Fra en karriere inden for økonomi til HR (med Carla Nordean fra Squirrel Systems)
Læs transskriptionen:
Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da robotten ikke er korrekt 100 % af tiden.
Timothy Reitsma
Min gæst i dag skiftede for cirka 12 år siden fra økonomi til HR i en hurtigt voksende teknologivirksomhed. Hun overhørte, at der muligvis var en ledig HR-stilling – den allerførste stilling i organisationen. Hun tog kontakt, trådte frem og voksede sammen med organisationen. I dag vil Carla dele sin filosofi om HR og fortælle, hvad der har guidet hende gennem karrieren. Hun er nu leder af People and Culture hos Squirrel, en stor teknologivirksomhed her i British Columbias nedre fastlandsområde. Lyt med, når hun deler sin filosofi, sin model og sin rejse.
Tak fordi du lytter med. Jeg hedder Tim Reitsma og er fast vært på People Managing People. Velkommen til podcasten. Vi arbejder med mennesker, der leder mennesker, og vi ønsker at lede og administrere bedre. Vi er ejere, stiftere, iværksættere, mellemledere og teamledere. Vi leder mennesker – og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR, i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vores mission er at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt. Hvis du vil lede og administrere bedre, eller hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personaleleder, så kom med os. Lyt videre til podcasten for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, administrere og lede medarbejdere mere effektivt. Og mens du lytter, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på PeopleManagingPeople.com for at holde dig opdateret om alt, hvad der sker.
Tak fordi du ville være med i dag, Carla.
Jeg er meget glad for, at du vil deltage i podcasten og fortælle lidt om dig selv og din rejse gennem forskellige teknologivirksomheder. Jeg betragter dig som en ven, og vi har arbejdet sammen i flere år. Det gør vi ikke længere, men det gjorde vi tidligere. Tak fordi du ville være med.
Carla Nordean
Tak fordi jeg måtte komme med. Jeg har aldrig deltaget i en podcast før, så det er en spændende ny oplevelse for mig.
Timothy Reitsma
Det kan du skrive på dit CV eller på LinkedIn – eller hvor du nu synes, det hører hjemme. Da vi forberedte denne podcast og talte om din rejse gennem virksomheden, vores samarbejde og dit skifte til en anden virksomhed, tænkte jeg, at det ville blive en god samtale. Jeg vil gerne begynde med, at du fortæller lidt om dig selv og måske deler en af dine kerneværdier.
Carla Nordean
Jeg er i øjeblikket direktør for People and Culture i en virksomhed her i Burnaby, der hedder Squirrel. Jeg begyndte for fem en halv uge siden, så jeg er stadig ved at finde mig til rette og lære tingene at kende. Det er en fantastisk organisation, og jeg er meget begejstret for at være en del af People and Culture-teamet. Jeg har arbejdet i teknologibranchen i omkring 20 år og inden for HR, People and Culture i cirka 12 år. Jeg begyndte min rejse i den teknologivirksomhed, hvor du og jeg arbejdede sammen. Min vigtigste kerneværdi er omsorg. Det handler naturligvis om omsorg for mennesker, men også om at udvise omsorg i alt, hvad man foretager sig.
Man skal være opmærksom og bevidst i alt, hvad man gør.
Timothy Reitsma
Det er en utrolig vigtig værdi, når man arbejder med mennesker og kultur. Hvis du sagde, at du ikke bekymrede dig om mennesker, ville vi have en helt anden samtale. Du har været i teknologibranchen i omkring 20 år, og vi arbejdede sammen i cirka otte år. Hvor begyndte du, hvis det ikke var i HR?
Carla Nordean
Da jeg kom ind i den teknologivirksomhed, hvor vi begge arbejdede, blev jeg ansat i økonomiafdelingen i en stilling på begynderniveau. Jeg forsøgte bare at få foden indenfor i erhvervslivet. Jeg vidste, at jeg på et tidspunkt gerne ville arbejde med HR, og samtidig begyndte jeg på min uddannelse for at få en certificering inden for personaleledelse på BCIT. Så jeg begyndte i en økonomifunktion i en virksomhed med omkring 50 medarbejdere. De havde aldrig haft en HR-medarbejder, og det havde de stadig ikke. De fleste HR-relaterede opgaver blev enten udført af en controller, som jeg refererede til, og som havde ansvaret for løn, personalegoder og den slags, eller af de enkelte ansættende ledere, som selv håndterede rekruttering og medarbejdernes performance. Alle bar derfor mange forskellige hatte, og det er vanskeligt i en teknologistartup.
Timothy Reitsma
Lad os udfolde det lidt. Da du begyndte, var virksomheden på omkring 50 medarbejdere. Nu er der hundredvis af medarbejdere, og virksomheden er en division af en Fortune 500-virksomhed. Det er altså en meget stor organisation, og du har været en del af en stor del af den vækst. Hvordan var det tidligt i teknologivirksomheden, da du begyndte i økonomi, og alle tog mere ansvar?
Carla Nordean
Det var distraherende for lederne, fordi der ikke var megen klarhed over, hvordan tingene skulle gøres. Der var ikke udviklet mange processer, og selv om enkelte politikker var på plads, var der ikke meget ensartethed i den måde, lederne arbejdede på. Der var heller ikke et egentligt overblik over processerne eller en strategisk tilgang fra et medarbejderperspektiv. Det første, jeg kastede mig over, var rekruttering, fordi virksomhedens vækst var utrolig. Der var hele tiden samtaler, screening, referencekontrol og mange andre aktiviteter, som tog tid og krævede støtte til lederne.
Jeg overhørte dem sige, at de måske burde ansætte en HR-chef til at tage sig af det. Fra mit lille hjørne sagde jeg: Kan I give mig en chance? Kan jeg træde frem og hjælpe med noget af det, samtidig med at jeg fortsætter i økonomifunktionen, arbejder med kreditorer og debitorer og udfører de andre opgaver, jeg var ansat til? Jeg kunne også tage mig af noget af rekrutteringen. Det var sådan, jeg fik foden indenfor og blev virksomhedens HR-medarbejder.
Timothy Reitsma
Hvad tror du, der var sket, hvis du ikke havde overhørt den samtale?
Carla Nordean
Jeg kunne have fulgt en karrierevej inden for økonomi og udviklet mig der. Jeg ved ikke, hvor længe jeg ville have været glad for det. Jeg kan godt lide dele af økonomiområdet, men jeg var sandsynligvis på et tidspunkt skiftet til en anden virksomhed, efter at jeg havde afsluttet min uddannelse på BCIT.
Timothy Reitsma
En vigtig læring for stiftere er, at man bør fortælle teamet, når virksomheden vokser og har brug for hjælp. Der kan allerede være mennesker i teamet, som brænder for deres rolle, men også har en anden interesse, de gerne vil forfølge. Du greb muligheden. Var HR-rollen på det tidspunkt kun rekruttering, eller opstod der flere muligheder?
Carla Nordean
Der opstod masser af muligheder. Da jeg begyndte at bære HR-hatten, begyndte medarbejderne at se mig som den person, de kunne gå til, selv om jeg endnu ikke formelt havde HR-titlen. De spurgte, hvornår deres performance-samtale skulle finde sted, hvorfor den planlagte samtale fra sidste år endnu ikke var afholdt, og hvordan processen fungerede. Jeg begyndte at undersøge, hvornår de seneste samtaler havde fundet sted, hvordan de var blevet håndteret, og hvordan formularerne så ud. Derefter foreslog jeg et nyt system til at følge op på og håndtere performance. Systemet udviklede sig flere gange gennem årene, efterhånden som virksomheden voksede, og jeg selv lærte mere.
Det var en stor fordel, at jeg tog min uddannelse samtidig. Det, jeg lærte i undervisningen, kunne jeg straks anvende i mit arbejde og bruge til at udvikle nye idéer. Det var en fantastisk mulighed for mig og også en fordel for virksomheden.
Timothy Reitsma
Medarbejderne begyndte altså at komme til dig med spørgsmål om performance-samtaler, personalegoder og struktur omkring den menneskelige side af arbejdet. Du begyndte nærmest fra bunden og måtte opbygge arbejdet med mennesker fra grunden. Er det korrekt?
Carla Nordean
Ja, det synes jeg. Der var bestemt noget struktur. Der var kloge mennesker, som havde skabt virksomheden, og nogle ting fungerede allerede. Men uden nogen, der ejede People and Culture- eller HR-funktionen, var det mest en samling enkeltdele. Løn, personalegoder, en formular til performancehåndtering og en medarbejderhåndbog fandtes allerede. Men hvem så på helheden, vurderede hvordan delene passede sammen og tog ansvar for hele medarbejderoplevelsen?
Timothy Reitsma
Det er heller ikke altid HR’s ansvar alene, især ikke i de første dage. Der skal stadig være styr på ferie, sygedage, personalegoder og andre grundlæggende forhold. En dedikeret HR- eller People and Culture-person kan dog strømline processen. Du har gennem årene udviklet en model for HR, der minder om Maslows behovspyramide. Kan du fortælle om den?
Carla Nordean
Jeg elsker modellen. Jeg kan ikke tage æren for at have skabt den, for jeg så en anden HR-leder præsentere den. Men da jeg så den, tænkte jeg, at den gav utrolig god mening. Jeg har gjort den til min egen filosofi om HR, mennesker og kultur.
Den minder om Maslows behovspyramide. Først har man de grundlæggende behov, derefter sikkerhed og tilhørsforhold, og til sidst selvrealisering. For mig er de grundlæggende HR-funktioner løn, personalegoder, rekrutteringsprocesser, kontraktskabeloner, onboarding og et HR-informationssystem. Det er de ufravigelige grundelementer. Hvis man ikke udbetaler løn til folk, har man et problem.
På det fundamentale niveau opbygger man tillid til medarbejderne. Der er en aftale: Hvis du udfører arbejdet, betaler vi dig. Hvis vi ikke betaler dig, mister du tilliden til os. Samtidig skal man have mekanismer til at håndtere fejl. Vi er alle mennesker, og der kan opstå fejl i lønudbetalinger. Det afgørende er, hvordan man håndterer dem, så medarbejderne kan se, at man tager dem alvorligt og retter dem hurtigst muligt.
Når grundlaget er på plads, bevæger man sig videre til medarbejderfortalervirksomhed. Det omfatter medarbejderrelationer og et trygt sted, hvor medarbejdere kan henvende sig med bekymringer, spørgsmål eller konflikter med kolleger eller ledere. Det handler også om medarbejderengagement: Hvordan måler man det, og hvordan bruger man resultaterne til at skabe forbedringer, så medarbejderne har lyst til at blive i virksomheden og anbefale andre at søge? Samtidig skal man udvikle medarbejderne ved at se på deres styrker og finde ud af, hvordan de bedst bringes i spil.
Næste niveau er lederfortalervirksomhed. Det handler om at gøre ledere, chefer, direktører og alle, der leder mennesker eller andre ledere, effektive i deres roller. De skal have de rigtige kompetencer til at coache deres team, og HR skal kunne coache dem. Når der er tillid, kan HR fungere som rådgiver på ledelsesniveau og hjælpe med blandt andet arbejdsstyrkeplanlægning og strategi.
Øverst ligger strategisk forretningspartnerskab. Det er højdepunktet, hvor man kan skabe størst mulig effekt på virksomheden ved at bidrage til opbygningen af kulturen, samarbejde med andre ledere om virksomhedens fremtid, vækststrategi og langsigtede vision. Gennem hele pyramiden opbygger man tillid. Hvis man bryder tilliden på et lavere niveau, må man begynde forfra og opbygge den igen. Værdierne skal hele tiden være centrale, så man også bliver en slags vogter af virksomhedens værdier.
Timothy Reitsma
Hvordan opbygger man tillid – fra et HR-perspektiv eller generelt?
Carla Nordean
For mig begynder tillid med, at man selv giver tillid. Man må tro på, at personen over for en har gode intentioner. Man skal være åben, sårbar og villig til at dele både fejl og succeser. Og så skal man lytte. Lyt, fordi du oprigtigt interesserer dig for det, personen siger. Så føler personen sig hørt.
Selv hvis man ender med at være uenig, ved den anden person, at vedkommende er blevet hørt. Det gør det lettere at acceptere beslutningen.
Timothy Reitsma
Hvis en mindre virksomhed ikke har budget til en HR-medarbejder, kan man så udpege en person internt?
Carla Nordean
Ja. Personen skal have støtte, for eksempel gennem en meddelelse til hele virksomheden eller på et fællesmøde, hvor man forklarer, at vedkommende har påtaget sig ansvaret og nu er kontaktperson for disse områder. Det er vigtigt at skabe opbakning.
Det er også afgørende at vælge en person med de rigtige styrker – en, der er motiveret og drives af at opbygge relationer. Personen skal have lyst til at udvikle sin karriere i den retning og skabe langsigtede relationer til medarbejderne. Derefter handler det om at opbygge forbindelser til de mennesker, man støtter.
Timothy Reitsma
Med andre ord: masser af kaffe og en-til-en-samtaler?
Carla Nordean
Ja. Da jeg begyndte i min nuværende rolle for fem en halv uge siden, satte jeg møder op med alle ledere i organisationen. Ved det første møde spurgte jeg, om de ville være med til at have et fast en-til-en-møde, så vi kunne holde kontakt og tale om, hvad der foregik. Ingen sagde nej. Nu begynder møderne at finde sted, og vi bruger dem til at dele idéer og information, som kan være nyttig for lederne.
En kollega foreslog mig for nogle år siden at holde regelmæssige en-til-en-møder. Først tænkte jeg, hvordan skulle jeg dog finde tid til at mødes med alle ledere? Men hun opmuntrede mig, og jeg gjorde det. På min tidligere arbejdsplads sagde folk til sidst, at de virkelig så frem til møderne. Det var meget tilfredsstillende. Det handler om at skabe tid og rum.
Det skal ikke være sådan, at man kun opsøger HR, når der er et problem. Man skal tale proaktivt, planlægge sammen, brainstorme og dele idéer. Det må gerne være sjovt i stedet for kun at handle om problemer.
Timothy Reitsma
Det handler om at bringe mennesket tilbage i menneskelige ressourcer. Grundlaget skal være på plads, men det har også en menneskelig side. Vi kan kun forstå, hvad folk har brug for, ved at tale med dem og sætte os ned sammen.
Carla Nordean
Ofte handler det også om at skabe forbindelser mellem mennesker. Jeg kan tale med én person og opdage, at en anden tænker det samme. Så kan jeg opfordre dem til at arbejde sammen i stedet for at gøre det samme arbejde dobbelt. En-til-en-samtaler giver mulighed for at høre, hvad der sker på frontlinjen, og bevare følingen med organisationen.
Timothy Reitsma
En leder af People and Culture er en værdifuld investering i enhver organisation. Hvilke råd vil du give til organisationer, der overvejer at ansætte en HR-medarbejder?
Carla Nordean
Se først internt i organisationen. Der kan være mennesker, som gerne vil træde frem og udvikle deres karriere inden for People and Culture. Det er en god måde at fastholde dygtige medarbejdere på, fordi man giver dem mulighed for at bruge deres styrker og følge deres ambitioner. Stol på dem og giv dem handlekraft.
Det er særligt vigtigt i iværksættervirksomheder, hvor stifterne føler, at virksomheden er deres barn. Det kan være svært at træde til side og lade andre tage ansvar for performanceprocesser, rekrutteringskrav og People and Culture-strategi. Der skal naturligvis være et partnerskab, men der skal også være balance og plads til, at den ansvarlige kan eksperimentere og gøre det, vedkommende mener er rigtigt.
Det andet råd er at fokusere på én ting ad gangen. Det er let at få en masse gode idéer, men man kan ikke gøre alt. Der vil altid være flere gode idéer, end der er tid til at gennemføre. Se på den mest effektfulde ting, du kan gøre for mennesker og kultur lige nu. Få den gennemført og sat i drift. Vælg derefter den næste opgave.
Byg fundamentet, og bevæg dig gradvist opad, mens du opbygger tillid undervejs. Vær også tro mod dine værdier. Find ud af, hvad du virkelig værdsætter i de menneskers adfærd og holdninger, som du ønsker i organisationen, og integrer det i alt, hvad du gør. Ansæt og afskedig med udgangspunkt i værdierne, og hold fast i dem i alt, hvad du implementerer.
Timothy Reitsma
Det er meget betryggende: fokusér på én ting ad gangen, se internt i organisationen, stol på mennesker og giv dem handlekraft. Mikrostyring ødelægger gode idéer. Og alt skal være forankret i værdier og adfærd. Jeg synes, du har haft en fantastisk rejse fra økonomi til HR og nu som leder af People and Culture. Tak fordi du ville være med, Carla.
Carla Nordean
Tak fordi jeg måtte komme med. Jeg har været meget heldig. Tingene er gået godt undervejs, jeg har fået muligheder, grebet dem og arbejdet videre med dem. Jeg har også fået stor støtte. Det har været fantastisk at tale med dig igen, og jeg sætter stor pris på muligheden.
Timothy Reitsma
Hvis du lytter med og tænker over personaleledelse, har du måske allerede en Carla i organisationen. Fortæl, at muligheden findes. Du ved aldrig, om der er en stjerne, der bare venter på chancen. Tak igen, Carla, fordi du ville være med. Vi vil meget gerne høre din feedback, så kontakt os på LinkedIn eller via PeopleManagingPeople.com. Og som altid vil vi gerne have, at du abonnerer på vores podcast. Jeg håber, alle får en god dag.
