15 bedste praksisser for præstationsvurderinger + skabelon

1. Find ud af, hvad du vil have ud af den

Det første skridt er at vurdere formålet med medarbejdervurderingerne og gøre det helt klart, hvad du ønsker at opnå med dem.

Her er nogle eksempler på spørgsmål, du kan stille dig selv, og hvad du bør overveje for hvert af dem:

Skal de blot bruges til at give feedback og vejledning?

Hvis det er det, du ønsker at gøre, bør du overveje, hvilken feedback det virkelig er vigtigt for medarbejderne at høre ved disse vurderinger som milepæle én gang hver 6. eller 12. måned. 

Regelmæssig feedback bør ikke gemmes til disse samtaler, men bør gives ved de løbende 1:1-samtaler, du har med dine teammedlemmer.

Det værste, du kan gøre, er at sige til din medarbejder: “Det, du gjorde for 3 måneder siden, var ikke godt, men jeg ventede med at fortælle dig det og skælde dig ud for det til din medarbejdervurdering, så du får en lavere score.”

Skal de bruges til at give bonusser eller lønforhøjelser og understøtte det med en bedømmelse? 

Hvis det er tilfældet, skal du vide, at medarbejderne kan være ekstra bekymrede over deres score og vil ønske at forstå mere detaljeret, hvorfor bedømmelsen er, som den er.

Det påvirker trods alt deres løn/bonus. Ønsker du at tage denne samtale sammen med medarbejdervurderingen eller separat efter vurderingen?

Skal de give bedømmelser, så I kan vide, hvem der skal afskediges?

Hvis det er tilfældet, skal du vide, at du løber to store risici: 1) et fald i moralen, fordi folk forbereder sig på det, der i praksis svarer til en fyringsrunde, og 2) en mulig bølge af opsigelser på eget initiativ.

På samme måde som med regelmæssig feedback bør du desuden overveje, hvorfor denne person ikke blev afskediget tidligere, når det var tydeligt, at vedkommende ikke præsterede.

Ønsker du kun at se tilbage på perioden eller også at forbedre præstationerne?

Hvis du ønsker at forbedre præstationerne, bør du basere vurderingen på den tidligere feedback og medarbejderens præstationer i vurderingsperioden, hvilket betyder, at du både bør have observeret og noteret deres præstationer nøje samt regelmæssigt have givet feedback.

På baggrund af disse to komponenter bør du forberede din vurdering, så den i nogen grad opsummerer de tidligere præstationer, men i højere grad fokuserer på den næste periode og på, hvordan medarbejderen kan stræbe efter at gøre det endnu bedre.

For at opnå størst mulig effekt bør du sørge for, at forslagene til forbedringer ikke blot er “Sælg mere”, men i stedet fokuserer på det, du har identificeret som medarbejdernes styrker og svagheder. 

Et godt motiverende stykke feedback kunne se nogenlunde sådan ud:

“Du er rigtig god til den indledende samtale om kundernes udfordringer og til at sætte dig ind i kundernes situation, hvilket er en stor styrke, og kunderne fremhæver ofte, hvor tilfredse de er med deres interaktioner med dig. Din opfølgning er ikke lige så stærk, så lad os skabe en struktur, hvor du kan opbygge vanen med at følge op på de samtaler, du har haft, så du kan gennemføre salget.” 

2. Gør dem til en del af din medarbejderstrategi

Processen for medarbejdervurderinger bør være en del af mekanismen til at implementere en medarbejderstrategi – ikke blot fordi “alle gør det.”

For at gøre den til en del af hele din medarbejderstrategi skal du skabe vurderingsprocessen med resten af strategien for øje og omvendt.

Hvordan påvirker det for eksempel rekruttering, introduktion, løn og belønning samt successionsplanlægning, når du udarbejder en medarbejdervurdering?

Hvordan påvirker disse komponenter til gengæld medarbejdervurderingen – lige fra de karakterer eller den bedømmelsesskala, du bruger, til hvor ofte du gennemfører dem, og hvor lang tid de tager?

Hvis du for eksempel skal have en præstationsvurdering hver 6. måned. Her er nogle ting, du bør overveje:

• Hvordan vil det påvirke prøvetiden (hvis I har en)? 
• Skal alle gøre det på samme tid, eller afhænger det af, hvornår de starter? 
• Hvad bliver resultatet af vurderingen – forfremmelser, lønforhøjelser, bonusser? Hver 6. eller hver 12. måned, så en af vurderingerne i højere grad bliver en opfølgning?
• Hvis forfremmelser sker hver 6. måned, hvordan påvirker det så jeres rekruttering og successionsplanlægning? Skal I gøre det oftere end én gang om året? Det er sandsynligt.

Hvis I ikke integrerer jeres proces for præstationsvurderinger med alt det andet, vil det indhente jer, og I bliver nødt til at finde ud af det i hast undervejs, hvilket kan få jeres overordnede strategi til at virke usammenhængende og som en ren afkrydsningsøvelse.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Skab klarhed over præstationsforventningerne

“Præstation bør måles på tre områder: hvor godt en medarbejder tager virksomhedens kerneværdier til sig og udviser dem, i hvilket omfang medarbejderen bidrager til at nå organisationens strategiske mål, og hvorvidt medarbejderen har nået de personlige udviklingsmål, vedkommende har sat sig.”—Eveline Brownstein, HR-direktør, Stern Strategy Group

Ideelt set bør præstationsforventningerne afklares allerede i rekrutteringsfasen og derefter finjusteres under introduktionen eller, når en medarbejder bliver forfremmet. 

Det kan virke meget tidligt at tale om præstationsforventninger i rekrutteringsfasen, men det er den vigtigste måde at sikre, at al kandidatidentifikation, alle samtaler og vurderinger er relevante og korrekte.

Præstationsforventninger kan kategoriseres som følger:

• Viden, færdigheder og evner (KSAs)—det er det, medarbejderen bidrager med i sit arbejde for at yde sit bedste. Medarbejdere vil ofte være stærke inden for én eller flere færdigheder, have en vis viden med sig, men have behov for at tilegne sig mere i rollen osv. 
• Resultat—i sidste ende bør KSAs føre til et resultat. Om det er et produkt, et salg eller en ansættelse, afhænger af rollen og af, hvad virksomheden har brug for lige nu. 
• Værdier—Nogle virksomheder vælger også at inkludere adfærd som en del af præstationsforventningerne, men det skal håndteres omhyggeligt. I bør ikke vurdere medarbejdere ud fra deres personlighed, men i stedet ud fra “hvordan” deres resultat er opnået, f.eks. hvis de gennemførte et salg, men handlede imod virksomhedens teamorienterede værdi, dvs. hvis de forhindrede en kollega i at få del i salget, ville det være et problem, der kan drøftes.

Når I er enige om, hvad der er vigtigt, er det tid til at uddanne lederne. 

Sæt jer ned med lederen, gennemgå dem alle, og sørg for, at stillingen/medarbejderen faktisk udfører netop disse KSAs og resultater. 

Hvis ikke, skal jobbeskrivelsen redigeres, eller der er behov for en ny titel for at kunne evaluere medarbejderen mere præcist. 

Den bedste måde at komme i gang på er at opstille præstationsforventningerne og dokumentere dem. Efter en fast periode på 3-12 måneder vurderes præstationen derefter i forhold til forventningerne. Gentag processen, og opdater den efter behov, f.eks. ved ændring af rolle eller forfremmelse.

Eksperttip: Opret et reelt vurderingssystem til at følge præstationen inden for bestemte områder og stillinger, så den kan sammenlignes med nyansatte, fremtidige vurderinger osv.

4. Giv lederne noget på spil

Nogle gange ser ledere blot præstationsvurderinger som endnu en administrativ byrde, så find en måde at få processen til også at fungere for dem.

Hvilken værdi tilfører det? Hvordan ændrer det produktets pasform, form eller funktion? Hvis svaret er, at det ikke gør det, vil I ikke kunne motivere lederne, fordi det er jer, der har brug for dette, ikke dem (set fra deres perspektiv).

Hvis jeres proces for præstationsvurderinger driver løbende forbedringer såsom træning, kan I forklare det som det første skridt mod at give lederne flere værktøjer i deres værktøjskasse (uddannede medarbejdere) og på den måde skabe engagement og involvering. 

I bør også have opbygget relationer, der er stærke nok til, at I kan spørge lederne (eller i det mindste en eller to af dem) direkte og få et ærligt svar. 

Derudover bør I også give plads til deres tilbagemeldinger! Uanset hvor stor en indsats I har lagt i at skabe en god proces for præstationsvurderinger, ved man aldrig, hvor idéer til forbedringer kan komme fra.

Nogle teams har måske brug for noget, der er lidt anderledes end det, du havde forestillet dig. 

Lyt, og tag handling (hvis der ikke sker noget, vil de ikke gøre sig umage med at engagere sig med dig igen). Hvis du ikke har disse relationer, er der ingen grund til bekymring! Der er ikke noget bedre tidspunkt end nu.

5. Udarbejd en tydelig vurderingsskala

Dette kan være et ret kontroversielt emne, men der er behov for noget, der kan markere præstationen og give en kort reference til senere brug.

Der er virksomheder, der vælger en numerisk tilgang, og andre, der i højere grad bruger kvalitative udsagn. Nogle kombinerer det med en adfærdsbaseret skala.

Der findes ingen mirakelkur, og der er heller ingen tommelfingerregel om, at numeriske værdier f.eks. er for store virksomheder. Du er nødt til at beslutte, hvad der fungerer bedst for dig.

Her er nogle spørgsmål, du kan besvare for at se, hvad der fungerer bedst for dig. 

• Vil du kun bedømme resultat/effekt eller også andre ting?
  • Du kan f.eks. give medarbejderne en score for resultatet, en score for KSA'er (samlet eller separat) og derefter beregne et gennemsnit for en samlet score.
• Hvis du indfører en numerisk skala på mere end 5, kan du så med sikkerhed forklare forskellen mellem to nærliggende scorer i alle tilfælde (dvs. ikke kun ved at bruge et specifikt eksempel, men også et generelt eksempel)?

Ekspertens anbefaling:

• Hold det enkelt!
  • Du kan helt bogstaveligt have 3 scorer: Under forventningerne, Lever op til forventningerne, Overgår forventningerne. Det kan være nok. 
• Valgfrie niveauer som Markant under forventningerne og Fremragende kan tilføjes for at fange de ekstreme tilfælde, hvoraf det ene reelt bør føre til afskedigelse. 
• Sørg for, at forventningerne holdes helt tydelige gennem hele evalueringsperioden, så der ikke kommer nogen overraskelser.

6. Anerkend alternative præstationer

Vi har talt meget om resultater, effekt, KSAs osv., men hvis du virkelig vil opbygge et team, er der ting, som medarbejderne kan gøre, der ikke falder inden for ovenstående strenge definitioner. 

Sørg for at fremhæve disse ting, da nogle af disse handlinger kan være en del af den stærke lim, der holder dit team sammen.

Det handler ikke om at opmuntre medarbejderne til f.eks. at sakke bagud med deres arbejde eller arbejde for meget for at udføre deres job, men også om at organisere teamarrangementer og træning på tværs af teams osv. 

Du ønsker ikke, at én person alene skal bære den byrde for teamet og brænde lyset i begge ender, men du bør anerkende din taknemmelighed for deres arbejde “ud over det sædvanlige”. Som Elizabeth Harrin, senior projektleder hos Nuffield Health, påpeger:

“Brug evalueringen til at fremhæve ‘skjult’ arbejde. Som leder for projektledere er det let at identificere de store opgaver og projekter, mine kolleger har, og det er let at centrere en evaluering omkring dem. 

Men der er mange andre opgaver, der bliver udført, og vi kan bruge samtaler om medarbejdernes præstationer til at lade folk vide, at arbejdet er blevet bemærket.

En af mine kolleger er f.eks. mentor for en analytiker gennem et etårigt træningsprogram.

Mine teammedlemmer har støttet opdateringer af processer, omskrevet teamskabeloner og tjeklister og udført andre aktiviteter, som ikke officielt står på deres liste over årets mål. 

Ved at anerkende denne indsats viser du, at du har bemærket det følelsesmæssige arbejde eller de aktiviteter, der styrker moralen og holder teamet kørende.

Mind teammedlemmerne om at registrere deres præstationer i løbet af året. 

En af mine direkte medarbejdere fik noget positiv feedback om sin præstation, og jeg mindede hende om at tilføje den til sin ‘dokumentationsliste’ til sin årlige evaluering. 

Hun var endnu ikke begyndt på en liste for året. Det er noget, jeg selv gør hvert år, sandsynligvis fordi min hukommelse ikke er lige så god, som den var engang, og jeg ikke vil kunne huske, hvilke gode ting jeg gjorde i årets første måneder i retning af mine egne mål, når vi når til fjerde kvartal.

Hvis du har en skabelon, du kan dele, så send den ud i begyndelsen af præstationsåret, eller mind blot dine teammedlemmer om at begynde at samle skærmbilleder af gode e-mails, de har modtaget, eller registrere deres præstationer.”

7. Gør feedback relevant, specifik, handlingsorienteret og fokuseret på udvikling

Det kræver, at lederne er meget aktive og opmærksomme på deres teams. Bemærk, at det ikke betyder detailstyring og overvågning, men blot at man er meget bevidst om, hvordan teamet klarer sig.

Intet kan få folk til at miste engagementet i processen hurtigere end at gøre feedbacken generisk og vag.

Hvis jeg skulle komme med et gæt, ville jeg sige, at det meste af den manglende engagement i processen skyldes den lave kvalitet af feedbacken. Lad os gennemgå hvert af ovenstående punkter i detaljer:

• Relevant—Tal om de ting, din medarbejder rent faktisk har gjort. Hvordan gjorde de det – vis dem, at du lægger mærke til tingene, og at du går op i dem. Tal ikke i generelle vendinger eller kun om overordnede ting.
• Specifik—Vag feedback som “du skal gøre det bedre” eller “arbejd hurtigere” dræber momentum og tillid som næsten intet andet. Hvor var de langsomme? Hvad var din forventning, og hvor kommunikerede du den? Hvordan kan de helt konkret blive bedre? 
• Handlingsanvisende—Dette skal sikre, at din feedback handler om det, der er nødvendigt, når det er nødvendigt, frem for feedback om deres personlighed eller noget, de ikke kan gøre noget ved. Igen bør eksemplet med “at blive bedre” i højere grad handle om, hvad de helt konkret skal gøre, og idéer til, hvordan de kan gøre det bedre. 

Fokuseret på udvikling—Det betyder, at du bør holde din feedback til at handle om en produktiv fremtid og om, hvad der kan læres, frem for at skælde dem ud over det, de gik glip af i evalueringsperioden.

Godt tip

\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e“Konstruktive evalueringer fokuserer på detaljer: hvad der blev gjort godt, \u003c/span\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003ehvor der er plads til udvikling, og hvordan man når dertil. Når man inddrager eksempler fra virkeligheden, bliver feedbacken forankret i virkeligheden, hvilket gør den mere relaterbar og lettere at handle på. I stedet for for eksempel at sige “Forbedr kommunikationen” kunne en leder sige: ‘I projektopdateringer vil en kort opsummering øverst hjælpe interessenter med hurtigt at forstå de vigtigste punkter.’”—\u003c/span\u003e\u003ca href=\u0022https://www.linkedin.com/in/laura-maffucci/\u0022 rel=\u0022noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eLaura Maffucci\u003c/span\u003e\u003c/a\u003e\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003e, vicepræsident og HR-chef hos G-P\u003c/span\u003e

8. Gør formålet og resultaterne tydelige

Sørg for, at både medarbejdere og ledere har et meget klart billede af formålet med, effekten af og resultaterne fra performanceevalueringen. 

Hvis en medarbejder får en lav score, hvad kan vedkommende så forvente – er det en PIP eller en direkte afskedigelse? Hvis de får en høj score, får de så en forfremmelse eller lønforhøjelse? 

Sørg for at fremhæve alle disse ting over for både ledere og medarbejdere, og gør oplysningerne lette at finde, så folk har adgang til dem. 

Performanceevalueringer kan allerede være en angstfremkaldende proces, så lad ikke manglende viden om processen blive endnu en faktor, der skaber angst.

9. Skab en bredere kultur med løbende feedback

Overordnet fungerer det, når ledere giver regelmæssig feedback og vejledning. Evalueringer er blot en mulighed for at hæve sig op på balkonen, reflektere over tidligere samtaler og planlægge fremtiden. De har meget lille effekt i sig selv, hvis man ikke skaber en kultur med løbende feedback.

Rhea Shyamkant, personalechef hos InDebted, formulerer det meget præcist:

“Magien opstår ikke på ét årligt møde, men gennem en løbende dialog, der forvandler feedback til fremdrift:

• Begynd med ægte nysgerrighed over for den enkeltes ambitioner og udfordringer
• Skab meningsfulde mål i fællesskab, som forbinder individuel udvikling med et bredere formål
• Afhold regelmæssige, uformelle opfølgninger, hvor barrierer fjernes, og sejre fejres
• Afhold kvartalsvise samtaler, hvor I reflekterer over fremskridt og justerer retningen
• Opbyg relationer, hvor feedback flyder naturligt i begge retninger

Disse samtaler skaber psykologisk tryghed, hvor teammedlemmer føler sig trygge ved at dele både udfordringer og ambitioner. 

Jeg har set tidligere uengagerede teammedlemmer blomstre op, når de indser, at samtaler om performance ikke handler om at blive bedømt, men om et partnerskab omkring deres udvikling.”

10. Hav fokus på vækst og udvikling

Vi talte ovenfor lidt om, at feedback skal være fokuseret på udvikling, men jeg ville give det sit eget afsnit, fordi den største mulighed ved enhver performanceevaluering for mig i det mindste er at hjælpe dit team med at vokse og udvikle sig.

Præstationsvurderinger er ikke helt nytteløse, hvis lederen blot sukker og vifter med fingeren foran medarbejderens ansigt med en opsummering af deres fejl i baggrunden. 

Hvis medarbejderne kan se en vej fremad, og at lederne er engagerede i at gå den vej sammen med dem, vil de i langt højere grad bakke op.

Hvis du vil gå et skridt videre, så giv også plads til at involvere dem i at fastlægge en del af den vej, så de får endnu større indflydelse på deres udvikling.

Du kan f.eks. se, at de har styrker inden for X, Y og Z, men det simple spørgsmål: “Hvad vil du gerne lave i løbet af de næste 2 år?” kan åbne op for den vej, hvor de gerne vil udvikle sig inden for A og B, og de har allerede en vis viden, som du ikke vidste eksisterede.

Efter vurderingen skal du sørge for at opstille mål, der virkelig omsætter det, I talte om under vurderingen, til praksis. Der findes et par forskellige genveje til målsætning. 

• OKR—bruges primært til virksomhedsdækkende målsætninger frem for personlige mål, men hvis den person, der vurderes, er en seniorleder, kan vedkommende eje en OKR, som er en del af udviklingsmålet. 
• PACT—Formålsdrevet, handlingsorienteret, kontinuerlig og sporbar. Dette er godt til udvikling af en færdighed eller viden, da det er kontinuerligt
• SMART—Specifik, målbar, opnåelig, relevant og tidsafgrænset. Nyttigt til bestemte målsætninger – f.eks. at forbedre, hvordan du udfører X, eller opnå et bestemt antal salg/løste sags- eller ticketpoint. 

Denne er lidt mere åben, men uanset hvad du gør, må du ikke lade det stå som “Det finder vi ud af i løbet af de næste X måneder”. Der vil dukke noget op, og så vender du ikke tilbage til dette. 

11. Sørg for, at processen overholder de juridiske krav i delstaten eller landet.

Flere og flere virksomheder gør brug af en global arbejdsstyrke, hvilket bør øge behovet for at holde sig ajour med lovgivningen i de forskellige jurisdiktioner.

“Uanset om I har årlige vurderinger eller kvartalsvise opfølgninger, er det vigtigt at tilpasse praksisserne for præstationsvurderinger, så de stemmer overens med lokale regler og kulturelle forventninger. Manglende overholdelse kan føre til juridiske udfordringer eller udløse interne konflikter, hvis medarbejderne opfatter evalueringsprocessen som uretfærdig. 

For eksempel skal præstationsvurderinger i Frankrig overholde strenge juridiske standarder, herunder objektive kriterier og fortrolighed, mens praksis i USA kan variere fra delstat til delstat, især hvad angår dokumentation og medarbejderrettigheder.”—Laura Maffucci, VP og HR-chef hos G-P

Hvis du er i tvivl, så søg rådgivning hos et lokalt HR-konsulentfirma.

12. Vær kulturelt sensitiv

På samme måde som ovenfor kan ledere, der leder internationale teams, være nødt til at navigere i kulturelle nuancer og kommunikationsstile samt lokale juridiske krav og krav om overholdelse.

Marina Farthouat, VP for People hos Oyster, foreslår at udarbejde vejledninger og tilbyde specifik træning:

“Udarbejd kultursensitive samtalevejledninger til ledere med specifik træning i at balancere præstationsforventninger med menneskelighed—særligt på tværs af forskellige kulturelle kontekster. 

Udvikl åbne vejledninger til ledere med detaljeret vejledning i konstruktive feedbacksamtaler på tværs af forskellige kulturer. 

For eksempel kan direkte feedback i nogle kulturer blive betragtet som afgørende, mens det i andre kulturer kan være nødvendigt først at skabe mere kontekst og opbygge relationen, før feedbacksamtaler finder sted. 

I andre kulturer er det nødvendigt at give ros og opmuntring, før man deler konstruktiv feedback. 

Disse vejledninger bør indeholde eksempler på formuleringer, potentielle udfordringer og tilgange, der er tilpasset forskellige teammedlemmers kommunikationspræferencer.

Det handler ikke om at stereotypisere folks arbejdspræferencer baseret på kultur, men faktisk om at tage højde for individuelle præferencer, samtidig med at man anerkender, at nogle af disse præferencer kan forstås gennem kulturelle tendenser.

Der er en vigtig nuance her. Erin Meyers bog, “The Culture Map”, er nyttig i denne sammenhæng, men den er ikke tilstrækkelig. Det er også vigtigt at gå videre end den og hjælpe ledere med at bruge kulturel bevidsthed på en meget praktisk måde.”

13. Benyt de tilgængelige værktøjer

De rette værktøjer til præstationsstyring kan gøre alt fra udfyldning af vurderinger og kalibrering af point til opslag af historiske præstationer meget lettere, så sørg for at bruge dem.

Et godt tip er at udvikle processen først og derefter finde et system, der kan gøre det, du har brug for, det  skal kunne. Der findes mange valgmuligheder, men som minimum bør systemet have:

• Mulighed for at tilpasse spørgsmål
• Bedømmelse og tekstspørgsmål
• Historisk gennemgang af resultater
• Feedback fra kolleger (anonymiseret eller ej)
• Planlægning af evalueringer. 

Flere værktøjer integrerer også AI for at hjælpe med at overholde reglerne og sikre retfærdige evalueringer:

“Dagens avancerede AI-drevne HR-agenter kan hjælpe virksomheder med globalt distribuerede teams ved at fremhæve relevante lokale retningslinjer, ansættelseslovgivning og bedste praksis i realtid.

Disse teknologier kan også tilbyde ressourcer såsom ofte stillede spørgsmål eller tjeklister til ledere for at sikre, at evalueringer gennemføres retfærdigt og i overensstemmelse med de forventninger, der gælder i den pågældende jurisdiktion—hvilket hjælper organisationer med at reducere juridiske risici og opbygge tillid på tværs af regioner.”—Laura Maffucci, vicepræsident og chef for HR hos G-P

Kort bemærkning: Sørg for at gennemgå og verificere alle juridiske råd eller resuméer, du modtager fra en AI-agent, også selvom den udelukkende er trænet på specifikke virksomhedsdata.

14. Tilskynd til selvrefleksion af høj kvalitet

Det er lige så vigtigt at få medarbejderne til at deltage i deres egen feedback. Lad dem ikke blive passive modtagere af feedback fra deres ledere; de skal være aktive deltagere.

Det giver dem ejerskab over deres egen udvikling og karrierevej. De skal kunne identificere områder, hvor de kan udvikle sig, men også anerkende sig selv for deres resultater. 

Ledelsen bør gennemgå den feedback, medarbejderne skriver om sig selv, og sikre, at den ikke blot er en formalitet, der udfyldes for at sætte et kryds.

Som Marge Konvicka, HR-rådgiver hos G&A Partners, fremhæver:

“I vores organisation beder vi medarbejderne om at udfylde en selvevaluering, hvor de reflekterer over deres resultater, udfordringer og udviklingsområder, inden et formelt evalueringsmøde finder sted. Lederne forbereder også deres feedback uafhængigt. 

Når begge perspektiver er indsendt, afsætter lederen tid til at sætte sig ned med den medarbejder, der refererer direkte til vedkommende, og åbent drøfte hinandens svar. 

Denne gensidige udveksling skaber klarhed, tillid og en fælles følelse af ejerskab over udviklingsmålene. Den forvandler evalueringen fra en ensidig vurdering til en samarbejdsorienteret og fremadskuende dialog.”

15. Fremhæv betydningen af  tovejsfeedback

Alle har noget at lære, og nogle gange kan læringen komme nedefra og ikke kun ovenfra. 

At give medarbejderne mulighed for at give deres ledere feedback er et meget værdifuldt værktøj til endnu en gang at engagere medarbejderne i evalueringsprocessen og give dem indflydelse. 

De kan også have idéer til områder, hvor lederen har behov for at udvikle sig, eller de ønsker måske at fremhæve deres ledere for noget, de har gjort særligt godt. 

Det kan kræve, at I træner lederne i, hvordan de modtager feedback nedefra, hvis de ikke er vant til det fra tidligere ansættelser. 

Ligesom ledere forventer, at deres medarbejdere modtager feedback som en gave, bør det også forventes, at lederne modtager deres teammedlemmers feedback som en gave. 

Skabelon til medarbejdervurdering

Få vores skabelon til medarbejdervurdering!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Tilmeld dig nyhedsbrevet People Managing People

Hvis du vil have flere ekspertindsigter i resultatstyring og andre processer inden for talentledelse, kan du tilmelde dig vores ugentlige nyhedsbrev til HR- og virksomhedsledere. Du modtager alt vores seneste indhold, som kan hjælpe dig med at udvikle dig i din karriere og skabe større indflydelse i din organisation.