Interview med redaktionsrådsmedlem Karen D. Weeks

Gennem årene har jeg haft både generalist- og specialistroller.  Jeg mener, at den rejse har gjort mig til en stærkere leder, fordi jeg forstår og har empati for alle på mit team, eftersom jeg har haft mange af deres roller i løbet af min karriere. 

På det seneste har jeg også startet en karrierecoachingpraksis, som helt ærligt giver mig mulighed for at hjælpe flere mennesker end “bare” dem i min nuværende interne virksomhed.

Inden for hvilke brancher, vertikaler eller sektorer har du fokuseret din karriere? 

Det meste af min karriere har været i nystartede virksomheder, specifikt inden for teknologibranchen   

Men tidligere i min HR-karriere og nu i min nuværende rolle har jeg arbejdet i større globale virksomheder.

I sidste ende vil jeg gerne være nysgerrig på det arbejde, min virksomhed udfører, så jeg har altid valgt brancher, der fascinerede mig, produkter jeg brugte, og/eller hvor jeg forstod værdiforslaget på markedet.

Hvorfor har så mange virksomheder svært ved at gøre HR til en prioritet? Hvilke almindelige fejl begår virksomheder?   

Jeg havde faktisk selv svært ved dette i min seneste virksomhed. Jeg ved, at de satte mennesker først og virkelig værdsatte den mellemmenneskelige indflydelse, jeg havde i organisationen (samt de relationer og den tillid, jeg opbyggede med teamet), men jeg havde svært ved at få indflydelse på budgettet eller få ledelsens opbakning til vigtige initiativer.   

Jeg tror, at det ofte skyldes, at man ikke har set den indflydelse, HR kan have, i tidligere organisationer. 

I min nuværende virksomhed var jeg HRBP for COO’en, da han var helt ny som leder. Han siger ofte til folk på teamet: “Lyt til Karen, hun hjalp med at gøre mig til den leder, jeg er i dag.”  Og det skyldtes, at vi dengang arbejdede sammen med en leder, der værdsatte og prioriterede HR.   

Vores CEO har arbejdet i mange gode virksomheder, fordi hun grundlagde sin nuværende virksomhed.   Og den blev opkøbt af en virksomhed, der har et stort HR-team, gode systemer og programmer samt store investeringer i kultur og udvikling.   

Men hvis du er en grundlægger tidligt i din karriere eller en leder, der kommer fra organisationer, som ikke værdsatte HR (eller hvor HR blot var en administrativ rolle), har du ikke set den værdi, vores funktion kan tilføre.  

Det kan ikke kun være os, der skal hjælpe med at ændre det perspektiv. Vi har brug for ledelsesmæssige ambassadører og andre ledere, der taler sammen med os, så vi virkelig kan ændre opfattelsen.

Du er blevet udvalgt til at holde en hovedtale på en stor konference om HR og ledelse. Hvilket emne vil du tale om, og hvilke hovedpunkter vil du berøre? 

Det er et godt spørgsmål, eftersom jeg holder hovedtaler på konferencer om HR og ledelse. De to emner, jeg typisk fokuserer på, er at forstå, hvilken slags leder du gerne vil være (eller er), og hvordan det afspejles i dit team (eller er det modsatte af personerne på dit team).  

Det hænger direkte sammen med at opbygge tillid mellem mennesker, skabe åben kommunikation og forstå vigtigheden af 1:1-samtaler for at sikre, at du støtter, motiverer, anerkender og udvikler dem på en måde, der fungerer for hver enkelt person på dit team (selv hvis det ikke er sådan, du selv ønsker at blive ledet).   

Det andet emne handler om autentiske kulturer. Det kommer til udtryk i, hvordan jeres kultur udvikler sig, efterhånden som I vokser (eller blot i takt med at jeres virksomhed ændrer sig), hvilken kultur der er den rigtige for jeres organisation (ikke den skinnende, smarte ting, der fungerer som klikagn på markedet), og hvordan man genkender subkulturer og håndterer dem målrettet (det er et nyt emne, jeg ser dukke op oftere og oftere).   

Temaet er naturligvis autenticitet, men endnu vigtigere er det, hvordan det faktisk udmønter sig i hverdagen.   Mit mål som taler er altid at dele virkelige historier, ting jeg har prøvet, som virkede eller ikke virkede (og hvorfor), hvad jeg lærte, samt mindst én ting, de kan gå tilbage til deres skrivebord og prøve med det samme.

Har du på første hånd set nogen påvirkning fra AI på HR- eller medarbejderdriftspraksis? Hvilke påvirkninger forventer du i de næste par år?  

Hvis jeg skal være ærlig, har jeg ikke haft megen berøring med AI i forbindelse med min rolle eller mit team. Men det, jeg hører, og det, jeg opfordrer HR-medarbejdere til at bruge AI til, er at hjælpe med at skabe et udgangspunkt. 

Grundstrukturen i en jobbeskrivelse findes allerede, så man behøver ikke begynde med et blankt stykke papir.   Men sørg derefter for at tilpasse den og gøre den rigtig til jeres rolle (ikke en standardskabelon). Det samme gælder gode interviewspørgsmål, coaching-spørgsmål, idéer til projekter baseret på trivselsundersøgelser osv. Eller endda forudsigelse af forskellige risikofaktorer for personer i jeres team.   

Brug det til at understøtte det arbejde, I udfører, og skabe plads til mere strategisk tænkning. Vær ikke bange for det, brug det!

Hvilke færdigheder har tjent dig bedst i din karriere?  

Der er to, der først falder mig ind:

1) At tænke som en produktchef. Jeg begik en stor fejl tidligt i min karriere, da jeg fik mulighed for at stå i spidsen for mit første store projekt. Jeg trak mig ind i et hjørne og brugte al den tid på at bygge “det perfekte”.  Men da jeg kom frem igen, indså jeg, at det havde skabt en masse nye spørgsmål, at nogle ting ikke fungerede (hvilket er naturligt og forventeligt, første gang man gør noget), og at jeg ikke havde involveret mine interessenter og samarbejdspartnere nok. Jeg havde gjort det i et tomrum. 

Så hver gang nogen på mit team arbejder på noget, taler jeg altid om at skabe en MVP, rulle den ud til en pilotgruppe og overveje en trinvis tilgang, så vi kan få tilbagemeldinger for at se, om den skaber de resultater, vi sigtede efter. Og hvis ikke, kan vi justere og prøve igen!   

2) At balancere virksomheden og medarbejderne. Vi bør naturligvis sætte mennesker først. Vores rolle er at spørge: “Hvilken påvirkning har det på teamet?” eller hjælpe med at tænke over teamets reaktioner, deres spørgsmål osv. Men vi kan ikke bare sætte mennesker først, for uden en sund virksomhed er det ligegyldigt.  

Jeg ville elske at give alle flere penge, forfremme medarbejdere, når de ønsker det, give store bonusser eller lancere fantastiske fordele og personalegoder, men kun hvis vi har råd til det, hvis det giver mening for vores virksomheds nuværende udviklingstrin, hvis det giver mening på tværs af organisationen (og ikke skaber intern ulighed).

Jeg siger ikke, at vi behøver at forstå detaljerne i en resultatopgørelse eller en balance. Men vi skal ikke blot forstå, hvordan vores virksomheder tjener penge, men også hvad vores forretningsmål er, og hvordan vi derefter kan organisere, udvikle og tilpasse vores medarbejderstrategier, så vi når disse mål.   

Jeg er den første på et ledelsesmøde til at sige: “Vi er nødt til at træffe denne svære beslutning for at understøtte det forretningsmål. Men vi er nødt til at foretage denne investering her, ellers tænker vi for kortsigtet, eller også overser vi den påvirkning, det ville have på dette andet forretningsmål.”

Hvilket er det bedste råd, du vil give til en person, der netop er begyndt på en karriere inden for medarbejderdrift, eller som netop er begyndt at skifte fra et beslægtet område som HR eller organisationsudvikling?  

Ræk hånden op til alle de projekter, du kan. Det betyder ikke, at du skal sige ja til alt, men vær åben over for at prøve nye ting.  

Tidligt i min karriere rakte jeg hånden op til en stilling som løn- og kompensationsanalytiker. Jeg hadede det og var elendig til det, men jeg prøvede det i det mindste, og jeg lærte meget af det samt meget om mig selv.  

Derefter tog jeg en mere junior stilling som uddannelseskoordinator (bare for at undgå at blive fyret), og jeg elskede det, og L&D/coaching har været min passion lige siden.  

En anden gang blev min rolle som specialist nedlagt under en ny leder, og jeg vendte tilbage til en rolle som HRBP. Først troede jeg, at det kun ville være, mens jeg ledte efter en rolle uden for organisationen.  Men det endte med at give mig plads til at trække vejret, mens den nye organisationsstruktur blev færdiggjort, og jeg fik mulighed for at bevæge mig ind i en ledende rolle inden for HR-drift. Jeg elskede det, og det banede vejen for min første rolle som HR-chef.   

Så tag chancer, prøv nye ting, og sig ja til ting for at lære, hvad du kan lide, hvad du ikke kan lide, hvad du har flair for, og hvad der ikke passer godt til dig!

Hvornår kom HR eller medarbejderdrift som fagområde på din radar? Hvordan har du set det udvikle eller ændre sig i løbet af den periode?  

Da jeg skiftede karriere i 20’erne, var det stadig HR. Der var endnu ikke noget, der hed “kultur”, eller sågar talent eller medarbejderoplevelse. Bestemt ikke medarbejderdrift.   

Jeg har altid sagt, at det er ligegyldigt, hvad du kalder mig; det handler om, hvordan du ønsker at samarbejde med mig.   Og jeg tror, det hænger sammen med, hvilke organisationer jeg har arbejdet for.  Et mere konservativt konsulentfirma var ikke noget for mig.   

Selvom de oprigtigt satte pris på mennesker (de var deres produkt!), var hierarkiet, det formelle miljø, jakkesættene og det at kalde folk hr. Dit-og-Dat ikke et miljø, hvor jeg trivedes.   

Så ja, vi var teamet for menneskelige aktiver, men der var ingen interesse for at tænke fremad. Mens et par af de startups, jeg har arbejdet for, var i gang med at opbygge og skabe og gerne ville være innovative.

Min første titel hos en fantastisk startup var stadig inden for HR, men de fokuserede på medarbejderoplevelsen og på at skabe en fantastisk kultur.  Så jeg var ligeglad med, hvad titlen var, fordi arbejdet og prioriteringen af funktionen var spændende.

Hvilken tendens tror du vil få størst indflydelse på området for personaledrift (inden for din niche) i løbet af de næste tre år?  

Forståelse af fjernarbejde/hybridarbejde/fysisk tilstedeværelse som grundlag for tilrettelagt arbejde. Pendulet svinger hele tiden, og jeg tror virkelig, at det vil hjælpe med deres talentstrategier, når virksomhederne når frem til et sted, hvor de forstår, hvad der er rigtigt for dem.

Hvad er din største “kontroversielle holdning” eller “mindst populære mening” om et problem inden for branchen?   

Jeg ved ikke, om den er upopulær, men jeg var gæst i en podcast (ironisk nok lige før covid-19), hvor jeg afviste, at frynsegoder definerer en kultur (et bordtennisbord og gratis øl betyder ikke, at man har en fantastisk kultur).  

Og selvom de eksempler tydeligvis har udviklet sig i løbet af de sidste fire år, bliver jeg bekymret, når jeg ser overskrifter fra virksomheder eller opslag på LinkedIn om det, der føles som den nyeste tendens eller lokkemad, fordi jeg frygter, at folk fokuserer på de forkerte ting, når det kommer til deres kultur eller personalestrategi.