Gentænkning af HR’s fremtid (med Enrique Rubio fra Hacking HR)

Læs transskriptionen:

Vi afprøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Bær over med eventuelle slåfejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

Timothy Reitsma Min gæst i dag, Enrique Rubio, begyndte ikke sin karriere inden for HR. Hans første fokus var ingeniørarbejde. I dag bruger han sine dage som grundlægger af en global bevægelse kaldet Hacking HR med globale afdelinger rundt om i verden og et enormt onlinefællesskab. Jeg glæder mig virkelig til, at alle skal høre historien bag Hacking HR, og hvordan dette fællesskab støtter HR på alle måder i alle byer verden over.

Tak fordi du lytter med. Jeg hedder Timothy Reitsma og er fast vært for People Managing People. Velkommen til podcasten, hvor mennesker leder mennesker. Og vi vil gerne lede og lede bedre. Vi er ejere, grundlæggere og iværksættere. Vi er mellemledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbejder med HR, men vi er ikke HR, i hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil lede bedre. Hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personaleleder, så kom med os. Bliv ved med at lytte til podcasten for at finde de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, lede og udvikle dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, så abonner venligst og tilmeld dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt det, der foregår. Tak fordi du er med, Enrique.

Enrique Rubio Tak, fordi du inviterede mig. Og fordi vi kan have denne samtale om HR og Hacking HR samt noget af det arbejde, vi har udført rundt om i verden.

Timothy Reitsma Ja. Før vi går i gang, har jeg undersøgt Hacking HR og også din rejse. Men lad os begynde med, at du fortæller os om Hacking HR. Hvad er Hacking HR?

Enrique Rubio Hacking HR er et globalt læringsfællesskab, der samler HR-ledere og praktikere for at lære, diskutere, samarbejde og dele viden om alt, der ligger i krydsfeltet mellem arbejde, teknologi, organisationer, mennesker og innovation – og selvfølgelig om, hvordan alt dette påvirker verden, arbejdet og HR's arbejde. Selvom vi hedder Hacking HR, er en vigtig del af os, at vi ikke kun samler mennesker, der arbejder med HR, men også mennesker, som på en eller anden måde påvirker HR's arbejde, uden nødvendigvis selv at være en del af funktionen: teknologer, konsulenter, virksomhedsledere og andre. Vi er derfor et meget åbent fællesskab, hovedsageligt for HR-folk, men åbent og interesseret i at samle mennesker, så de kan lære om alle disse ting.

Timothy Reitsma Ja, et af de spørgsmål, jeg havde, var, at min baggrund egentlig ikke er HR i den forstand. Jeg har ledet mennesker og haft mulighed for at lede, ansætte og være mentor for mennesker gennem hele min karriere. Ville jeg passe ind i dette fællesskab? Er det specifikt for HR-professionelle, eller er det åbent for alle?

Enrique Rubio Det er åbent for alle. Når vi opretter en ny afdeling, er det første, jeg nævner om afdelingens principper, at afdelingerne er åbne fællesskaber. Det betyder, at alle kan deltage i en afdeling. Alle er velkomne. Det er faktisk ligegyldigt, om du arbejder med HR – det er nærmest endnu bedre, hvis du ikke gør, for så gør vi det, der er kernen i det, vi forsøger at opnå her, nemlig at understøtte idéer. Hvis du kommer fra teknologi, salg, marketing, rådgivning, strategi eller innovation, er det ligegyldigt, hvor du kommer fra. Jeg er sikker på, at det, du bringer med til de samtaler, vi har, vil blive højt værdsat som en del af det, HR skal forstå for fortsat at udføre et bedre arbejde. Så den lange måde at sige det på er, at du ikke behøver at arbejde med HR. Alle kan deltage i dette fællesskab.

Timothy Reitsma Det kan jeg godt lide. Og jeg kan godt lide det, du sagde om at krydsbestøve idéer. Det betyder, at mennesker med en baggrund som din inden for ingeniørarbejde eller mennesker fra salg eller produktion kan deltage. Det er ikke nødvendigvis vigtigt, hvilken del af organisationen du arbejder i. Du kan deltage i fællesskabet, dele idéer og bygge videre på dem. Der er afdelinger over hele verden og et enormt onlinefællesskab med over 80.000 følgere alene på LinkedIn. Hvad kan man tage med sig fra et arrangement, hvis man deltager i en afdeling eller i dette onlinefællesskab og dets onlinearrangementer?

Enrique Rubio Jeg vil nævne et par ting. For det første møder man andre interessante mennesker og lærer, deler og samarbejder om den samme slags emner. En af de vigtigste gevinster er altså, at mennesker forbinder sig med andre mennesker. Når nogen spørger mig om min rolle i fællesskabet, siger jeg selvfølgelig, at jeg er grundlægger, men jeg siger også altid, at jeg er bygger. Det, jeg bygger, er broer. Når jeg bygger disse broer, håber jeg at give mennesker mulighed for at krydse dem og skabe forbindelse til andre.

Vi afholder for eksempel arrangementer i London, Singapore, Mumbai, Glasgow, Sydafrika og Buenos Aires. Når nogen i USA eller et andet land ser, at der foregår noget i Buenos Aires i Hacking HR-fællesskabet, er det en bro, vi har bygget. Den første gevinst er, at du nu har en bro og mulighed for at krydse den og forstå, hvad andre mennesker i samme område som dig arbejder med, hvad du kan lære af dem, og hvad du kan dele med dem, så de også kan lære af dig. Det er måske den vigtigste læring. Mennesker kan opbygge et fællesskab ved at deltage i Hacking HR.

Den anden ting handler mere om viden og information. Vi dækker så mange områder, at du kan deltage i et arrangement om kultur, et andet om kunstig intelligens og et tredje om digital transformation. Alle afdelingerne og fællesskabet globalt dækker stort set alt, hvad der vedrører HR's spændende områder. Det afhænger af det arrangement, man deltager i, men man får altid godt indhold og god information. Så jeg tror, det er disse to ting: For det første deltager man i en fællesskabsbaseret organisation. For det andet får man interessante idéer og viden under det arrangement, man deltager i. Emnerne varierer alt efter arrangementet og hvad afdelingen sætter sammen.

Timothy Reitsma Det havde jeg faktisk ikke tænkt på, især hvis man har et team eller overtager et team, der skal ledes i et andet land, eller hvis man flytter et sted hen og virkelig har brug for at forstå, hvordan arbejdet udføres netop dér. I min karriere fik jeg mulighed for at lede og hjælpe med at opbygge et team i Japan. Jeg kunne have brugt jer for at se, om det ville have sparet en masse forsøg og fejltagelser, for det er meget forskelligt at lede mennesker i Nordamerika og i et land som Japan. Arbejdet er også meget forskelligt.

Enrique Rubio Arbejdet er forskelligt. Selvom vi har visse fællestræk, er HR-udfordringer og arbejdspladsudfordringer forskellige. Mennesker er forskellige, der er forskellige kulturer, forskellige måder at håndtere problemer på, forskellige måder at samarbejde på, forskellige måder at fremme innovation på og forskellige måder at tænke på mangfoldighed og inklusion. Alt dette er vigtigt i en globaliseret verden.

I dag kan du gå på LinkedIn og bare lede efter nogen, der taler om et bestemt emne. Hvis jeg for eksempel siger, at jeg kommer til Flagstaff i Arizona, kan vi tage en samtale om det. Måske tænker du: »Hvad er det for en person? Han er skør. Jeg ved ikke engang, hvor han er.« Men hvis vi har broen, som er Hacking HR, kan du sige: »Jeg er med i Hacking HR i Flagstaff. Har du tid til at tale om dette eller hint?« Det skaber en bedre anledning til at få kontakt.

Timothy Reitsma Det er helt sikkert bedre end et tilfældigt koldt opkald eller en kold e-mail via LinkedIn eller ens netværk. Jeg vil gerne gå et skridt tilbage. Jeg stillede ikke dette spørgsmål på forhånd, så jeg sætter dig måske lidt på stedet: Hvad betyder HR for dig?

Enrique Rubio Det er et godt spørgsmål. Når jeg tænker på HR, tænker jeg på den funktion, der har ansvaret for alt, hvad der vedrører mennesker i en organisation. Når jeg siger mennesker, mener jeg interne mennesker. Det betyder ikke nødvendigvis mennesker uden for organisationen, selvom de selvfølgelig er relaterede; det handler primært om mennesker inde i organisationen.

HR-funktionen har ansvaret for alt, der vedrører ledelse af mennesker og styring af processer, der vedrører mennesker i en given organisation. Det er en stor samling af ting, herunder den traditionelle HR-funktionalitet: ansættelse, afskedigelse, rekruttering, tiltrækning af talent samt sikring af et vist niveau af overholdelse af regler og meget mere.

Men det omfatter også mange andre ting, som traditionelt ikke har været en del af HR's kernefunktioner, såsom designtænkning, agilitet, medarbejderoplevelse, coaching, ledercoaching, mentoring, digital transformation og innovation. Alle områder, der på en eller anden måde påvirker det arbejde, mennesker udfører, og som kræver, at mennesker udfører en eller anden form for arbejde, skal HR være en del af.

Der er selvfølgelig et fundament. Den første del af HR er H'et i HR: det menneskelige. Desværre opstod HR som begreb for omkring 120 år siden med industrialiseringens fremkomst, især den anden industrielle revolution i slutningen af 1800-tallet. HR opstod, fordi virksomheder standardiserede deres processer og ønskede, at mennesker skulle gøre det samme dag ud og dag ind i 14 timer hver dag. HR blev skabt for at sikre, at mennesker blev ansat, afskediget og betalt samt tvunget ind i de processer, der var på plads.

Det begreb har naturligvis udviklet sig radikalt over tid, men HR er meget ofte stadig en transaktionel og administrativ funktion, der primært administrerer processer i stedet for virkelig at frigøre menneskers potentiale og opbygge en organisation baseret på menneskelighed, kærlighed, empati, omsorg og forståelse. For mig er HR en funktion, der beskæftiger sig med alt, hvad der vedrører mennesker. Men det skal gøres med udgangspunkt i personen, med empati og med et menneskeligt perspektiv. Og det har vi endnu ikke opnået.

Timothy Reitsma Det er interessant. Jeg er enig med dig. Traditionelt udsprang HR af en idé om transaktioner og transaktionsprocesser. Når du siger, at vi ikke er nået dertil endnu, hvad holder os så tilbage?

Enrique Rubio Vores tankegang. Det er enkelt. Jeg vil svare hurtigt, for det er svaret. Tænk på grundlæggende ting i livet, for eksempel at komme i god fysisk form. Hvad skal der til for at komme i god fysisk form? Du skal træne og have god ernæring. De to ting er bogstaveligt talt inden for din rækkevidde. Du behøver ikke være velhavende eller have alle mulige ressourcer, udstyr eller ting for at spise godt og motionere.

Det samme sker i HR. Når mennesker forsøger at komme i bedre fysisk form, handler det om deres tankegang. Når du beslutter dig for at spise mere chokolade, end du burde, er det din tankegang. Du tænker: »Jeg har brug for chokolade.« Når du tænker: »Jeg kan ikke gå en tur, fordi ...«, handler det om, hvordan du indstiller dig. Det er et spørgsmål om tankegang. Vi har værktøjerne, viden, information, infrastruktur og netværk.

Vi har alt, hvad vi behøver for at få det til at ske. Det er bare sådan, at de mennesker, der arbejder med dette, føler sig mere trygge ved at gøre de samme ting, som de har gjort længe, på samme måde. De føler, at det at gøre ting anderledes betyder, at de efterlader noget, de holder meget af, for eksempel den måde, de driver processerne på. Og måske endnu vigtigere: Det kan være skræmmende at gøre tingene på en anden måde, fordi man ikke ved, hvilken plads man får i en anderledes verden.

Hvis du ved, hvad du gør hver dag, og fortsætter med at gøre det, har du en vis tryghed. Men hvis du begynder at gøre tingene anderledes, bliver det kompliceret, fordi du skal lære nye færdigheder og udvikle dine evner. Du skal gøre ting på en anden måde, og det kan være skræmmende. HR er ikke ligefrem kendt for at være den mest innovative eller risikovillige funktion. Jeg tror, det er en del af det, der holder os tilbage.

Timothy Reitsma Mens jeg lytter til dig, kan jeg virkelig genkende det. Jeg har arbejdet i meget traditionelle organisationer såvel som i organisationer, der var meget progressive inden for HR. Nogle steder blev HR set som en transaktion: Du skal finde noget på min lønseddel, jeg skal lære om mine personalegoder, eller jeg skal finde en ressource eller et forum for at spore mit teknologitillæg. Men det er bestemt mere end det.

Dit onlinefællesskab har over 80.000 mennesker alene på LinkedIn. Jeg får indtryk af, at der er mennesker, som er interesserede i dette og i at finde ud af, hvordan man på en måde kan hacke HR. Hvor ser du det bevæge sig hen? I har gode afdelinger i vækst over hele verden, og mennesker forstår, at vi skal ændre den måde, HR opfattes på arbejdspladserne, så det er mere end blot en transaktion. Hvor ser du HR bevæge sig hen?

Enrique Rubio Hvor ser jeg HR bevæge sig hen? Det er et godt spørgsmål. Jeg begyndte at tale om noget, jeg kalder HR's nye værdiforslag, for tre år siden. Der er fire vigtige elementer i dette nye værdiforslag.

Det første element er mennesker. Vi skal bevæge os væk fra procesbaseret tænkning og over til menneskebaseret tænkning. Lad mig give et eksempel. Se på den måde, kandidater bliver behandlet på arbejdsmarkedet. Måske er det også sket for dig: Du bliver indkaldt til en samtale, og de siger, at du er fantastisk. Samtale nummer et, samtale nummer to, samtale nummer tre – og så bliver der stille. Der sker ikke noget. Du ringer tilbage og sender beskeder, men der kommer næsten intet svar. Er det sådan, man skal behandle et menneske? Nej. Vil jeg arbejde for en virksomhed, der behandlede mig sådan? Nej.

Det er kun et lille eksempel på de ting, jeg mener skal ændres i HR. For virksomheden er processen måske, at man ringer til personen, og hvis personen ikke kvalificerer sig, afviser man vedkommende og ringer ikke igen. Måske er det den proces, der er på plads. Men hvis du i stedet for at tænke på processen tænker på det menneske, der står bag processen, og forstår, at du skaber forventninger, begynder du at arbejde anderledes. Det handler ikke længere kun om at gennemføre en proces for at opnå et resultat. Det handler om at opbygge relationer og sætte mennesket først.

Det er ét eksempel fra rekrutteringsområdet, som på mange måder er ødelagt. Der er mange andre eksempler. Performance management er et af dem. Hver celle i min krop hader den årlige, vurderingsbaserede performance management. Det er ikke bare, fordi jeg tilfældigvis ikke kan lide det. Det virker ikke. Vi ved det fra langvarig forskning, og vi har dokumenteret, at årlige vurderinger ikke skaber bedre præstationer, øger engagement og motivation eller giver en bedre medarbejderoplevelse.

Alligevel fastholder mange virksomheder denne tilgang, fordi det er den proces, de har på plads. Hvis de ændrede deres tankegang fra processen til mennesket, ville de forstå, at mennesker forventer at få feedback oftere. De vil selvfølgelig gerne have lønforhøjelser, men de ønsker ikke nødvendigvis, at performancevurderingen skal være bundet til et begrænset budget, som bestemmer bonusser og lønstigninger. De vil gerne høre den reelle feedback, også selvom de ikke får den lønstigning, de håbede på.

Det første element er altså mennesker. Det andet er at være på linje med virksomheden. Det er meget vigtigt. Du tænker måske: »Enrique, det er da indlysende. Alle ved det.« Men virkeligheden er, at når man spørger HR-folk, om de ved, hvad deres virksomhed handler om, hvilken retning organisationen har, og hvad strategien er, vil jeg vædde på, at 90 % ikke ved, hvad strategien, målene, formålet eller den langsigtede vision er.

Det skaber et problem. Hvordan kan du hjælpe dine ledere og din organisation med at få succes på markedet, forblive bæredygtige og trives på lang sigt, hvis du ikke kender deres retning? Og endnu vigtigere: Hvordan ved du, om dine processer hjælper eller hindrer organisationens mål, hvis du ikke ved, hvad målene er? Det andet element i HR's nye værdiforslag er derfor at være på linje med virksomheden.

Det tredje element er at blive mere innovativ og agil. Vores HR-processer er virkelig dårlige. Vi må begynde med at erkende det. Hvis du vil i bedre form, er det første skridt at erkende, at du ikke er i god form. Jeg var selv konkurrenceløber for 20-25 år siden i omkring otte år. Jeg stoppede med at løbe, men fortsatte med at spise, som om jeg stadig løb. Jeg tog omkring 70 pund på. På et tidspunkt følte jeg mig ikke godt tilpas, så ikke godt ud og følte, at det ikke var mig. Jeg var ikke i god fysisk form. Så besluttede jeg, at jeg måtte ændre mig, og nu er jeg heldigvis i bedre form, end da jeg var 18 år.

På samme måde må vi, hvis vi vil være agile og innovative, begynde med at forstå, at vores processer ikke leverer den organisation, vi ønsker. Når vi forstår det, kan vi begynde at tænke over, hvordan processen kan blive mere fleksibel, bedre, enklere, mere effektiv og mere i overensstemmelse med virksomheden.

Det sidste element er teknologi. Jeg nævner teknologien til sidst med vilje, fordi mange virksomheder begår den fejl at begynde med teknologien i stedet for at bruge teknologi som et værktøj til at udnytte og forstærke HR-funktionens muligheder.

Hvor ser jeg fremtidens HR? Jeg ser en HR-funktion, der fokuserer på fire ting: For det første at sætte mennesker først. For det andet virkelig at være på linje med virksomheden. For det tredje at blive mere agil og innovativ. Og for det fjerde at bruge teknologi til at forstærke og forbedre det, HR bør gøre bedre og mere effektivt. Det var et langt svar på dit spørgsmål.

Timothy Reitsma Det var det. Men jeg sætter virkelig pris på det. Jeg tænker også, at vi kunne lave en hel podcastserie om disse fire dele. Vi bliver måske nødt til at tage det op. Når du taler om det menneskebaserede fokus, rammer dit eksempel med rekruttering noget, jeg selv har oplevet mange gange. Det føles ikke godt. Vi skal behandle mennesker som mennesker.

Når det gælder tilpasningen til virksomheden, har jeg hørt fra HR-rekrutteringsfolk, som pludselig får en række nye stillinger, der skal besættes, uden at de anede, at de var på vej. Det kan blive en flaskehals for organisationens vækst. Derfor er det vigtigt, at HR sidder ved ledelsesbordet, planlægger strategien, forstår hvor virksomheden vil innovere, og kan være agil og omstillingsparat.

Og når det gælder teknologien, ser jeg i mange organisationer, at man siger: »Vi skal revidere en proces, så vi har brug for et nyt teknologisk system.« I stedet bør man først sætte sig ned og virkelig forstå, hvad man forsøger at opnå, og derefter gå til teknologien.

Enrique Rubio Jeg vil gerne tilføje en kommentar til det, du siger, for det er meget vigtigt: Vi skal begynde med mennesker og processer og derefter med teknologi. Lad mig give et eksempel på at gøre det forkerte. Sidste år lancerede Amazon en rekrutteringsplatform baseret på kunstig intelligens. Den var desværre udviklet af et team, der ikke var mangfoldigt, og som hovedsageligt bestod af mænd.

Teknologi består i sidste ende af algoritmer, der er designet af mennesker. Derfor kan de også indeholde de fordomme, mennesker har. Algoritmen diskriminerede kvinder, især farvede kvinder. Var teknologien problemet? Nej. Problemet var den proces, der lå bag udviklingen af teknologien. Derfor er det så vigtigt at forstå, at teknologi er det sidste trin i processen. Den skal først tages i brug, når processerne er klar, strømlinede, forenklede og forbedrede. Derefter kan teknologien hjælpe med at forstærke effekten og gøre arbejdet mere effektivt.

Timothy Reitsma Jeg er nysgerrig på din baggrund inden for ingeniørarbejde. Føler du, at den har påvirket din måde at tænke på HR?

Enrique Rubio Ja, helt sikkert. Jeg ved ikke længere, hvordan man bygger en robot. Det kunne jeg, da jeg gik i skole, men det kan jeg ikke længere efter mere end 10-15 år uden for elektronikingeniørarbejdet. Det, jeg tager med mig ind i HR og på arbejdspladsen generelt, er de grundlæggende principper, man lærer som ingeniør: at være procesorienteret, arbejde med projektledelse, systematisere information, nedbryde komplekse problemer i mindre dele, løse dem én ad gangen og derefter samle helheden.

Det er vigtigt, fordi HR ofte har en smertefuld tilgang til problemer. Hvis der er et problem i HR, tænker man: »Vi skal levere en løsning.« Man forsøger at udvikle en fuldt færdig løsning fra begyndelsen. Sådan arbejder man ikke inden for ingeniørarbejde eller teknologi. Man ser et komplekst problem, deler det op i mindre dele og løser én del ad gangen. Det gør det muligt at tænke i moduler, have forskellige teams til at håndtere forskellige områder og derefter samle det hele.

Hvis man kun har ét team, kan teamet bevæge sig gennem problemets forskellige dele i stedet for at forsøge at skabe en løsning fra ende til anden. Når man når frem til den sidste del af den samlede løsning, kan løsningen allerede være forældet eller have været dårlig fra begyndelsen. HR arbejder ikke altid sådan. HR forsøger ofte at løse alt fra ende til anden, hvilket både bruger værdifuld tid og betyder, at man går glip af værdifuld feedback undervejs.

Det er noget af det, jeg har taget med fra ingeniørarbejdet til HR-verdenen og til opbygningen af dette fællesskab. Ingeniører tænker meget procesorienteret. Jeg har også en kunstnerisk side, så jeg er ikke kun venstre hjernehalvdel. Jeg kombinerer de to sider, og jeg mener, at det er afgørende. Kombinationen af analytisk tænkning og følelsesmæssig, menneskelig tænkning og menneskelige færdigheder er afgørende for at få succes på arbejdspladsen.

HR kan ikke få succes, hvis man kun tænker på processer eller kun på ting, der påvirker mennesker. Ingeniører kan heller ikke få succes, hvis de kun tænker på processer, systemer og teknologi og ikke på den menneskelige side. Vi har brug for en kombination af begge dele. Det er det, jeg har forsøgt at bringe ind i arbejdspladsen og HR-praksis i de seneste år.

Timothy Reitsma Tak, fordi du førte os gennem den proces. Min hjerne er også meget procesorienteret, samtidig med at jeg brænder for at lede mennesker. Det spørgsmål, der opstod, var: Hvis en HR-professionel eller måske en grundlægger af en organisation lytter til dette og har en opgaveliste med 100 ting, hvad gør man så?

Man ved, at man skal indføre performance management, en opfølgningsproces eller coaching og fokusere mere på mennesker, men man har ikke tid. Vi taler om, at vi bliver ved med at gøre ting, fordi vi altid har gjort dem, eller fordi vi altid har en undskyldning om, at vi ikke har tid. Hvordan ændrer man så på en praktisk måde sin tankegang, så man fokuserer mere på mennesker?

Enrique Rubio Det er et godt spørgsmål. Der findes færdigheder, som i deres natur er menneskelige. Jeg har talt meget om dette de seneste uger. Hvis man tænker på ting, der grundlæggende er menneskelige – nysgerrighed, innovation, kærlighed, omsorg, tolerance, forståelse, fantasi og samarbejde – er de alle iboende menneskelige.

Men hvad er der sket med os over tid? Vi praktiserer ikke længere disse ting. Tænk på uddannelse og det formelle uddannelsessystem. Man går ind i et klasseværelse, men man bliver ikke undervist i at være kreativ, rebelsk eller nysgerrig. Man lærer at følge lærerens anvisninger. Der findes undtagelser, men generelt er uddannelsessystemet rundt om i verden med til at begrænse menneskers kreativitet, innovation, nysgerrighed, fantasi og oprørske ånd. I stedet indfører det et system baseret på lydighed, loyalitet og på at følge de eksisterende regler.

Når du har været igennem skolen, kan du tænke: »Jeg var nysgerrig, da jeg var fem år, men det er jeg ikke længere.« Måske føler du stadig, at du er lidt kreativ. Så kommer du på arbejde og tænker, at du vil erobre verden, fordi du er kreativ og gerne vil bringe alle dine idéer med. Men så begynder du at arbejde, og en chef siger: »De idéer er gode, men sådan gør vi ikke her. Vi følger processen.« Hvis du følger processen, kan du få succes i virksomheden. Du vokser, fordi du følger processen, ikke fordi du har en fri og rebelsk ånd.

For at HR skal gøre det bedre, må vi tilbage til det grundlæggende. Det betyder at vende tilbage til, hvad det virkelig vil sige at være menneske. HR skal begynde at tænke og opføre sig som mennesker: være nysgerrig, innovativ og kreativ, bruge fantasien, samarbejde med andre og meget mere.

Lad mig give et konkret eksempel. Sådan arbejder HR ofte: Der er et problem i organisationen, HR kommer ind og tilbyder en løsning, og løsningen bliver implementeret. Men løsningen er ofte designet af HR og måske godkendt af ledelsen. Det er sjældent, at HR går ud i virksomheden og spørger efter anbefalinger, feedback og idéer.

I stedet for at komme fra en position, hvor man tror, man ved alt, hvad nu hvis man vendte det om? I stedet for at fortælle mennesker, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det, kunne man spørge: »Vi har dette problem. Er der nogen, der har en idé til, hvordan vi kan løse det?« Når du begynder der, ændrer du processen. Du fortæller ikke bare mennesker, hvad de skal gøre. Du indsamler deres feedback og viden og giver dem mulighed for at tænke sammen med dig om løsningen. Den løsning, du implementerer, bliver meget stærkere, end hvis du havde gjort alt alene.

Det sker meget ofte i HR. I stedet for at begynde fra en position, hvor man tror, man ved alt, kan man begynde fra en position, hvor man spørger om alt. Det er en lille forskel.

Timothy Reitsma Det kan jeg godt lide.

Enrique Rubio Idéen om at spørge begynder med at vende tilbage til det grundlæggende. Hvad bør HR gøre lige nu, og hvordan kan HR-folk tage disse idéer til sig? Svaret er svært at implementere, men enkelt at formulere: Gå tilbage til det grundlæggende og giv mennesker lov til at være mennesker. Tillad folk at stille spørgsmål. Stil spørgsmål. Vær innovativ. Tag risici. Eksperimentér.

Vi gennemgår lige nu tragedien, der er kendt som coronavirus. Mange virksomheder står samme sted og ved ikke, hvad de skal gøre, hvad der sker i morgen, eller hvordan de skal overleve. For HR er dette den største mulighed i din karriere: Bring alle til bordet og sig: »Ved I hvad? Vi ved ikke, hvad vi skal gøre. Vi ved ikke, hvad der sker i morgen, eller hvordan vi løser dette problem. Det er de spørgsmål og problemer, vi står over for. Kan vi samles og begynde at finde løsninger sammen?«

På den måde skaber du en stærk oplevelse af at give mennesker indflydelse. Det er måske et af de største skridt: at tænke på mennesker, være på linje med virksomheden, være agil, innovere og bruge viden til at få disse ting til at ske.

Timothy Reitsma Jeg har så mange flere spørgsmål. Vi kunne fortsætte i et par timer. Men jeg synes virkelig, du har ret. For vores lyttere er en vigtig pointe, at uanset om man arbejder i HR eller salg, er grundlægger eller befinder sig et andet sted i organisationen, skal man være nysgerrig og stille spørgsmål.

Det er noget, vi skal tilbage til. Mennesker i organisationer er af natur nysgerrige, men i nogle roller får vi at vide, at vi skal lægge nysgerrigheden til side og bare udføre arbejdet. Mennesker i vores organisationer har gode idéer, og vi skal skabe platforme, hvor disse idéer kan blive hørt.

Det hænger sammen med alle dine fire punkter: innovation, teknologi, tilpasning og det at skabe menneskelige øjeblikke. Med det vil jeg sige, at vi helt sikkert må have dig med igen som gæst i fremtiden. Jeg vil gerne takke dig for at deltage. Hvis folk er interesserede i Hacking HR, hvor kan de finde dig, og hvad kan de forvente?

Enrique Rubio De kan kontakte mig på LinkedIn. Hvis de skriver Enrique Rubio i søgefeltet, tror jeg, jeg er den første, der kommer frem.

Timothy Reitsma Okay.

Enrique Rubio Eller de kan kontakte mig via e-mail. Enrique@Hackinghr.io Jeg forsøger altid at svare så hurtigt som muligt. Jeg vil gerne have kontakt med jeres lyttere, fortsætte samtalen og dele flere idéer, hvis det er relevant.

Timothy Reitsma Helt sikkert. Jeg har selv været på webstedet flere gange, fordi jeg er begyndt i en ny HR-stilling og leder efter et fællesskab, hvor jeg også kan stille spørgsmål. Gå ind på Hacking HR-webstedet og søg efter din by. Der er afdelinger over hele verden, og hvis der ikke findes en afdeling i dit område, kan du kontakte Enrique og måske starte en. Der er sandsynligvis andre mennesker i dit område, som kan få glæde af det.

Jeg vil gerne takke dig igen for at deltage og bruge den sidste halve time sammen med os. Det var indsigtsfuldt, og der var mange gode pointer, mens vi fortsat ser på arbejdets fremtid. Vi ved ikke, hvordan den ser ud. Vi befinder os i en mærkelig tid i 2020, hvor fremtiden kan ændre sig på få timer.

Enrique Rubio Ja.

Timothy Reitsma Med det afslutter vi. Til vores lyttere: Gå ind på peoplemanagingpeople.com. Vi vil gerne høre jeres feedback på denne podcast og på vores websted. Hvis der er andre emner, I gerne vil have os til at dække, så lad os det vide. Hav en fantastisk dag alle sammen. Pas godt på jer selv.