Hvorfor formål, udvikling & fællesskab betyder mest (med Jack Altman fra Lattice)

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle fejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma

Når du sætter dig ned for at arbejde med din forretningsstrategi, ser du så kun på og tænker over produktet og kunden? Hvad med dine medarbejdere? Lægger du den samme indsats og grundighed i at udarbejde en medarbejderstrategi? Jeg vil sige, at dette er et område, der sandsynligvis mangler. I dag havde jeg en fantastisk samtale med Jack Altman, administrerende direktør og medstifter af Lattice, en virksomhed, der fokuserer på at gøre medarbejdere til højtydende medarbejdere, ledere til ledere og virksomheder til de bedste steder at arbejde. Lyt med, for du får en dybere forståelse af, hvorfor vi skal fokusere på formål, udvikling og fællesskab.

Tak fordi du lytter med. Jeg er Timothy Reitsma, den faste vært på People Managing People. Velkommen til podcasten, hvor mennesker leder mennesker, og hvor vi ønsker at lede og administrere bedre. Vi er ejere, stiftere og iværksættere. Vi er mellemledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR – i hvert fald ikke i traditionel forstand.

Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil lede og administrere bedre. Hvis du vil blive en bedre organisationsleder og en mere effektiv personaleansvarlig, så slut dig til os.

Bliv ved med at lytte til podcasten for at finde de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, administrere og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt det, der sker. Velkommen til People Managing People-podcasten, Jack.

Det er en stor fornøjelse at have dig med som gæst i dag.

Men før vi går i gang, kan du så fortælle os lidt om dig selv og lidt om Lattice?

Jack Altman

Selvfølgelig. Ja, tusind tak fordi I inviterede mig. Jeg glæder mig til denne samtale. Lattice er en platform til personaleledelse, som vi startede i 2015. Jeg og min medstifter havde tidligere arbejdet sammen i en virksomhed, der voksede ekstremt hurtigt, og antallet af medarbejdere steg meget hurtigt. Omsætningen voksede også meget hurtigt.

Men det, vi bemærkede, da vi passerede 100, 150 medarbejdere, var, at fordi vi ikke bevidst investerede i at vedligeholde en bestemt kultur og sikre, at medarbejderne havde gode karriereveje, at de vidste, hvordan deres arbejde påvirkede virksomhedens overordnede mål, og at de fik feedback og havde god ledelse, blev kulturen med tiden virkelig vanskelig. I sidste ende holdt den os tilbage fra at nå vores fulde potentiale som virksomhed og som individer.

Derfor ønskede vi at opbygge noget, der kunne hjælpe andre virksomheder med at håndtere disse udfordringer. Det var det, der blev starten på Lattice. Det, der begyndte som et værktøj til målsætning, udviklede sig til et værktøj til målsætning og en-til-en-samtaler. Derefter tilføjede vi medarbejdervurderinger omkring slutningen af det første år, hvor vi drev virksomheden, og så begyndte tingene at tage fart.

Jeg tror, at vi ramte ind i en vigtig opfattelse: Performance management bør handle om medarbejderen, ikke om virksomheden. Det skal handle om at udvikle mennesker, hjælpe dem med at vokse, hjælpe dem med at få succes, og ved at investere i medarbejderen får man en god virksomhed – ikke ved at udtrække værdi og se medarbejderen som en ressource, der skal administreres og udnyttes.

Men ved at bruge alle disse HR-processer, vende dem på hovedet og spørge: Hvordan kan vi bruge dem til at støtte medarbejderne? Det er det, der gør virksomheder succesfulde. Omkring 2016 var det tidspunktet, hvor branchen virkelig begyndte at bevæge sig i den retning. Og det var vores begyndelse.

Timothy Reitsma

Wow, det er ... Så det er 2020 nu, og jeg læste netop, at I havde nogle spændende nyheder tidligere på sommeren, hvor I afsluttede endnu en finansieringsrunde. Så tillykke med det.

Jack Altman

Tak.

Timothy Reitsma

Ja. Jeg kan godt lide det, du sagde om performance management. Det handler ikke om virksomheden. Det handler om medarbejderen. Og jeg ved, at vi skal tale om emnet medarbejderstrategi som den nye forretningsstrategi. Så fortæl mig om det. Fortæl mig, hvordan vi skal ændre fokus fra virksomheden til vores medarbejdere.

Jack Altman

Jeg tror, der er et underliggende element, nemlig at alle virksomheder efter min mening får mere ud af at investere i mennesker. Og uanset den konkrete virksomhedsstrategi og uanset branchen mener jeg, at alle virksomheder står stærkere, når de ser succes, glæde og engagement hos deres medarbejdere som noget vigtigt.

Når de ser dette som en af deres – hvis ikke den vigtigste – opgaver, trives virksomhederne. Et godt eksempel fra denne sæson er ... Lad os gå langt uden for teknologibranchen. Lad os tage Trader Joe's. Når man går ind i Trader Joe's, er alle, der arbejder der, meget venlige og omsorgsfulde. Vi har haft nogle interviews med Trader Joe's på den seneste blog, og det ligger dybt i kulturen.

De arbejder virkelig hårdt på at behandle medarbejderne godt, og som følge heraf får kunderne bedre oplevelser. Som følge heraf klarer de sig bedre som virksomhed. Og den positive spiral fortsætter. Jeg tror, man ser det på tværs af alle brancher. Det handler ikke kun om teknologi. Det er et mål. Det er den første del: en grundlæggende tro på, at investering i mennesker fører til bedre virksomheder. Og så kommer delen om medarbejderstrategien.

Det er her, nuancerne og forskellene kommer ind. Ikke alle virksomheder bør have den samme medarbejderstrategi. Når jeg siger medarbejderstrategi, mener jeg de taktiske og retningsgivende måder, vi investerer i mennesker på – hvem vi vil ansætte, tiltrække, fastholde og udvikle – og det kan afhænge af vores virksomhed. Eksempler på forskellige medarbejderstrategier er, at mange af os i 2020 overvejer følgende:

Vil vi planlægge at arbejde fuldstændigt fjernbaseret for altid? Eller vil vi forblive lokale for altid? Der er ikke én korrekt beslutning. Men det kræver grundig overvejelse at se på virksomhedens situation, talentmarkedet og det, du forsøger at tilbyde kunderne, og derefter træffe dine egne overvejelser. Medarbejderstrategi handler altså ikke om at gøre tingene på en bestemt måde. Det handler om at være meget bevidst om virksomhedens behov og om, hvordan man tilpasser sin medarbejderpraksis til dem.

Timothy Reitsma

Ja, det er interessant, for den organisation, jeg er involveret i, gennemgår netop dette. Vi arbejder med en forretningsstrategi lige nu, og ofte ser en forretningsstrategi kun på det eksterne og ikke det interne – ikke på, hvordan vi skal drive virksomheden fra et medarbejderperspektiv.

Skal vi arbejde fjernbaseret? Skal vi arbejde hybridt, eller skal vi tilbage til et kontor? Og det er mere end bare: Vi har en uddannelsesgodtgørelse, så det er vores medarbejderudvikling. Hvordan kommer vi videre end det? For så mange jobopslag, jeg har læst og læser, siger: Vi har gode personalegoder. Vi tilbyder fleksible rammer og en uddannelsesgodtgørelse. Hvordan kommer vi videre end det?

Jack Altman

Jeg tror, at markedet med tiden vil gøre sit, og at det vil gøre de virksomheder, der investerer på et dybere niveau end personalegoder, til de eneste virksomheder, der vinder på lang sigt. Jeg tror virkelig, at de virksomheder, der investerer i de centrale søjler i en god medarbejderoplevelse, bliver dem, der vinder.

Efter min mening er søjlerne udvikling, formål og fællesskab. Udvikling handler om at ramme det grundlæggende behov, som alle mennesker har for at gøre fremskridt, for at have lange buer i livet, der fortæller historier, og for udvikling. Jeg tror, det er fundamentalt for at være menneske. Formål handler om at vide, at det, vi gør hver dag, bidrager til noget, der betyder noget for verden; at der er en grund til det arbejde, vi udfører. Vi drejer ikke bare hjulene for deres egen skyld, men gør verden til et bedre sted, har en effekt, vi går op i, og gør noget, der har personlig betydning for os. Det er meget vigtigt at kunne give sine medarbejdere en følelse af formål. Og endelig er der fællesskabet. Jeg tror, at mennesker naturligt er sociale væsener, hvilket er en af grundene til, at jeg ikke tror, fjernarbejde er for alle.

Men jeg tror, at fællesskabet er en af de største glæder, vi kan få fra arbejdspladsen. Det er også en af de største kilder til meningsfuldt arbejde. Derfor mener jeg, at virksomheder bevidst skal skabe et fællesskab for mennesker. De virksomheder, der bevidst skaber et fællesskab, får gladere medarbejdere, som bliver længere og er mere produktive.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk: udvikling, formål og fællesskab. Jeg er nysgerrig efter, om du har nogle eksempler – selv fra Lattice – på, hvordan disse tre centrale søjler kommer til udtryk.

Jack Altman

Når det gælder udvikling, er vi meget begejstrede for, at vi snart lancerer vores tredje produktkategori, som handler om, hvordan vi kan give vores kunder værktøjer til at administrere og understøtte medarbejdernes udvikling. Vi tror virkelig på, at virksomheder, der gør medarbejdernes udvikling til en central søjle i deres ledelse, vil trives.

Men i praksis er det meget svært. Når man er lille, opstår der ofte naturligt muligheder for udvikling. Man vokser, nye teams bliver dannet, og man ansætter mange mennesker. Derfor kan folk få mulighed for lederroller eller for at arbejde med en anden type udvikling eller kundearbejde.

Når man bliver større og når en bestemt størrelse, er det meget lettere for medarbejdere at blive overset. Derfor skal virksomheder over en vis størrelse begynde at investere mere bevidst. Vi glæder os til at tilbyde vores kunder dette systematisk. Hvad angår formål, er det interessant, for det var faktisk den primære drivkraft for, at vi ville starte Lattice. Det blev ikke vores vigtigste produkt, men en ting, som min medstifter og jeg bemærkede i vores tidligere virksomhed, var, at vi ikke altid vidste, hvad virksomhedens vigtigste prioriteter var. Derfor vidste vi ikke, hvordan vores eget arbejde gjorde en forskel.

Vi havde derfor den tanke, at hvis en virksomhed tydeligt kunne formulere sine vigtigste overordnede mål og derefter forbinde dem med teammålene og de individuelle mål, ville jeg som individuel bidragyder kunne se, hvordan mit arbejde bidrager til det, der skal til for at nå målene. Og som følge heraf ville virksomhedens mål blive opfyldt.

Der er en historie, som jeg tror, Elon Musk fortalte – eller måske var det en anden, der fortalte den – om SpaceX. De gik rundt på fabriksgulvet, og en person spurgte en medarbejder: Hvad lavede du? Hvad arbejder du på? Medarbejderen forbandt det hele meget hurtigt og sagde: Jeg arbejder på denne komponent, som skal sidde på siden af rumskibet. Den gør, at det kan komme gennem atmosfæren på denne måde, og den vejer så meget, at vi kan vende tilbage. Jeg gør det, fordi vi skal til Mars, og det er sådan, vi kommer dertil.

Den forbindelse mellem formålet og det, at jeg måske arbejder på noget relativt småt i det store billede, men som stadig er meget vigtigt, tjener et højere formål – i deres tilfælde at bringe menneskeheden til Mars. Når jeg ved det, føler jeg mig mere motiveret, fordi jeg kender mit formål. Derfor ønsker vi selv at bygge det for mennesker hos Lattice, men også at udvikle produkter, der hjælper andre med at gøre det. Når det gælder fællesskab og relationer på arbejdet, tror jeg virkelig på, at feedback, ærlighed, åbenhed og tydelighed er de ting, der skaber relationer med høj tillid og stor betydning på arbejdspladsen.

Vores produkter, feedback, vurderinger og trivselsundersøgelser handler naturligt om dette. Vi forsøger at lade vores produkter afspejle de ting, som vi mener er de dybere kilder til mening på arbejdet – ikke ting som bordtennisborde, snacks og den slags.

Timothy Reitsma

Det er kun overfladeelementerne på kontoret, som f.eks. bordtennisborde. Men når folk nu arbejder hjemmefra, har de ikke længere adgang til bordtennisbordet. Så det tjente faktisk ikke det formål, man ønskede. Jeg er nysgerrig: Når vi tænker på medarbejdere og medarbejderstrategi, er jeres team så tilbage på kontoret? Arbejder I fuldstændigt fjernbaseret lige nu? Og hvad er jeres plan?

Jack Altman

Vi arbejder fuldstændigt fjernbaseret lige nu af sikkerhedsmæssige årsager. Det er naturligvis det eneste passende lige nu. Vi kan ikke se en sikker måde at vende tilbage til kontoret på. Det, vi vil tage til os fremover, er en eller anden form for hybridarbejde, hvor vi anerkender, at forskellige mennesker har forskellige interesser, og at forskellige teams har forskellige arbejdsstile.

Jeg tror, mange af os har lært i 2020, at vores smag og præferencer måske er lidt anderledes, end vi troede, før vi fik mulighed for at opleve, hvordan det er at arbejde hjemmefra. Personligt savner jeg virkelig kontoret, men samtidig har jeg lært, at jeg har nogle meget produktive dage, når jeg ikke er på kontoret, men arbejder hjemme, fordi jeg ikke bliver distraheret eller afbrudt.

Man har ikke en lang transporttid, og jeg kan vaske tøj midt på dagen. Mange af os er stadig ved at lære vores grænser at kende. Det afgørende for os bliver at tilpasse os en mere fleksibel arbejdsform i fremtiden. Men vi planlægger stadig at have et fysisk kontor ud over at understøtte vores team.

Timothy Reitsma

Når du tænker på det næste år og på din forretningsstrategi for det næste år, hvor meget af forretningsstrategien fokuserer så reelt kun på mennesker? Eller begynder du med medarbejderstrategien, før du overhovedet ser på forretningsstrategien?

Jack Altman

Det er et godt spørgsmål. Jeg tror, man begynder med forretningsstrategien, og at medarbejderstrategien sandsynligvis er den vigtigste indsats til støtte for den. Man begynder med en mission, et mål eller et formål som virksomhed. Amazon er et godt eksempel. Amazons mission er at være den mest kundeorienterede virksomhed på jorden. De er meget tydelige omkring det.

Det rækker langt ud over AWS, detailhandel eller noget andet. De vil være verdens mest kundeorienterede virksomhed. Derefter spørger de: Hvad betyder det for vores medarbejderstrategi? Hvilken type mennesker skal vi ansætte? Hvad betyder det for de roller, vi har brug for? Hvad betyder det for vores lønpraksis? Hvad betyder det for vores kulturelle værdier? Man begynder altså med virksomhedens mission, formål og vision, og derefter bliver medarbejderstrategien den vigtigste ingrediens, der hjælper med at opfylde missionen.

Timothy Reitsma

Vi har talt om et par elementer i medarbejderstrategien. Er det bare en kompleks Excel-fil eller nogle skabeloner, der skal udfyldes, så man kan udarbejde sin medarbejderstrategi? Skal man lave komplekse kompetencematricer eller ni-feltsvurderinger? Hvad indgår i den?

Jack Altman

Der indgår meget, og det er et godt spørgsmål, hvis vi skal være konkrete, for det, man opdager, når man begynder at besvare det spørgsmål, er, at det er en stor opgave. Hvis vi tænker på vores salgs- og go-to-market-strategi for salg og marketing eller på vores produktstrategi, ville man ikke sige: Vores produktstrategi besvarer vi i et Google-dokument på én side.

Det er komplekst. Vi har ledere og medarbejdere, vi holder masser af seminarer og bruger tid på at tænke over det. Der er mange detaljer, og medarbejderstrategien fortjener samme grad af grundighed. Når man tænker på alle dens elementer, begynder man på det højeste niveau: Hvad er vores værdier? Hvad er vigtigt for os, og hvad vil vi ikke gå på kompromis med?

Man fastlægger de ting på virksomhedens værdiniveau, som skal være sande uanset hvad. De skal gælde på tværs af afdelinger, og det er de ting, vi prioriterer og belønner, og som er grundlæggende. Det tager lang tid at gøre denne proces ordentligt. Hos Lattice gennemførte vi processen meget tidligt, men resultatet var ikke godt. Vi endte med en række meget intetsigende, virksomhedsprægede ord som integritet og at handle som en ejer.

Så trådte vi et skridt tilbage, prøvede igen året efter og gennemførte en bedre proces, der blev ledet af vores administrerende direktør. Vi arbejdede intensivt og tænkte mere kritisk over, hvad der skaber gode værdier, og hvad der skal til for at gøre det rigtigt. Vi fandt frem til værdier, der gav langt mere genklang. Jeg vil ikke gennemgå dem alle, men et eksempel er "skibet først", hvilket betyder, at man skal sætte virksomheden først, derefter sine holdkammerater og til sidst sig selv.

Den slags værdier styrer, hvordan vi bør handle i forskellige situationer. En anden af vores værdier er "klare øjne", hvilket betyder, at vi ser på hvert problem ud fra de første principper med åbne øjne og ser verden, som den er. Den slags værdier og det at få dem til virkelig at passe til det, man ønsker, er det første skridt i en medarbejderstrategi: Hvilken slags mennesker går vi op i? Hvilke værdier betyder mest for os?

Og ja, selvfølgelig nævnte du ting som kompetencer og færdigheder. Der er spørgsmål om løn. Der er spørgsmål om, hvilken ledelsespraksis vi vil holde fast i. Hvordan vil vi arbejde med performance management? Hvilke taktikker skal vi bruge, når vi er nødt til at opsige medarbejdere? Er vi Netflix, hvor vi belønner middelmådig performance med generøs løn, eller er vi en virksomhed, hvor man kun afskediges, hvis man virkelig ikke opfylder kravene til jobbet?

Der er masser af spørgsmål. Men hvis vi vender tilbage til det oprindelige punkt: Når man anerkender og behandler medarbejderstrategien som noget, der er lige så mangfoldigt og komplekst som en go-to-market-strategi og en produktstrategi, får virksomheden den rigtige mentalitet til at sige: Vi skal investere i dette med rigtige teams, reel ekspertise og en reel indsats, hvis vi vil opnå et godt resultat.

Timothy Reitsma

Jeg sætter pris på det, for jeg har været en del af organisationer, hvor medarbejderstrategien var: Vi vil vokse i et bestemt marked, så gå bare ud og find flere mennesker. Pludselig har man et team af mennesker, der ikke kommer godt ud af det med hinanden, ikke er fokuserede på et formål, ikke opbygger et fællesskab og ikke har nogen form for udviklingsorienteret tankegang.

Jeg tror, det er her, det bliver afgørende – ikke kun fra et medarbejder- og kulturperspektiv eller et HR-perspektiv, men at hele den øverste ledelse bakker op om at skabe denne medarbejderstrategi. Hvordan håndterer man en ledelse eller en person i teamet, der ikke støtter denne tilgang?

Jack Altman

En af de vigtigste egenskaber ved et velfungerende team, uanset om det er et ledelsesteam eller et andet team, er evnen til at være uenig og kommentere. Indtil en beslutning er truffet, vil en sund teamdynamik debattere, være ærlig og konfrontere problemerne. Der er også en modsatrettet tendens, som nogle gange opstår i teams, hvor folk er så konfliktsky og ikke kan håndtere spændinger mellem mennesker, at de er uenige i beslutninger, før de er truffet, og har modsatrettede synspunkter, men ikke siger dem højt.

Så får man ikke mulighed for at opnå tilslutning, have uenigheder eller se andre synspunkter. Det afgørende er at skabe en kultur, hvor folk kan og føler sig trygge ved at være uenige – virkelig, virkelig meningsfuldt og grundlæggende uenige – og debattere, mens beslutningen bliver til. Når beslutningen så er truffet, siger man: Ved du hvad? Vi er ét team. Det er vigtigt, at virksomheden ser en samlet front fra os som ledelsesteam.

Jeg har hørt mine kolleger, og jeg vil stole på gruppens visdom. Jeg går med det, vi gør, og lægger hele min vægt bag det, som om jeg havde støttet det fra begyndelsen. Jeg tror, at denne evne er et af de afgørende kendetegn ved et effektivt team.

Timothy Reitsma

Mens du taler, bliver jeg mindet om en af mine yndlingsforfattere, Patrick Lencioni. Han taler ofte om, at fundamentet for et team er tillid. Hvis man ikke har tillid, er det svært at indgå i en sund konflikt. Han fortæller mange historier om konflikter i sit team, men det hele kommer fra et sted med dyb omsorg og dyb tillid.

Uanset om det handler om forretningsstrategi eller medarbejderstrategi, handler det om at have det niveau af tillid, når man tager på seminar eller inviterer andre ind i samtalen.

Jack Altman

Helt sikkert.

Timothy Reitsma

Jeg vil gerne skifte spor lidt, for du sagde tidligere noget, som jeg er meget nysgerrig på, nemlig fællesskab. Når vi tænker på medarbejderstrategi og forretningsstrategi, tænker vi også på, hvordan fremtidens arbejde kommer til at se ud. Hvordan opbygger man et fællesskab med et delvist eller helt spredt team? Jeg har læst meget om det. Det er svært. Det eneste tema, der bliver ved med at dukke op, er kommunikation. Vi er nødt til at kommunikere. Hvordan opbygger I fællesskab i jeres team hos Lattice?

Jack Altman

Det er et godt spørgsmål, og jeg er enig med dig. Men jeg tror, det er sværere. Meget af det fællesskab, vi har i dag, er stadig et resultat af mange af de forbindelser, der blev skabt fysisk på kontoret før marts. Jeg tror derfor, at relationer, især nye relationer, bliver dannet og vedligeholdt stærkere, når man får mulighed for fysisk interaktion. Det kan lade sig gøre over Zoom.

Jeg tror bare, at det kræver langt mere bevidsthed og indsats at skabe de formater, hvor et egentligt venskab eller en omsorgsfuld relation opstår, hvor jeg investerer i denne persons succes, føler, at jeg virkelig kender personen på et personligt plan, og hvor vi har fælles oplevelser – alt det, der indgår i dannelsen af en typisk menneskelig relation.

Man er nødt til at tænke over, hvordan man skaber det i en fjernbaseret sammenhæng. Det rejser også et bredere spørgsmål: Kan det lade sig gøre, og hvor vigtigt er det egentlig? Mange virksomheder har været helt fjernbaserede i lang tid og er meget succesfulde. Jeg tænker på WordPress, GitLab og Webflow.

Der er mange gode virksomheder, der har været fjernbaserede som den primære arbejdsform længe før alt dette skete, og folk i de sammenhænge vil ofte sige, at de er i stand til at opbygge gode relationer.

Måske endnu vigtigere er de i stand til at have en bestemt balance mellem arbejdsliv og privatliv, som er sværere at opnå, når man pendler hver dag. Jeg har nu en syv måneder gammel baby, og en af de gode ting ved dette år er, at jeg får lov til at tilbringe så meget mere tid sammen med ham, end jeg ellers ville have gjort. Derfor tror jeg, at spørgsmålet om formål og relationer rækker lidt længere end arbejdet.

Der er altså det overordnede spørgsmål, at selv hvis jeg ikke kan få den samme styrke i relationerne på arbejdet, er mange mennesker villige til at foretage den afvejning. En forskel mellem os alle i dag og de medarbejdere, der har arbejdet fjernbaseret i lang tid, er, at dette for de fleste af os ikke er et bevidst valg.

Det er nødvendigt, hvorimod fjernarbejde for mange medarbejdere faktisk er at foretrække. Alt det sagt tror jeg, at man kan skabe og fremme gode relationer på afstand gennem mere bevidste muligheder for kommunikation, der ikke kun er transaktionel.

Vi prøver f.eks. at have kaffemøder og spilleaftener, hvor vi samler folk to og to for at spille online. Det handler om at skabe miljøer, hvor folk kan lære hinanden at kende og ikke kun udføre arbejde sammen. Det er virkelig vigtigt. Der findes også teambuildingøvelser, men det er vanskeligt. Det er der ingen tvivl om.

Timothy Reitsma

Under nedlukningen begyndte jeg i en ny rolle, og i går var første gang, jeg mødte min nye leder, min nye chef, personligt. Jeg har haft stillingen i næsten to måneder. Det var faktisk ret fantastisk at møde og skabe forbindelse til en ny leder ansigt til ansigt. At se nogen på computerskærmen gennem Zoom eller et andet videokonferenceværktøj i forhold til at se nogen personligt – der er bare noget ved det menneskelige element.

Jeg kan mærke det, og jeg hører, at nogle mennesker savner det. Når vi tænker på medarbejderstrategi, er spørgsmålet: Hvordan kommer det til at se ud? Hvad er behovene i vores team? Hvad er virksomhedens behov? Jeg har interviewet mennesker i den organisation, jeg er en del af, og spurgt: Hvordan har du det? Hvordan kommer dine behov til at se ud i fremtiden? Som du sagde, har du et lille barn derhjemme.

Det er fantastisk at kunne være hjemme sammen med sit barn. Det ville man ikke nødvendigvis have kunnet ellers. Det synes jeg også er vigtigt. Jeg er nysgerrig: Vi har talt om medarbejderstrategien og nogle af de gode elementer, der indgår i den. Hvor begynder vi? Hvis en virksomhed har fastlagt sine værdier, forstår, hvor den er på vej hen, og har sit formål – hvad er det næste, vi gør?

Jack Altman

Jeg tror, at det næste er at se på, om vi har systemerne på plads til at tiltrække, ansætte, udvikle og fastholde den type talent, vi har sat os for at få, med udgangspunkt i vores mission, vision og værdier.

Vi har forhåbentlig beskrevet, hvad der betyder mest for os. Nu skal vi opbygge systemer og processer, der gør det muligt at gå ud og få disse mennesker ind i virksomheden, samt systemer, der gør disse mennesker succesfulde, når de arbejder i virksomheden, og giver dem mulighed for at vokse og udvikle sig, få lyst til at blive og rekruttere deres egne venner.

Det er det næste. På højeste niveau vil man se to funktioner i et medarbejderteam: et rekrutteringsteam og et People Operations-team. Hver af disse funktioner opdeles derefter i sine bestanddele. I rekruttering har vi sourcing og ansættelse, strategiske samtaler og tværfunktionelle partnerskaber samt relationer til ledere på de måder, vi har brug for.

Der er alt det arbejde. På People Operations-siden er der også mange vigtige arbejdsområder. Hvordan sikrer vi, at vores medarbejdere er engagerede og tilfredse? Hvordan arbejder vi med performance management? Hvordan administrerer vi løn? Hvordan onboarder vi nye medarbejdere? Det er den slags spørgsmål, vi skal besvare. Derefter bliver man ved med at gå et niveau længere ned.

Man kan forestille sig det som en pyramide med mission, vision og værdier øverst. Derefter kommer måske talenttiltrækning, og på den ene side talentfastholdelse, motivation og succes. Man opdeler det yderligere og bliver ved med at atomisere det, indtil man er nået ned til de konkrete arbejdsstrømme.

Forhåbentlig har man en stærk ledelse, der kan holde alle disse forskellige aktiviteter koordineret inden for medarbejderstrategien, og medarbejderteamet kan koordinere dem og kommunikere effektivt med resten af organisationen, så folk ved, hvad der kommer, hvad de kan forvente af medarbejderteamet, hvordan de kan støtte det og passe ind, og hvad de kan forvente at opleve.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk. Det handler om mere end bare at finde et talent, der passer til et bestemt sæt færdigheder. Det handler om at finde nogen, der er på linje med værdierne og kulturen, men også om internt at sikre, at man har systemer på plads til at støtte teamet, som du talte om med udvikling, og at have værktøjerne til at udvikle vores medarbejdere. Det handler ikke bare om at administrere en person, men om at lede vedkommende på en måde, der hjælper personen med at få succes.

Jack Altman

Helt sikkert. Jeg tror, det er nøglen. En god leder har ikke til opgave blot at udtrække værdi. Opgaven er at sikre, at medarbejderen har succes, vel vidende at succes betyder forskellige ting for forskellige mennesker. Det første, enhver leder bør gøre, er derfor at kende medarbejderens karriereønsker og mål samt vide, hvad der gør personen tilfreds, og hvad der skaber en god arbejdsdag og et godt arbejdsår.

Man begynder med dette fundament og stræber derefter efter at gøre medarbejderen succesfuld. Hvis man gør sit arbejde rigtigt, vil medarbejderens succes være på linje med virksomhedens behov, og det hele vil være i harmoni. Jeg tror, det er det, god ledelse ser ud som.

Timothy Reitsma

Det hænger direkte sammen med det, vi talte om tidligere: at arbejde og liv ikke er adskilt, sådan som man måske tænkte traditionelt eller på den gamle måde. Når vores teams er spredt, og fjernarbejde bliver mere og mere almindeligt, bringer vi de to ting sammen.

Jeg kan godt lide, at du går ind i personen. Hvad gør dig begejstret? Hvad er dine personlige mål? Hvor vil du gerne være? Som leder og organisation skal man være der for at støtte den enkelte, så vedkommende kan få succes.

Jack Altman

Det er rigtigt. Selv før fjernarbejde, som bestemt accelererer, begyndte vi allerede at se, at arbejde og resten af vores liv flød mere sammen end på andre tidspunkter i historien. En mulig forklaring er teknologiens og iPhones' fremkomst. Vi har alle internettet i lommen nu.

Vi kan kontaktes når som helst, og vi har Slack klokken 21.00. Teknologien er på mange måder sneget sig ind i vores liv og har bragt arbejdet lidt ind i hver eneste time af dagen.

Der er måske også en bredere tendens. Det er lidt spekulativt, men jeg tror, at vi især i større amerikanske byer har set tilbagegangen for nogle af de fællesskaber, der historisk har eksisteret. Religion er f.eks. et område, hvor tilbagegangen for disse fællesskaber for mange mennesker, der arbejder i San Francisco, New York eller andre steder, har skabt et tomrum.

Det har også skabt et behov for mange mennesker, som søger fællesskab på den ene eller anden måde. Arbejdet er den mest oplagte måde at udfylde det tomrum på. Folk ønsker, at deres kolleger også skal være deres venner og deres fællesskab.

I den verden forventer virksomhederne ikke nødvendigvis mere af medarbejderne. I stedet forventer medarbejderne mere af deres virksomheder og ønsker, at virksomheden ikke bare skal være deres arbejdsplads, men også et sted med et reelt formål i deres liv. Jeg tror også, at det hele er blevet blandet sammen.

Timothy Reitsma

Vi kunne lave en hel podcast om emnet fællesskab og om den virkelige sammenblanding af liv, og om hvordan organisationer – eller snarere mennesker i organisationer – ser på deres kolleger som potentielle venner og ønsker at skabe dybe venskaber. Det er bestemt en fascinerende samtale. Når vi skal til at runde af, Jack, vil jeg gerne sige tak, fordi du kom og delte dine indsigter om Lattice og om, hvorfor det er vigtigt at fokusere på en medarbejderstrategi.

Jeg tager det med mig, og der er noget arbejde, vi skal udføre i vores organisation for at tænke over, hvad vores forretningsstrategi er, og hvordan vi derefter udarbejder en medarbejderstrategi, der kan støtte og udvikle virksomheden. Tak igen, fordi du ville være med, og hav en fortsat god dag.

Jack Altman

Det var en fornøjelse. Mange tak fordi jeg måtte være med.