6 bedste praksisser til vellykkede talentgennemgange
I mange organisationer er talentgennemgange ikke meget mere end papirarbejde.
HR bruger en absurd mængde tid på at overtale virksomhedsledere til at placere medarbejdere i en af ni små kasser baseret på personens opfattede præstation og potentiale og faciliterer derefter en række ophedede diskussioner om disse placeringer.
Processen har to primære mål: (1) at identificere de talenter, der med størst sandsynlighed vil yde et værdiskabende bidrag til organisationen, og (2) at beslutte, hvordan dette potentielle udbytte omsættes til virkelighed.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
På overfladen virker begge dele logiske. Problemet er, at virksomheder ofte fejler med det første og knap nok forsøger sig med det andet.
Den mangelfulde indsats resulterer typisk i en pænt udarbejdet mappe med talentgennemgang og efterfølgerplanlægning, som står urørt på HR's bogreol indtil det følgende års møde.
For at undgå at udbrede denne resultatløse papirjagt kan du overveje at integrere disse seks handlinger i din talentgennemgangsproces.
Lad være med at bekymre dig så meget om præstationsfaktoren
Medarbejdere vil nogle gange sætte spørgsmålstegn ved deres resultater fra talentgennemgangen, men en leder kan nemt imødegå disse indvendinger ved at fremlægge en faktabaseret vurdering af deres præstation.
Selv kompetencevurderinger kan forsvares gennem en tilsvarende fremlæggelse af objektivt observerede adfærdsindikatorer.
Præstation er enkelt. En medarbejder og en leder bliver enige om, hvad der skal gøres (mål), og hvordan det skal gøres (kompetencer), hvorefter medarbejderens faktiske resultater måles op imod disse mål.
Så selv hvis en medarbejder i første omgang er uenig i eller skuffet over præstationsvurderingen, kan vedkommende i sidste ende acceptere vurderingen og arbejde på at forbedre sig, hvis der gives en rimelig begrundelse.
Talentgennemgange ser ganske enkelt på vedvarende præstation – det vil sige præstation over tid og i forskellige situationer.
Lad være med at lade som om, du kan forudsige potentiale
Potentialevurderinger er imidlertid langt fra lige så nemme at tildele eller forsvare. Når selv de skarpeste ledere overlades til sig selv, falder de som regel tilbage på vage formuleringer og anekdotiske beviser, når de forsøger at vurdere en medarbejders potentiale.
Nogle organisationer låner formuleringer fra konsulentvirksomheder, men de ordrige og generiske beskrivelser gør kun betydningen endnu mere kompliceret og sår tvivl om målingens validitet.
Medarbejdernes modstand giver mening, når man overvejer, hvad dette ene ord – potentiale – er beregnet til at måle:
- Karriereevne (jeg kan gøre det)
- Ambition (jeg vil gøre det)
- Engagement (jeg vil gøre det her i denne organisation).
Det er næsten til at le af. Uden en valideret, jobspecifik vurdering, hvordan kan en leder så vurdere en medarbejders evner præcist? Og hvordan kan de med alvorligt ansigt fortælle nogen, at vedkommende har begrænsede karriereambitioner og derfor ikke har mulighed for at udvikle sig? Ambition er intern – tænk på indre motivation.
For at være fair kan engagement måles med de rette værktøjer, men det er ofte et cirkulært argument. Hvis medarbejdere oplever, at de bliver opfattet eller endda indirekte behandlet, som om de ikke har ambitioner eller potentiale, hvorfor skulle deres engagement så nogensinde være højt?
En del af grunden til, at organisationer er tilbageholdende med at dele deres vurderinger fra talentgennemgangen med medarbejderne, er, at de ikke har tillid til validiteten af deres potentialescores.
En anden grund, som det nogle gange er tilfældet med vurderinger som talentgennemgangen med de ni kasser, er, at medarbejderne ikke reagerer godt på den eller forstår den fuldt ud.
Hvis virksomheder ønsker at bruge noget andet end præstationstendenser som begrundelse for at investere i bestemte medarbejdere, skal de først få potentialevurderingerne rigtigt. Det betyder, at begrebet skal defineres klart og præcist, eller at det helt skal droppes.
Præciser, hvad der forventes af og tilbydes medarbejderne
Hvis en virksomhed har tillid til sit system til talentvurdering, bør den leve op til sit værditilbud til medarbejderne ved at kommunikere gennemsigtigt til både dem, der betegnes som “medarbejdere med højt potentiale” (HiPos), og dem, der ikke gør.
Nøgletalenter (HiPos) vil gerne vide ting som:
- Giver dette mig adgang til andre muligheder såsom forfremmelser, internationale opgaver og profilerede projekter?
- Vil jeg få stillet yderligere ressourcer til rådighed (coaching, kurser, mentorer osv.)?
- Hvad kan jeg forvente med hensyn til synlighed over for ledelsen? Og for resten, (gulp)…hvad forventer virksomheden af mig nu… og hvad sker der, hvis jeg ikke kan levere?
- For resten, hvordan bliver jeg på HiPo-listen og fortsætter med at udvikle mig?
Ikke-nøgletalenter (alle andre) vil måske gerne vide ting som:
- Hvordan forbedrer jeg mine resultater og kommer med i HiPo-gruppen?
- Findes der ressourcer, som kan hjælpe mig med det, eller er jeg overladt til mig selv?
- Kan jeg blive i puljen for ikke-nøgletalenter på ubestemt tid?
- Hvor stor er virksomhedens tolerance over for "fiasko"?
- Vil jeg for altid blive stemplet som et ikke-nøgletalent, eller bliver vurderingen ærligt og objektivt opdateret hvert år?
Følg op på "underforståede" løfter
Organisationer vil få point for gennemsigtighed, men anerkendelsen forsvinder hurtigt, hvis ledere ikke får mulighed for at følge op på de svar, der gives.
Det kræver en stærk virksomhedskultur, veltilrettelagte HR-praksisser og støttende ledere.
Eksempelvis kan ledere mundtligt støtte talentmobilitet, og HR kan opbygge en struktur for karrierestiger, men hvis ledere trives i en kultur, der tillader dem at hamstre talenter, vil alt være forgæves.
Hvis talentudviklingen skal lykkes, skal du gøre mere end at gøre det attraktivt for medarbejdere og seniorledere at deltage; du skal belønne ledere, der får deltagelsen til at glide.
Beløn synligt talentudviklere
Virksomheder skal formalisere og fremme den interne praksis omkring et fænomen, der opstår naturligt på det bredere talentmarked.
Hvis du ser medarbejdere bevæge sig mellem organisationer inden for en branche, vil du bemærke, at bevægelsesmønstret ikke er tilfældigt. Ja, medarbejdere tilslutter sig virksomheder og forlader ledere, men det omvendte er også tilfældet. Mange gange bliver medarbejdere lokket væk af tidligere ledere.
Store ledere har tyngdekraft, den slags, der får folk til at følge dem. Forestil dig den medarbejderprofil, det engagement og den præstationsbaserede kultur, en organisation kunne skabe, hvis den aktivt opfordrede ledere til at udvikle talenter.
Hvis man udnytter denne uudtalte dynamik: "Hvis du vil nå et bestemt sted i (indsæt virksomhedens navn), skal du arbejde for den person", vil det reducere personaleomsætningen markant og skabe besparelser på bemanding, oplæring og produktion.
Skaf dokumentation for konceptets levedygtighed
Organisationer er normalt forsigtige, når det gælder omfattende forandringer, især hvis det indebærer en højere grad af åbenhed.
I større organisationer kan HR vende denne udfordring til en mulighed ved frivilligt at afprøve den nye proces. HR-ledere kan tage disse idealer til sig og efter at have gennemført en gennemsigtig talentvurdering iværksætte følgende tiltag for at udnytte den skabte værdi:
- Hjælp medarbejderne med at udarbejde meningsfulde individuelle udviklingsplaner (IDP), der omhandler forskellige mål såsom forfremmelse, kompetenceudvikling eller et jobskifte på samme niveau.
- Tilpas IDP'er til det faktiske arbejde, og coach medarbejderne ved hjælp af en model for bevidst træning, der skaber målbare forbedringer.
- Besvar svære spørgsmål som: Hvordan bliver jeg forfremmet? Er det "for sent" at skifte til et job på samme niveau? Hvordan ser ledelsen på mig? Hvilken støtte er tilgængelig for mig?
- Følg fremskridt og færdiggørelsen af IDP'er, og notér gevinsten for medarbejderen, virksomheden og lederen. Tilpas, hvor det er relevant, til langsigtede tiltag inden for successionsplanlægning.
- Beløn ledere for at træffe gode, menneskebaserede beslutninger.
Hvis talentvurderinger skal skabe reel værdi, skal de være gyldige, gennemsigtige og troværdige. Når alt kommer til alt, er det virkeligt, når en ekstern rekrutteringskonsulent ringer med et tilbud. Der er ikke noget røgfyldt lokale. Intet ni-felts nonsens. Det er det, interne talentansvarlige reelt er oppe imod.
Hvis du henvender dig til en medarbejder med vagt sprog og en halvhjertet, mystisk forklaring på, hvordan vedkommendes "potentiale" blev vurderet, får du kun et opsigelsesbrev.
Jeg vil gerne høre dine tanker om ovenstående, så skriv enten en kommentar eller deltag i People Managing People-fællesskabet, et støttende fællesskab for HR- og virksomhedsledere, der brænder for at opbygge fremtidens organisationer.
Hvis du vil læse en mere dybdegående artikel om, hvordan man faktisk gennemfører en vurdering, kan du se Alex Links fremragende artikel Sådan gennemfører du en talentvurdering i 5 trin.
