce bahsettiğin bira ve oyun masaları gibi ayrıcalıklar sunmak yerine bağlantı, eğlence ve yaratıcılık kültürünü nasıl geliştirebiliriz? Bu bizi girişte bahsettiğim sekiz oyun kişiliğine getiriyor. Bunlar nedir ve işle nasıl ilişkilidir?
Paul Lopushinsky
Sekiz oyun kişiliği, oyunla ilgili konularda dünyanın önde gelen uzmanı olan Dr. Stuart Brown’ın çalışmalarından geliyor. Herkesin birden fazla oyun kişiliği olabilir. Bu, belirli bir kategoriye girdiğiniz Myers-Briggs yaklaşımı gibi değildir. Birkaç kişiliğe daha fazla eğilim gösterebilirsiniz ve bunlar hayatınız boyunca değişebilir. Evlenmek, çocuk sahibi olmak, emekli olmak, yeni bir işe başlamak veya başka bir yere taşınmak oyun kişiliğinizi değiştirebilir.
Ayrıca oyunla ilgili yaygın yanlış anlamalar var. Bir kişi için oyun olan şey başka biri için iş olabilir. Birinin çöpü başkasının hazinesidir. Sekiz oyun kişiliği şunlardır: Şakacı, bedensel, kaşif, yarışmacı, yönetmen, koleksiyoncu, sanatçı/yaratıcı ve hikâye anlatıcısı.
Şakacı; doğaçlama komedi, stand-up komedisi veya küçük bir çocuk gibi şakacı davranmak olabilir. Bedensel kişilik, rekabet içermeyen hareketi ifade eder. Bazı şirketlerde iş yerinde yoga veya meditasyon odaları bulunur. Kaşif yeni yerler görmek ve diller öğrenmekle ilgilenir. Öğle yemekleri ve öğrenme oturumları bunu desteklemek için iyi bir yoldur.
Yarışmacı, kuruluşların en sık kullandığı oyun kişiliğidir. İkinci sırada bedensel kişilik gelir. Kuruluşlar doğal olarak rekabetçidir ve liderler de genellikle rekabetçidir. Bu nedenle langırt masaları, masa tenisi masaları, cuma günü bira saatleri ve ofis video oyunları sık görülür. Ancak herkes bunlara ilgi duymaz.
Yönetmen; film yönetmek, yemek davetleri veya etkinlikler düzenlemek olabilir. Koleksiyoncu, hokey kartlarından eski Apple ürünlerine kadar her şeyi biriktirebilir. Sanatçı/yaratıcı kişilik, şirketlerin düzenlediği hackathon’larda veya ofiste gitar ya da klavye bulundurulmasında görülür. Hikâye anlatıcısı kitaplarla ilgilenebilir. Kitap kulüpleri veya Dungeons and Dragons geceleri buna örnektir.
Bu sekiz kişilikten yararlanmanın birçok yolu var. İnsanların belirli bir etkinliğe katılmak istememesi onların ekip oyuncusu olmadığı anlamına gelmez. Belki masa tenisine, Nerf silahı savaşlarına veya Silikon Vadisi tarzı oyun seçeneklerine ilgi duymuyorlardır.
Timothy Reitsma
Bazı ekiplerin Nerf silahları ve hareketli oyunlara yöneldiğini görüyorum. Başka ekiplerde ise insanlar daha çok sanatçı ve yaratıcı tarafı tercih ediyor; bir şeyleri taslak olarak çizmek ve görselleştirmek istiyorlar. Kuruluşlar uzaktan ve dağınık çalışırken bu yaklaşımı işe alıştırma sürecine nasıl dahil edebilir? İnsanların neye ilgi duyduğunu nasıl anlayabilir ve ekiplerde bağlılıkla yaratıcılığı nasıl sürdürebiliriz?
Paul Lopushinsky
Şirketin büyüklüğüne bağlı. Küçük bir şirkete yavaş yavaş insan alıyorsanız, kişilerin hangi şeyleri tercih ettiğini erken anlamak daha kolaydır. Çalışanların yönlendirdiği bir şey yapmak istiyorsanız hangi seçeneklerin uygun olabileceğini önerebilirsiniz. Amaç, onların ihtiyaçlarını anlamaktır.
Kuruluş büyüdükçe bazı departmanların belirli eğilimleri olabilir. Örneğin satış ekipleri çoğunlukla daha dışa dönük ve rekabetçi olabilir. Çevrim içi oyunlar veya rekabet içeren etkinlikler ilgilerini çekebilir. Yazılım geliştiricileri daha içe dönük olabilir ve hackathon gibi sanatçı/yaratıcı etkinliklerden hoşlanabilir. Bir kuruluşta bazı çalışanlar Magic: The Gathering kart oyunuyla ilgileniyordu ve bu ilgi doğal biçimde ortaya çıkmıştı.
Departmanlara göre genel bir fikir edinebilirsiniz ancak insanlara mutlaka sormalısınız. Kuruluşların bütün seçenekleri kendi başlarına hazırlayıp çalışanların önüne koymasını istemem. Çalışanlarla konuşmak daha önemlidir. Bazı insanlar işlerini yapıp bilgisayarlarını kapatmak isteyebilir. Bu da tamamen normaldir.
Timothy Reitsma
İşe alıştırma sürecinde sorular hazırlayarak kişinin oyun kişiliği hakkında fikir edinmek mümkün olabilir. Daha sonra uygun bir işe alıştırma arkadaşı seçilebilir. Kuruluşlar Slack gibi araçlarda farklı kanallar da oluşturabilir. Bira içmeyi sevenler bira kanalına, evcil hayvanları sevenler evcil hayvanlar kanalına katılabilir.
Paul Lopushinsky
Kesinlikle. Köpekler çok popülerdir.
Timothy Reitsma
Ya da macera fotoğrafları. Her hafta sonu yürüyüşe çıkmak isteyenler benzer ilgi alanlarına sahip kişilerle bağlantı kurabilir. Liderler bu kültürü teşvik edebilir ve kültürün önünde engel olmaktan kaçınabilir. Konuşmamızı bitirirken şunu sormak istiyorum: İnsan liderleri veya şirket yöneticileri bugün ne yapmaya başlayabilir? Uzaktan çalışmanın bir süre daha devam edeceğini düşünürsek, zorunlu eğlenceye başvurmadan oyunu, yaratıcılığı, bağlılığı ve eğlenceyi kuruluşa nasıl katabiliriz?
Paul Lopushinsky
Atılacak küçük adım gerçekten çalışanlarla konuşmaktır. Bir anket gönderebilir, bire bir görüntülü görüşme yapabilir veya Slack kanalı oluşturabilirsiniz. İnsanlara eğlenmek için neler yapabileceğimizi sormalısınız. İnsan ve kültür ekibinin dışarıdan görüş almadan kendi içine kapanmasını istemem. Çalışanlara şu anda neyin işe yaradığını, onları neyin bağlı tuttuğunu, neleri eğlenceli bulduklarını ve hangi yeni etkinlikleri görmek istediklerini sorun.
Büyük bir plan gerekmiyor. İşe yarayan şeyleri belirlemek yeterli. Kaç kişiye sormamız gerektiği konusunda endişeleniyorsanız beş kişiyle başlayın. Kullanıcı deneyimi tasarımında Beşli Kural vardır. Bir ürünü, hizmeti veya fikri test ederken genellikle beş kullanıcı, işe yarayan ve yaramayan noktaların örüntülerini belirlemek için yeterlidir. Daha sonra beş çalışandan daha fazlasına ulaşabilirsiniz.
Belirli etkinliklerden çok ortak ifadeleri ve tekrar eden ihtiyaçları dinleyin. İnsanlar birlikte daha fazla zaman geçirmek, belirli zamanlarda etkinlik yapmak veya nelerin gerçekleştirileceği konusunda daha fazla söz sahibi olmak istiyor olabilir. Önemli olan çalışanlarla bu konuşmaları başlatmaktır. Bu bir anket, Slack anketi, Slack mesajı veya Zoom görüşmesi olabilir.
Her şeyi bir gecede değiştirmek zorunda değilsiniz. Küçük bir adım atın ve son aylarda insanların nasıl hissettiğini, eğlence için sunduklarınızın ne kadar işe yaradığını ve neleri geliştirebileceğinizi sorun.
Timothy Reitsma
Bu kulağa fazla kolay geliyor, Paul.
Paul Lopushinsky
Occam’ın usturası neydi? En iyi çözüm genellikle en basit olanıdır.
Timothy Reitsma
Aynen öyle. Çoğu zaman birkaç kişiye sormak kadar basit bir çözümü gereğinden fazla karmaşık hale getiriyoruz. Kulaklıklarımızı çıkaralım, Slack’e veya mesajlaşma uygulamasına gidelim, telefonu alıp birkaç kişiye soralım. Sadece “Bağlı mısın?” diye evet veya hayır şeklinde sormakla kalmayalım; daha derine inelim.
Paul Lopushinsky
Evet. Beşli Kural’ın yanı sıra beş neden tekniği de var. Birisi bir yanıt verdiğinde, o yanıtın nedenini sormaya devam edersiniz. Beşinci nedene ulaştığınızda temel nedeni bulabilirsiniz.
Timothy Reitsma
“Bağlı mısın?” diye sorarsınız. Evetse neyin bağlı kalmanı sağladığını sorarsınız. Hayırsa daha fazla bilgi istersiniz. “Bir kitap kulübümüz olmasını isterdim.” “Kitap kulübü başlatmanı engelleyen ne?” “Bunu başlatmak için iznim olduğunu bilmiyordum.” O halde sana başlatman için izin veriyorum.
Paul Lopushinsky
Bunu fark etmemenin nedeni neydi?
Timothy Reitsma
Evet, bunu fark etmenin önündeki engel neydi? Bu basit teknik, biraz koçluk ve “ne” ile “nasıl” sorularını kullanmakla ilgilidir. Süreç iyileştirme ve temel nedeni bulmak için beş neden tekniği çok basittir. Böylece sekiz oyun kişiliğini, bunların ne anlama geldiğini ve çalışanlara doğrudan soru sorarak başlayabileceğimiz basit bir yaklaşımı ele aldık. Uzaktan çalışırken kuruluşumuzda yeterince eğlence ve yaratıcılık var mı? Yanıt hayırsa bunu nasıl geliştirebiliriz? Paul, bize bir çerçeve sunduğun için teşekkürler.
Paul Lopushinsky
Rica ederim.
Timothy Reitsma
İnsanlar sana nasıl ulaşabilir?
Paul Lopushinsky
En iyi yol Playficient web sitem. www.playficient.com. Proficient ve play kelimelerinin birleşiminden oluşuyor. Sitede oyun kişilikleri hakkında uzun bir blog yazım var. Bunları nasıl kullanacağınızı ve kuruluşların neden bunlardan yararlanmadığını anlatıyorum. Beni LinkedIn üzerinden bulabilirsiniz. Twitter‘ı çok sık kullanmıyorum; LinkedIn’de daha aktifiz.
Ayrıca çeşitli Slack İK kanallarında da bulunuyorum. İnsanların neler söylediğini takip ediyor, zaman zaman düşüncelerimi veya sorularımı paylaşıyorum. Bana ulaşmanın en iyi yolları bunlar.
Timothy Reitsma
Harika. Teşekkürler Paul. Dinleyicilerimiz, duyduklarınız size anlamlı geldiyse yorumlarınızı bekliyoruz. LinkedIn’de bize ulaşabilir veya peoplemanagingpeople.com adresinden iletişim kurabilirsiniz. Podcast hakkındaki geri bildirimleri ve yorumları duymaktan her zaman mutluluk duyuyoruz. Tekrar teşekkürler Paul. Dinleyicilerimize de güzel bir gün diliyoruz.
Paul Lopushinsky
Beni davet ettiğiniz için teşekkürler.
Girişimci kültürü oluşturma, uzaktan çalışma, yöneticilerin rolü, hizmetkâr liderlik, ofis atmosferini evde yeniden yaratma ve dijital yorgunluğu önleme hakkında bir sohbete buradan katılın!
