Den vigtigste færdighed hos en administrerende direktør, der kan gøre dig til en bedre HR-partner

Jamie Aitken: Efter at have afsluttet universitetet flyttede jeg til Canada og begyndte at arbejde for en offentlig sektorafdeling i provinsregeringen med strategi og kommunikation vedrørende genopretning af minedriftområder. Jeg lavede også grafisk design for en organisation, der undersøgte flyulykker – jeg tilskriver dette arbejde min evne til at tænke ud af boksen for at løse gåder, noget jeg stadig er fascineret af i dag.

Doug Dennerline: Vores virksomhed Betterworks begyndte faktisk inden for området Mål og nøgleresultater – tænk på Fitbit til virksomheder – hvor man regelmæssigt kan se, hvordan man gør fremskridt med sine mål. Med tiden har vi udviklet det til at være mere end blot en målløsning og arbejder nu på at erstatte den forældede årlige medarbejdersamtale. Dette skifte var afgørende og afspejlede efterspørgslen efter regelmæssige, løbende tilbagemeldinger på arbejdspladsen, som vi ser, efterhånden som Millennials og Gen Z kommer ind på arbejdsmarkedet.

Kan I fortælle om den sjoveste fejl, I begik, da I lige var begyndt? Kan I fortælle os, hvilken lektie I lærte af den?

Jamie Aitken: Tidligt i min karriere arbejdede jeg med forandringsledelse for en stor national detailhandelsvirksomhed på hovedkontoret. Jeg mødte modstand fra forskellige dele af organisationen og blev irriteret. Min daværende chef måtte minde mig om, at jeg var den fælles faktor i hver af disse situationer, og at jeg som forandringsspecialist faktisk gjorde præcis det modsatte af det, jeg havde til hensigt! Det gjorde mig meget mere bevidst om, hvordan jeg navigerer organisatorisk, og jeg indså, at ikke alle straks ville være på min side.

Doug Dennerline: Da jeg var leder hos Cisco, brugte vi telefonsvarerbeskeder som vores primære interne kommunikationsmetode. På det tidspunkt havde jeg nogle vanskeligheder med, hvordan en af mine direkte medarbejdere præsterede, og jeg ville videresende en telefonsvarerbesked fra vedkommende til HR som bevis på, at personen ikke passede til virksomheden. I stedet svarede jeg direkte til personen! Siden har jeg lært at være meget omhyggelig med både, hvad jeg siger til folk, og hvordan jeg behandler dem.

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som I er taknemmelige for, og som hjalp jer med at nå dertil, hvor I er i dag? Kan I fortælle om en episode?

Jamie Aitken: Jeg vil gerne fremhæve en tidligere HR-kollega, Manal Kemah, som ved hvert HR-møde altid vendte tilbage til én enkel påmindelse: “Hvordan vil dette hjælpe virksomheden?” Det er let at lade sig rive med af den nyeste skinnende trend på arbejdspladsen eller at fortabe sig i at skabe processer, som vi selv finder interessante, men som HR-fagfolk skal vi altid minde os selv om, hvordan vi bedst kan støtte virksomheden.

Doug Dennerline: En indflydelsesrig person i mit liv var en nær ven og tidligere kollega, Rick Justice. Vi blev meget nære venner, fordi vi begge var udstationerede og drev virksomheder i Hongkong. Jeg endte med at arbejde for ham hos Cisco. Vi mistede Rick til kræft sidste år, men den måde, han behandlede mennesker med empati på, og den måde, han oprigtigt bekymrede sig om de mennesker, der arbejdede for ham, vil altid være med mig.

Vil I fortælle os jeres yndlingscitat om “livets lektie”? Kan I dele, hvordan det har været relevant for jer i jeres liv?

Jamie Aitken: Min yndlingslektie fra livet er, at man altid har valgmuligheder, også når man ikke tror, man har nogen. Hvis du føler dig trængt op i en krog, har du mulighed for selv at vælge, hvordan du reagerer. Det kan være svært at få øje på dette valg, især hvis situationen slører din dømmekraft, men hvis du er villig til at tage en dyb indånding og ikke reagere ud fra frygt eller vrede, vil du kunne se disse valgmuligheder og handle i din egen bedste interesse.

Doug Dennerline: Kend mennesker, lad være med bare at lede dem. Det er også vigtigt at møde op på arbejde som den samme person hver dag – uden højder eller lavpunkter – så de mennesker, du arbejder sammen med, ved, at de kan regne med din stabilitet og konsekvens. 

Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så fortælle dit yngre jeg?

Jamie Aitken: Vær lige modig og tålmodig. Du får brug for modet til at skabe og innovere, men du får også brug for tålmodigheden til at indse, at din motivation for forandring og din kapacitet til forandring ikke altid vil være på samme niveau, samt til at være tålmodig og respektfuld over for andre, som måske ikke bevæger sig lige så hurtigt som dig.

Doug Dennerline: Tidligt i mine lederroller havde jeg høje forventninger til menneskene omkring mig, og jeg håndterede ikke afvigelser fra disse forventninger særlig godt. Nu forsøger jeg at give folk tvivlen til gode og antage, at deres handlinger udspringer af positive intentioner.

Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du hjælpe med at formulere, hvordan en virksomhed vil drage fordel af det?

Jamie Aitken: Det egentlige spørgsmål er, hvorfor HR ikke har fortjent en plads i bestyrelseslokalet før nu. Menneskelig kapital er en organisations største aktiv, som administrerende direktører bliver ved med at fremhæve i årsrapporter, men den tillægges stadig ikke samme vægt i bestyrelseslokalet. De turbulente forhold på arbejdspladsen, som vi har set efter pandemien, såsom Den Store Opsigelse og stille opsigelser, er begyndt at bringe dette spørgsmål frem i lyset, men der er stadig lang vej igen.

Doug Dennerline: Jeg mener, at en af de mest kritiske roller, en administrerende direktør kan have på sit lederteam, er en stærk HR-leder med fokus på drift.

En fremragende HR-leder er en person, der er nysgerrig på forretningen og strategien, ikke kun på menneskerne. Administrerende direktører bør erkende, at deres HR-leder kan fungere som et forretningsspejl for at sikre, at lederteamet har virksomhedens mål for øje.

Ud fra din erfaring, hvordan kan HR-medarbejdere og fagfolk inden for virksomhedskultur sikre, at de bliver inddraget i strategiske planlægningsprocesser?

Jamie Aitken: Kræv en plads ved bordet. Når det gælder aktiver, så tænk på medarbejdere og virksomhedskultur som endnu et nødvendigt stykke maskineri, der skal prioriteres med hensyn til økonomiske ressourcer, vedligeholdelse, opgraderinger osv., men som hidtil er blevet overset.

Doug Dennerline: Du er nødt til at gøre dig fortjent til lederteamets respekt, og det er desværre ikke nødvendigvis noget, man kan lære andre. Det handler om at vide, hvornår man skal være diplomatisk, og hvornår man skal tage en vanskelig samtale op på en diplomatisk måde, så folk bliver hørt. Der er en medfødt egenskab, man har brug for. Derudover handler det om at opbygge erfaring med at håndtere og lære af forskellige situationer, der opstår.

Mange mener, at CHRO'er ville blive fremragende administrerende direktører, men de bliver ofte overset. Hvorfor tror du, det er sådan?

Jamie Aitken: Jeg mener faktisk, at de kompetencer, som CHRO'er opbygger gennem deres karriere, ikke nødvendigvis stemmer overens med offentlighedens nuværende opfattelse af administrerende direktører – der er en stereotyp antagelse om, at administrerende direktører skal være en vis grad af hensynsløse, hvilket er det modsatte af den empati, vi forventer af en CHRO. Vi ser i øjeblikket et skift i de kompetencer, der forventes af ledere, i retning af empatisk ledelse, men der er stadig en kløft.

Doug Dennerline: Desværre ser vi alt for ofte HR-medarbejdere gemme sig bag HR's politikker, eksempelvis ved at gøre det vanskeligt at afskedige dårligt præsterende medarbejdere uden at have sat alle i'er og krydset alle t'er i al den skriftlige kommunikation om deres dårlige præstationer, før man kan få dem ud af organisationen, hvilket faktisk kan gøre organisationen langsommere. Det kan føre til, at lederteams får den opfattelse, at HR-folk ikke vil være i stand til at lede en virksomhed, hvilket jeg er uenig i. Gode, strategiske HR-ledere kan bestemt lede en virksomhed godt.

Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?

Jamie Aitken: At lytte er den vigtigste kompetence på tværs af hele linjen og er kendetegnende for en førsteklasses administrerende direktør. HR-folk vil også have gavn af at lære kompetencer, der typisk forbindes med administrerende direktører og økonomidirektører, såsom at skærpe deres finansielle forståelse, dataforståelse og forretningsforståelse.

Doug Dennerline: Du skal være nysgerrig på forretningen. Hvem er kunden? Hvad er salgsmetoden? Hvorfor køber de? Det er de spørgsmål, du skal stille for at blive en mere effektiv forretningspartner. Det hjælper også at være begejstret for organisationens mission og produkter.

Her er det centrale spørgsmål i vores samtale. Baseret på jeres erfaring og succes, hvad er de fem vigtigste måder, hvorpå HR kan være med til at drive virksomhedens beslutninger? Del gerne en historie eller et eksempel på hver.

Jamie Aitken:

1 . Hav data ved hånden. Det handler om at kvantificere datapunkter, der traditionelt ikke er blevet kvantificeret, så du kan træffe datadrevne beslutninger og give organisationen den slags indsigt. Implementering af et system til styring af menneskelig kapital gør det muligt for teknologien at afdække datapunkter, som ellers ville være spredt på en million forskellige stykker papir rundt om i verden.

2 . Skab et samarbejdende ledelsesteam, og sørg for, at det fungerer som en sammenhængende enhed. Den gave, vi bringer med fra vores perspektiv og vores erfaring, er at bringe dette ind i det team, vi selv er en del af, uden at være facilitator. På den måde er vi aktive deltagere, men påtager os også rollen med at sikre, at teamet hænger sammen, og arbejder på at fjerne friktion, der kan stå i vejen for teamets effektivitet.

3 . Hav den rette indstilling som CEO (empatichef, altså). Se empati som en styrke og en central del af dine kompetencer. Når du er et forbillede for empati, kan andre tilpasse sig og tilegne sig en menneskecentreret indstilling, når der træffes beslutninger i virksomheden.

4 . Virksomhedskultur rækker ud over HR. CHRO'er har en tendens til at være organisationens ’kulturbærere’, men det er faktisk noget, som hele ledelsesteamet bør være ansvarligt for. Det giver ledelsen mulighed for at engagere sig meningsfuldt i forandringsinitiativer og bringe denne indstilling ind i alle deres forretningsbeslutninger.

5 . Fokuser på forretningsresultater. HR bør kunne forklare, hvorfor det giver både “mening” og “cent” for virksomheden at fastholde eller afskaffe tilgange – for at låne en formulering fra Leapgens medstifter Jason Averbook. I stedet for at fokusere på en ny teknologi eller proces, der gør livet lettere for HR, skal du forklare, hvordan virksomheden får gavn af det. HR konkurrerer med andre funktioner om investeringsmidler og skal kunne formulere en overbevisende forretningscase.

Doug Dennerline:

1. Hav en stærk forståelse af virksomhedens strategi, og hjælp derefter med at fremme strategien ved at sikre, at virksomheden er fremtidssikret hvad angår ledelse, så den har de kompetencer, der er nødvendige for at få jer derhen, hvor strategien forsøger at føre jer. 

2. Vær et spejl for ledelsesteamet, især CEO’en. Det vil være med til at sikre, at de mennesker, de ansætter og udvikler, har de kompetencer, der skal til for at bringe organisationen derhen, hvor den skal være

3. Opbyg et kompetent team. Du får brug for alle de rette HR-kompetencer for at skabe en virksomhedskultur, der kan vinde over organisationens konkurrenter.

4. Vær en betroet lytter. Fordi HR har fingeren på pulsen, kan HR fungere som sparringspartner for ledelsen, især når det gælder kommunikation af vanskelige samtaler mellem enkeltpersoner – de vil være mere tilbøjelige til at fortælle det til en betroet HR-leder som en måde at mægle i konflikten på.

5. Vær synlig og tilgængelig. Den bedste måde at opbygge selvtillid og tillid i organisationen på er at være mere synlig og blandt medarbejderne end nogen anden rolle.

Kan I dele 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, I har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger? Hvad bør man have in mente for at undgå dem?

Jamie Aitken: De mest almindelige fejl, jeg har set, er at handle ud fra frygt, at handle for hurtigt eller for langsomt og at handle uden at rådføre sig med andre. 

Doug Dennerline: Den største fejl, jeg fortsat ser, er at vente for længe med at træffe en beslutning, der skulle have været truffet. For eksempel at vide, at nogen i ledelsesteamet ikke passer godt ind, men vente for længe med at gøre noget ved det. Al den tid, der går tabt ved at vente på beslutningen, tæller imod virksomhedens succes. En anden fejl er ikke at give sin mening til kende, hvilket er en vigtig del af at være en diplomatisk HR-leder.

Er der en person i verden, som I gerne ville spise en privat frokost med, og hvorfor?

Jamie Aitken: Jeg ville gerne have spist frokost med Anthony Bourdain – det ville have været en øjenåbnende oplevelse, og maden ville have været fantastisk.

Doug Dennerline: Jeg ville elske at spise frokost med Tiger Woods. Hans præstationer og vedholdenhed er forbløffende, og jeg vil bare gerne stille ham en masse spørgsmål om, hvordan han var i stand til at gøre det.

Tak til jer begge for jeres indsigt! Hvordan kan vores læsere følge jeres arbejde yderligere?

Vi kan begge findes på vores LinkedIn-profiler (Jamie Aitken og Doug Dennerline) samt i vores kommende bog Gør arbejdet bedre: Revolutionér måden, hvorpå gode chefer leder, giver feedback og styrker medarbejderne, som udkommer i april.

Flere indsigter fra serien:

• For at finde de bedste talenter skal du have en klar forståelse af dine værdier
• Udvid din talentpulje med mangfoldige talenter
• Hvorfor rekrutteringsansvarlige ikke bør “sælge” stillinger
• Hvad HR-ledere kan opnå ved at blive “W-formede”