Sådan bringer du kreativitet og sjov til fjernteams (med Paul Lopushinsky fra Playficient)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Mange organisationer gik over til fjernarbejde i år. Og i den forbindelse arbejder de hårdt på at finde ud af, hvordan de fortsat kan bringe kreativitet, sjov og fællesskab ind i deres teams. Men hvordan? Hvis vi ikke kan mødes fysisk, spille bordtennis eller gå i gang med en brainstorm ved en whiteboardtavle, hvad gør vi så? Min gæst i dag er ekspert i, hvordan virksomheder kan skabe og styrke en kultur præget af kreativitet og leg. Han har arbejdet med forskellige virksomheder om, hvordan man fremmer en kultur med medarbejderdrevne initiativer og fokus på leg. Med udgangspunkt i de otte legepersonligheder.

Tak fordi du lytter med. Jeg er Tim Reitsma, fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten for mennesker, der leder mennesker, og som gerne vil lede og administrere bedre. Vi er ejere, grundlæggere, iværksættere, mellemledere og teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt.

Hvis du vil lede og administrere bedre, blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så følg med. Bliv ved med at lytte til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, administrere og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt det, der sker.

Velkommen, Paul. Tak fordi du vil være med i People Managing People-podcasten. Det er en fornøjelse at have dig med.

Paul Lopushinsky

Hej Tim. Tak fordi du inviterede mig.

Timothy Reitsma

Før vi går i gang, vil du så fortælle vores publikum lidt om dig selv, din konsulentvirksomhed og din vej ind i konsulentbranchen? Jeg synes, det er fascinerende at begynde der.

Paul Lopushinsky

Selvfølgelig. Virksomheden, jeg driver, hedder Playficient. Ideen er at hjælpe organisationer med at skære igennem alt det overflødige og fokusere på det, der virkelig betyder noget for medarbejderoplevelsen. Vi gør det gennem fire områder. Det første er at se ud over bordtennisbordet og den påtvungne sjov og i stedet skabe legende arbejdspladser, hvilket vi skal tale om i dag. Et andet område er arbejdet med medarbejdernes onboardingproces. Et tredje er design af POI-oplevelser gennem designtænkning.

Det fjerde er at skabe rejsekort for medarbejdere ved hjælp af storytelling. Omkring begyndelsen af 2018 sad jeg på mit gamle arbejde og lyttede til podcasts. Den podcast, jeg lyttede til, hed Side Hustle School og handlede om at skabe sidevirksomheder, der ofte udvikler sig til fuldtidsvirksomheder. Der var en person med en arbejdsmæssig baggrund, der lignede min, som brugeroplevelsesdesigner, produktchef og projektchef.

Han begyndte at indarbejde mere humor i præsentationer på arbejdspladsen. Til sidst dannede han en virksomhed, der hjalp organisationer med at bruge humor på arbejdspladsen. Jeg kontaktede ham, og på det tidspunkt lavede jeg en del improvisationskomik. Derfor prøvede jeg at finde ud af, hvordan man kunne bruge improvisation på arbejdspladsen til at forbedre kommunikation og teamwork. Med tiden udviklede det sig mere til at skabe legende arbejdspladser, hvorefter jeg begyndte at trække mere på områder inden for brugeroplevelsesdesign og produktledelse, som jeg havde arbejdet med tidligere.

Fordi jeg havde arbejdet med bruger-onboarding, begyndte jeg at tage mange begreber derfra og anvende dem på medarbejder-onboarding og medarbejderoplevelsen. Det har udviklet sig over tid. I dag føler jeg mig godt tilpas med mine tilbud, som i højere grad fokuserer på design af medarbejderoplevelsen.

Når det handler om legende kulturer, oplever jeg, at mange organisationer gør det forkert. De tror, at det eneste, de behøver, er at afsætte tid til såkaldt påtvungen sjov, købe et bordtennisbord, og så er alt løst. Men sådan fungerer det ikke.

Timothy Reitsma

Nej, sådan fungerer det bestemt ikke. Jeg har kendt organisationer, der investerer i et bordtennisbord eller et bordfodboldbord, men ingen har lyst til at bruge det. Folk er bange for at lege, fordi det måske tager tid fra arbejdet. Bare det at definere, hvad det faktisk betyder, er sandsynligvis en hel samtale i sig selv. Det samme gælder medarbejderoplevelsen og hele rejsen med at få nye medarbejdere ind i en organisation.

Mange, der lytter til denne podcast, er grundlæggere eller leder teams, men har måske ikke en fuldt struktureret onboardingoplevelse. Det kunne være et fascinerende emne til en fremtidig podcast, især fordi vi i dag onboarder fuldstændig på afstand – også når medarbejderne bor i samme by. Vi er ikke på kontoret. Hvordan bringer vi medarbejderoplevelsen ind i onboardingen og ind i de første uger, som er så afgørende for en medarbejder?

Det, der virkelig interesserede mig, da vi talte om at optage en podcast, var ideen om leg. Jeg sidder her på mit hjemmekontor og arbejder fuldtid som chef for mennesker og kultur i en organisation. Vores ledelsesteam har talt om, hvordan vi fortsat bringer sjov ind i vores kultur. Hvad tænker du om, hvordan virksomheder kan skifte retning og stadig bevare forbindelsen til deres teams på en sjov og legende måde?

Paul Lopushinsky

Der er efter min mening opstået nogle mærkelige fordele som følge af covid-19. Folk er blevet tvunget til at arbejde mere på afstand , og en af de vigtigste ting, jeg har set, er, at mange organisationer har skruet ned for de påtvungne sjov-aktiviteter.

Nogle organisationer forsøger at få alle til at hoppe rundt, fjolle eller deltage i skumvåbenkampe. Men man kan tydeligt se, at nogle mennesker ikke har lyst til at være med. I forbindelse med covid-19 har ledelse og administration i mange organisationer sagt: Hvad foreslår I i stedet? De har givet medarbejderne ordet og spurgt, hvad de selv foreslår.

Nogle organisationer arrangerer frokost-og-lær-sessioner på afstand, hvor alle, der har lyst, kan tale om et hvilket som helst emne – et programmeringssprog, de har opdaget, deres interesse for diamanter eller noget helt andet. Det har hjulpet organisationer med at lære mere om hinanden uden for kontoret.

Andre medarbejdere har sagt, at de kan undervise i yoga, zumba eller madlavning over Zoom. Ledelsen har i mange tilfælde sagt: Lad os prøve og se, hvad der sker. Fordelen ved fjernformatet er også, at det er lettere at takke nej. Man behøver ikke deltage, hvis man ikke har lyst.

Jeg har selv arbejdet et sted, hvor nogle mente, at andre brugte for meget tid ved bordfodboldbordet. For mig var det ligegyldigt, så længe de fik arbejdet gjort. Det vigtigste er, at organisationer spørger: Vi har ikke længere vores kontorfordele – hvad kan vi gøre i stedet?

Der findes mange spændende muligheder online: virtuelle museumsture, Netflix Party, hvor man ser Netflix sammen, og spil som Jackbox. Det har været interessant at se, hvordan medarbejderne har fået større indflydelse på den slags aktiviteter, i stedet for at alt tidligere blev bestemt af ledelsen.

Timothy Reitsma

Det, du siger, rammer noget hos mig. Der er et stigende behov for medarbejderdrevne initiativer i stedet for altid at se på den øverste ledelse, grundlæggerne eller kulturansvarlige for at drive initiativerne. Hvis man kommer fra en organisation, hvor man har skullet bede om tilladelse til alting, hvordan ændrer man så den kultur og tankegang?

Paul Lopushinsky

Det er ikke let. Jeg tænker på en matrix, hvor ting kan være vigtige eller ikke vigtige samt presserende eller ikke presserende. Mange initiativer som medarbejderudvikling eller medarbejderdrevne initiativer har tidligere været vigtige, men ikke presserende. Derfor blev de ikke prioriteret.

Den globale begivenhed har ændret det. Det er blevet langt mere presserende. Det er skuffende at sige, men mange organisationers hånd blev tvunget til at ændre kulturen, fordi de ikke havde noget reelt valg under pandemien.

I en ideel verden havde de identificeret behovet tidligere. Det er selvfølgelig lettere sagt end gjort at bevæge sig mod medarbejderdrevne direktiver og initiativer. Nogle virksomheder har eksisteret i mange år, hvor alt altid er kommet fra ledelsen. Man ændrer ikke den slags fra den ene dag til den anden.

Et citat, jeg ofte bruger i mine præsentationer, er fra Mary Shelley, der skrev Frankenstein: “Intet er så smertefuldt for menneskesindet som en stor og pludselig forandring.”

Hvis organisationer forsøger at ændre alting fra den ene dag til den anden, vil de sandsynligvis møde stor modstand. Derfor taler jeg altid om ét lille skridt. Det kan være så enkelt som at begynde at tale med medarbejderne og høre, hvad de foreslår.

Timothy Reitsma

Hvordan kan medarbejderdrevne initiativer fungere, når alle arbejder hjemmefra og har travlt? Hvordan sikrer man, at man ikke står i vejen for gode ideer?

Paul Lopushinsky

Det afhænger af initiativets størrelse. Hvis nogle medarbejdere vil mødes på Zoom klokken tre for at tale om bøger, de har læst, behøver ledelsen ikke være involveret. Når initiativet vokser, kan man støtte det mere.

Det handler om at finde den rette balance. Ledelsen skal vise, at den bakker medarbejderne op, men uden at mikroadministrere. Man skal ikke begynde at sige, hvem der skal inviteres, eller hvorfor noget ikke kan fungere for en bestemt person.

Jeg talte med en organisation, der i begyndelsen havde svært ved det, men hvor en vicepræsident begyndte at afholde madlavningskurser på Zoom. Det satte gang i processen. Medarbejderne opdagede, at det ikke var vigtigt, hvilken position man havde i virksomheden. Hvis man havde en ide, kunne man føre den ud i livet, og organisationen ville støtte så godt som muligt.

Små initiativer bør få stor frihed. Større initiativer kræver måske lidt mere praktisk involvering, men man skal stadig undgå at overtage dem.

Timothy Reitsma

Det eksempel viser, at ledelsen ofte skal gå forrest og give en slags uskreven tilladelse til at prøve noget nyt. Kultur begynder fra toppen, fra ledelsesniveauet. Selv hvis alle kan igangsætte en kulturændring, ser medarbejderne ofte efter, hvad ledelsen gør. Er det også det, du oplever i organisationer?

Paul Lopushinsky

Ja. Det kommer ofte fra toppen. Nogle gange får et initiativ støtte, men går tabt et sted midt i organisationen. Det skaber forvirring, især i større organisationer.

Noget, jeg har set de seneste måneder, er, at ledelsen har fået øje på områder, der tidligere var vigtige, men ikke presserende – medarbejderudvikling, fastholdelse, medarbejdertrivsel og mental sundhed. Det er beklageligt, at en stor global begivenhed skulle til for at bringe disse emner frem i lyset, men nu bliver de taget alvorligt.

Timothy Reitsma

Det er den verden, vi lever i. Organisationer har heldigvis eller desværre skullet bruge tid på at fokusere igen på det, der virkelig betyder noget, når det gælder mennesker.

Det handler ikke kun om at give folk mål og bede dem udføre dem. Hvordan skaber vi en kultur præget af forbindelse og tilhørsforhold i stedet for blot at tilbyde frynsegoder, øl og spilborde? Hvordan skaber vi en kultur med forbindelse, sjov og kreativitet? Det fører os til de otte legepersonligheder, som du nævnte. Hvad er de, og hvordan hænger de sammen med arbejdet?

Paul Lopushinsky

De otte legepersonligheder stammer fra Dr. Stuart Browns arbejde. Han er en af verdens førende eksperter i alt, hvad der handler om leg.

Alle kan have flere legepersonligheder. Det er ikke som Myers-Briggs, hvor man placeres i bestemte kategorier. Man kan have flere, man typisk hælder til, og de kan ændre sig gennem livet. Når man bliver gift, får børn, går på pension, begynder i et nyt job eller flytter, kan ens legepersonlighed ændre sig.

Der findes også en misforståelse om leg. Hvad der er leg for én person, kan være arbejde for en anden. Det svarer til udtrykket om, at den enes affald er den andens skat.

De otte legepersonligheder er: spøgefuglen, den kropslige, udforskeren, konkurrenten, instruktøren, samleren, kunstneren eller skaberen og historiefortælleren.

Spøgefuglen kan være improvisationskomik, standup eller bare at fjolle som et barn. Den kropslige handler om bevægelse uden nødvendigvis at være konkurrencepræget. Udforskeren rejser og lærer nye sprog. Frokost-og-lær-sessioner kan være en god måde at understøtte den personlighed på.

Konkurrenten er den, organisationer oftest bruger. Virksomheder er konkurrerende af natur, og ledere har ofte et konkurrencemindset. Derfor ser man bordfodboldborde, bordtennisborde, fredagsøl og videospil på kontoret.

Instruktøren kan være en person, der instruerer film, arrangerer fællesspisning eller samler folk til arrangementer. Samleren kan samle alt fra hockeykort til gamle Apple-produkter. Kunstneren eller skaberen kan komme til udtryk gennem hackathons, guitarer eller keyboards. Historiefortælleren kan lide bøger, bogklubber eller rollespil som Dungeons & Dragons.

Det vigtigste er, at forskellige mennesker tiltrækkes af forskellige aktiviteter. Hvis en medarbejder ikke har lyst til bordtennis eller skumvåbenkampe, betyder det ikke, at personen ikke er en holdspiller. Det betyder sandsynligvis bare, at aktiviteten ikke passer til vedkommendes legepersonlighed.

Timothy Reitsma

Hvordan kan organisationer bruge det, når alle arbejder på afstand? Kan man inddrage det i onboarding og finde ud af, hvad der appellerer mest til den enkelte?

Paul Lopushinsky

I mindre virksomheder er det lettere at opdage tidligt, hvad nye medarbejdere foretrækker. Man kan spørge dem, hvad de har lyst til, og foreslå medarbejderdrevne aktiviteter.

I større organisationer kan man måske se på afdelinger, men man skal passe på med stereotyper. Salgsmedarbejdere er måske mere udadvendte og konkurrencemindede, mens softwareudviklere måske foretrækker hackathons eller et strategisk kortspil. Det er dog kun et udgangspunkt. Man skal altid spørge medarbejderne selv.

Det sidste, man bør gøre, er at udvikle aktiviteter for alle legepersonligheder bag lukkede døre og derefter præsentere dem som en færdig pakke. Tal med medarbejderne. Nogle ønsker måske slet ikke en aktivitet efter arbejdet, og det er også helt i orden.

Timothy Reitsma

Man kunne stille spørgsmål om legepersonligheder i onboarding og bruge svarene til at finde en passende onboardingmakker. Man kunne også bruge Slack-kanaler, hvor medarbejderne selv vælger fællesskaber, de interesserer sig for – øl, kæledyr, eventyr eller vandreture.

Paul Lopushinsky

Ja, hunde er meget populære.

Timothy Reitsma

Præcis. Som ledere kan vi opmuntre til den kultur uden at blive en hindring. Hvad kan en leder begynde på i dag for at bringe leg, kreativitet, engagement og sjov ind i organisationen uden at tvinge det igennem?

Paul Lopushinsky

Det lille skridt er ganske enkelt at tale med medarbejderne. Send en spørgeskemaundersøgelse ud, hold en-til-en-videosamtaler, eller opret en kanal med forslag til sjove aktiviteter. Det vigtigste er, at man ikke lukker sig inde uden input udefra.

Spørg, hvad der har fungeret de seneste måneder, hvad der har hjulpet med at holde folk engagerede, og hvilke nye aktiviteter medarbejderne kunne tænke sig. Det behøver ikke være en stor plan. Find ud af, hvad der virker, og byg videre på det.

Man behøver heller ikke spørge hundrede mennesker fra begyndelsen. I brugeroplevelsesdesign findes der en regel, der kaldes regel fem. Når man tester et produkt, en service eller en ide, er fem brugere ofte nok til at begynde at identificere mønstre. Tal med fem medarbejdere og lyt efter fælles behov: mere tid sammen, et fast tidspunkt til fælles aktiviteter eller større indflydelse på, hvad der bliver sat i gang.

Det vigtigste er at få samtalen i gang. Det kan være en undersøgelse, en Slack-afstemning, en besked eller et Zoom-opkald. Man behøver ikke ændre alting fra den ene dag til den anden. Tag ét lille skridt, og spørg medarbejderne, hvordan de har haft det, hvad der har fungeret, og hvor der er plads til forbedringer.

Timothy Reitsma

Det lyder næsten for let, Paul.

Paul Lopushinsky

Hvad er det nu, det hedder? Occams ragekniv? Den bedste løsning er som regel den enkleste.

Timothy Reitsma

Det er rigtigt. Vi forsøger ofte at overkonstruere en løsning, der egentlig bare kræver, at vi spørger nogle få mennesker. Læg hovedtelefonerne fra dig, gå på Slack eller Messenger, ring til nogen, og stil et ordentligt spørgsmål. Spørg ikke bare, om de er engagerede – gå dybere.

Paul Lopushinsky

Ja. Hvis nogen giver dig et svar, så spørg hvorfor. Stil det næste hvorfor, og bliv ved med at undersøge sagen. Efter fem hvorfor-spørgsmål finder du måske den grundlæggende årsag.

Timothy Reitsma

Er du engageret? Hvorfor? Hvad holder dig engageret? Hvis ikke, hvad ville du gerne se mere af? Måske siger nogen, at de ønsker en bogklub. Hvad forhindrer dem i at starte en? Måske vidste de ikke, at de havde tilladelse. Så kan lederen sige: Du har min tilladelse til at starte den.

Det er en enkel coachingteknik med spørgsmål om hvad og hvordan samt de fem hvorfor-spørgsmål til procesforbedring og grundårsager.

Så har vi gennemgået de otte legepersonligheder og fået en enkel opgave: Spørg medarbejderne, om de er engagerede, og om organisationen rummer tilstrækkeligt med sjov og kreativitet, mens vi arbejder på afstand. Hvis svaret er nej, så spørg, hvordan vi kan skabe mere af det.

Paul Lopushinsky

Det var så lidt.

Timothy Reitsma

Hvordan kan folk finde dig?

Paul Lopushinsky

Den bedste måde er via min hjemmeside Playficient: www.playficient.com. Navnet kombinerer ordene proficient og play. Jeg har et langt blogindlæg om legepersonlighederne, hvordan man bruger dem, hvorfor organisationer ofte ikke gør det, og hvilke fordele det giver. Man kan også finde mig på LinkedIn. Jeg bruger ikke så meget Twitter, men jeg er meget aktiv på LinkedIn.

Hvis du befinder dig i Slack-kanaler om HR, kan du måske også finde mig der. Jeg deltager i forskellige fællesskaber og bidrager med tanker eller spørgsmål, når det er relevant.

Timothy Reitsma

Perfekt. Tak for det, Paul. Og til vores lyttere: Hvis du kunne lide det, du hørte, og det gav genklang hos dig, vil vi meget gerne høre dine kommentarer.

Skriv til os på LinkedIn eller find en måde at kontakte os på via peoplemanagingpeople.com. Vi elsker at få feedback og kommentarer til podcasten. Tak igen, Paul, og tak til alle vores lyttere. Vi håber, I får en god dag.

Paul Lopushinsky

Tak fordi jeg måtte være med.

Deltag i en samtale om at opbygge en entreprenant kultur, fjernarbejde, ledernes rolle, tjenende ledelse, hvordan man genskaber kontorstemningen derhjemme, og hvordan man forebygger digital træthed her!