Tillidskrise: De kulturelle brudlinjer bag USA’s AI-angst

Edelman Trust Barometer 2025 placerer USA blandt de fem store økonomier i verden, der har mindst tillid, med en tillidsindeksscore på 47 ud af 100. Japan, Tyskland, Storbritannien og Frankrig udgør resten af denne gruppe.

61 procent af de globale respondenter angiver en moderat eller høj følelse af utilfredshed, defineret som troen på, at regeringen og erhvervslivet tjener snævre interesser, mens almindelige mennesker kæmper. I USA er billedet skarpere: Tre gange så mange amerikanere afviser den stigende brug af AI, som støtter den, 49 % mod 17 %.

Disse tal beskriver ikke en befolkning, der er forvirret over teknologi. De beskriver en befolkning, der gennem en generation har set virksomhedsledere love for meget og levere for lidt, og som nu ser AI som det næste middel til at fortsætte denne cyklus.

Data fra arbejdspladsen understøtter dette. Deloittes TrustID-indeks viste et fald på 31 % i tilliden til virksomheders generative AI mellem maj og juli 2025. Tilliden til agentiske AI-systemer, altså systemer, der kan handle selvstændigt i stedet for blot at komme med anbefalinger, kollapsede med 89 % i samme periode.

Arbejdstagere vurderer ikke teknologien på baggrund af dens tekniske kvaliteter. De vurderer den ud fra, hvem der kontrollerer den, og hvad disse mennesker tidligere har gjort med magt.

Edelmans specifikke AI-flashmåling, der blev gennemført i fem lande i slutningen af 2025, viste, at medarbejdere er 2,5 gange mere motiverede til at tage AI til sig, når de føler, at deres jobsikkerhed bliver større. To ud af tre, der ikke har tillid til AI, sagde, at indførelsen føles tvungen, ikke frivillig. Og da de blev spurgt om, hvem de stoler på vil fortælle sandheden om AI, valgte arbejdstagerne kolleger frem for administrerende direktører eller regeringsledere med en faktor på to.

Det sidste resultat er en stille anklage. Arbejdstagere ønsker ikke at høre om AI fra topledelsen. De vil høre om det fra en person, der sidder ved siden af dem og ikke har noget at vinde ved at fordreje budskabet.

En anden slags frygt

Sammenlign dette med Europa. Europæere er heller ikke særligt begejstrede for AI. Tyskland og Storbritannien ligger begge i den nederste del af tillidsindekset. Men europæiske arbejdstagere arbejder inden for en grundlæggende anderledes struktur. Nogle af de vigtigste forskelle:

• EU's AI-forordning regulerer AI-anvendelser med høj risiko i forbindelse med beskæftigelse
• Arbejdsråd giver medarbejderne en formel stemme i, hvordan teknologi indføres
• Lande som Tyskland og Frankrig kræver konsultationer før masseafskedigelser
• Den Europæiske Faglige Samarbejdsorganisation arbejder for et særskilt direktiv om algoritmiske systemer på arbejdspladsen, herunder obligatorisk menneskeligt tilsyn med AI-drevne beslutninger og kollektive forhandlingsrettigheder i forbindelse med indførelsen.

EU er også ved at opbygge det, som fortalere for denne politik kalder en ”social AI-pagt”, en ramme knyttet til Den Europæiske Socialfond, der skal støtte arbejdstagere gennem indkomststøtte, opkvalificering og jobskifte under AI-drevne forandringer. Den eksisterende Europæiske Fond for Tilpasning til Globaliseringen udgør allerede en model, om end underfinansieret, for at hjælpe afskedigede arbejdstagere med at komme på fode igen.

Intet af dette betyder, at europæiske arbejdstagere er afslappede omkring AI. Men deres uro tager en anden form. De bekymrer sig om overvågning, databeskyttelse og virksomheders overskridelse af deres beføjelser. De kanaliserer bekymringen gennem lovgivningsmæssige rammer og kollektive forhandlingsstrukturer, som, hvor ufuldkomne de end er, giver dem en plads ved bordet. Når en tysk arbejdstager hører, at AI måske vil ændre deres rolle, kan de med rimelighed forvente, at nogen i regeringen eller fagforeningen i det mindste har overvejet, hvad der sker bagefter.

Amerikanske arbejdstagere har ingen sådan forventning. Indsatsen er strukturelt højere i USA, hvor sundhedsforsikring er knyttet til ansættelse. At miste et job betyder ikke blot at miste indkomst. Det betyder at miste hele sikkerhedsnettet.

I USA er ansættelse efter arbejdsgiverens forgodtbefindende standarden. Fagforeningsgraden ligger tæt på et historisk lavpunkt. Der findes ingen føderal ramme, der regulerer AI på arbejdspladsen. Når en amerikansk arbejdstager hører, at AI måske vil ændre deres rolle, er det rimelige spørgsmål: Hvad så? Hvem griber mig?

Svaret er i stigende grad ingen. Og arbejdstagerne ved det.

Arbejdsgiveren som sidste udvej

Det er her, historien bliver kompliceret for ledere, der læser dette. Selv mens tilliden til regering og medier styrtdykker, er arbejdsgivere fortsat den institution i USA, der nyder størst tillid.

McKinseys medarbejderundersøgelse fra 2024 viste, at 71 % af arbejdstagerne har tillid til, at deres egen arbejdsgiver implementerer AI etisk, hvilket er en højere andel end den, de gav til universiteter, store teknologivirksomheder eller startups. Edelmans data viser, at 66 % af medarbejderne har tillid til, at deres arbejdsgiver gør det rigtige. Det tal gik igen på tværs af alder, køn, indkomst og politiske skel.

Men den tillid er skrøbelig. Globalt faldt tilliden til arbejdsgivere med 3 procentpoint i 2025, hvilket var det første markante fald, siden arbejdsgivere indtog førstepladsen i 2021. Og tilliden er ulige fordelt. Edelman fandt en forskel på 13 procentpoint mellem arbejdstagere i den laveste og højeste indkomstkvartil. 65 % af amerikanerne i den laveste indkomstkvartil tror, at de vil blive ladt i stikken af AI. Halvdelen af respondenterne med mellemindkomster føler det samme.

Whitney Munro, administrerende direktør og grundlægger af FLEX Partners, ser dette udspille sig i realtid. Hun siger:

I de organisationer, vi rådgiver, hænger resultaterne af AI-implementering på tværs af sektorer næsten perfekt sammen med de eksisterende tillidsniveauer mellem ledelse og medarbejdere.

Hvor medarbejderne følte, at der var blevet kommunikeret ærligt med dem under tidligere forandringsperioder, er de mere optimistiske og villige til at give AI en chance. Hvor det modsatte skete – beslutninger blev truffet i et vakuum uden kommunikation – bliver AI det, hun kalder “en lynafleder for konflikter”.

Det er dér, medarbejderne begynder at spørge, om udrulningen virkelig handler om produktivitet eller om at skære ned på medarbejderstaben, og de begynder at føle sig overflødige.

De mennesker, der bliver fanget midt i denne spænding, er vicepræsidenterne, direktørerne og de øverste ledere, som har til opgave at bringe budskabet videre ned gennem organisationen.

Kelly Meerbott, ledelsescoach, administrerende direktør for You Loud and Clear og TEDx-taler om psykologisk tryghed, beskriver dem som “menneskelige støddæmpere” mellem C-suite-ledelsens prioriteter og arbejdsstyrkens virkelighed.

De er udmattede," siger hun. "Fordi de skal omsætte ledelsens talepunkter til noget, deres teams faktisk kan tro på. Og når disse mellemledere ikke selv tror på budskabet, bryder hele tillidskæden sammen, før AI overhovedet når ud til medarbejderen i frontlinjen.

Hvordan en CHRO eller COO håndterer denne spænding i de næste to år, vil afgøre, om AI bliver en tillidsskabende øvelse eller det endelige brud.

Edelmans data giver et fingerpeg om, hvad der virker. Kommunikation om AI fra kollega til kollega er omtrent dobbelt så effektiv som topstyrede budskaber. Frivillig anvendelse klarer sig bedre end påtvungne udrulninger. Og den enkeltstående mest kraftfulde drivkraft for tillid til AI er personlig erfaring, nærmere bestemt erfaringen med, at AI faktisk hjælper nogen med at udføre deres arbejde bedre.

Det betyder, at vejen frem i mindre grad handler om strategipræsenta­tioner og i højere grad om den daglige oplevelse af arbejdet. Tror personen på lagergulvet eller på det regionale salgskontor på, at det AI-værktøj, virksomheden netop har rullet ud, uanset om det er til daglige opgaver eller processer til evaluering af arbejdsindsatsen, er der for at gøre deres liv bedre? Eller tror de, at det er der for at opbygge sagen for at afskaffe deres stilling om atten måneder?

Teknologien besvarer ikke det spørgsmål. Det gør forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver. Og i et land, hvor tilliden til institutioner har været faldende i årtier, bærer dette forhold en vægt, som det aldrig var designet til at bære.

Tillid følger mennesker, ikke platforme

Undersøgelsen peger på et mønster, der bør give ledere en vis retning. Tillid til AI begynder ikke med AI. Den følger en ældre, mere menneskelig logik.

Folk tager det i brug, som de føler sig tilstrækkeligt trygge ved at udforske. De udforsker det, som en person, de har tillid til, allerede har prøvet. Og de forpligter sig, når oplevelsen bekræfter det, de fik at vide: at dette værktøj er her for at hjælpe dem, ikke erstatte dem.

Den rækkefølge er værd at studere, fordi den går imod den måde, de fleste virksomheder griber en teknologisk udrulning an på. Den standardiserede fremgangsmåde er topstyret: meddelelse fra ledelsen, undervisning i hele virksomheden, måling af anvendelse og integration i arbejdsindsatsen.

Hvert trin i denne rækkefølge forstærker den magtdynamik, som medarbejderne allerede ikke har tillid til. Den fortæller dem, at AI sker for dem, ikke sammen med dem. I et miljø, hvor to tredjedele af modstanderne allerede føler, at AI bliver påtvunget dem, er denne fremgangsmåde ikke bare ineffektiv. Den fremskynder problemet.

David Kolodny, medstifter af startup-studiet Wilbur Labs, som har opbygget og investeret i over 21 teknologivirksomheder siden 2016, ser dette fra udviklerens side.

En stærk holdning, jeg har efter at have arbejdet med automatisering så længe, er, at det grundlæggende stadig betyder lige så meget, som det altid har gjort,” siger han. “Automatisering kræver gennemtænkt opsætning, grundig kvalitetssikring og omhyggelig løbende overvågning.

Jagten på at implementere hurtigt er med andre ord dér, hvor tilliden dør. »Det er en størrelsesorden lettere at ødelægge tillid end at opbygge den«, tilføjer Kolodny, »og det er derfor, så mange mennesker er lunkne over for teknologien.«

Munro mener, at skiftet skal være mere grundlæggende end blot et spørgsmål om tempo.

»Man kan ikke implementere AI som en teknologisk udrulning«, siger hun. »Det skal være kulturelt.«

Det betyder, at ledere er nødt til at træffe nogle meget tydelige beslutninger:

• At fastslå eksplicit, hvad AI vil og ikke vil blive brugt til.
• At tydeliggøre, om reduktioner i arbejdsstyrken er en del af den langsigtede strategi, i stedet for at lade medarbejderne udfylde tavsheden med deres værste antagelser
• At inddrage teams i tidlige testforløb, så de bliver en del af processen, og være ærlig om afvejningerne i stedet for at fejre produktivitetsgevinster, som medarbejderne har mistanke om sker på deres bekostning.
• At kontrollere, om jeres handlinger stemmer overens med jeres værdier, når det gælder overvågning. Brug af AI til overvågning, der skal »fange« medarbejdere, vil straks få dem til at vende sig væk og bekræfte enhver frygt, de allerede havde.

Det, tillidsdataene antyder under alt dette, er næsten bedragerisk enkelt. Begynd i det små. Lad folk selv vælge at deltage. Find de medarbejdere, der oprigtigt er nysgerrige, ikke dem, der udviser begejstring for ledelsens skyld, og giv dem plads til at eksperimentere uden resultatoversigter.

Når de mennesker vender tilbage og fortæller deres kolleger, at et bestemt værktøj sparede dem to timer på en rapport eller hjalp dem med at opdage et mønster, de ellers ville have overset, vejer det vidnesbyrd tungere end nogen hovedtale, fordi det kommer uden en skjult dagsorden.

Sagen for usikkerhed

Ledere på øverste niveau skal også være villige til at sige, hvad de ikke ved. Edelman-dataene viste, at to tredjedele af medarbejderne i udviklede lande mener, at virksomhedsledere ikke vil være fuldt ærlige om AIs indvirkning på arbejdspladser. Forventningen om uærlighed er allerede indlejret.

Den eneste måde at bryde det på er radikal gennemsigtighed om, hvad AI vil ændre, hvad den ikke vil ændre, og hvor virksomheden oprigtigt endnu ikke har et svar. Meerbott siger det mere direkte.

»Fortæl andre ledere, at du er forvirret eller ikke har svaret«, siger hun. »Overrask dem med din menneskelighed.«

Det råd går imod årtiers træning af ledere, men det stemmer præcist overens med det, tillidsdataene afslører. De fleste ledere er trænet i at udstråle sikkerhed. I dette miljø bliver sikkerhed læst som spin. At indrømme usikkerhed kombineret med et synligt engagement i at finde ud af tingene sammen med medarbejderne i stedet for hen over hovedet på dem er en mere troværdig tilgang end nogen poleret fortælling om transformation.

Amerikansk AI-angst er et kulturelt fænomen, et produkt af et samfund, der systematisk har udhulet de strukturer, som hjælper mennesker med at føle sig trygge i perioder med forandring. Europa byggede sikkerhedsforanstaltninger, før bilen begyndte at køre. USA beder medarbejderne om at stole på chaufføren, mens bilen accelererer, selv om chaufførens historik mildest talt er blandet.

»Jeg tror ikke, amerikanere i sig selv er mere bange for AI end deres modparter«, siger Munro. »Jeg tror bare, at vi er mere skeptiske over for magtstrukturer, som ikke konsekvent har vist, at de er tillidsvækkende og gengælder tillid.«

Den skepsis kom ikke ud af det blå. Den er blevet fortjent. Og for CHRO'er og COO'er, der navigerer i dette øjeblik, er den en del af de operative rammebetingelser.

Enhver AI-implementering, enhver automatiseringsbeslutning og enhver omstrukturering af arbejdsstyrken bliver filtreret gennem et tillidsunderskud, der eksisterede længe før nogen skrev en forespørgsel i ChatGPT. At anerkende dette underskud er det første skridt. At lukke det er arbejdet for det næste årti.