Fordomme i ansættelser: De forskellige typer, og hvordan du håndterer dem

Mariya Hristova

on Oct 14, 2026

Du har sikkert hørt om fordomme og, mere relevant i forbindelse med ansættelser, ubevidste eller implicitte fordomme.

Du ved sikkert også, at fordomme kan være skadelige, fordi de hæmmer vores beslutningstagning og får os til at træffe ansættelsesbeslutninger, der er forkerte for både organisationen og kandidaten.

Fordomme kommer til udtryk på mange måder, og her kommer en afsløring: Vi er alle fordomsfulde på en eller anden måde. Her vil jeg gennemgå de forskellige typer fordomme, og hvordan du kan minimere fordomme i din ansættelsesproces.

Hvad er fordomme egentlig?

Fordomme betyder, at man har overbevisninger om en person eller gruppe baseret på forudfattede opfattelser (stereotyper). Ubevidste fordomme opstår, når vi har disse associationer uden bevidst at være klar over dem eller have kontrol over dem. Det er måske derfor, du tror, at du bedre kan lide en bestemt kandidat end en anden, selvom kandidaten ikke har de rette kvalifikationer i nærheden.

I denne artikel vil jeg fokusere på ubevidste fordomme, også kendt som implicitte fordomme, da jeg gerne vil antage, at alle, der læser dette, allerede forsøger at dæmpe deres bevidste fordomme (eller eksplicitte fordomme), når det kommer til ansættelser, og forsøger at være upartiske.

Hvis du ikke gør det, kan denne artikel stadig hjælpe dig med at komme i gang, men du har brug for meget mere arbejde end en person, der forsøger at modvirke sine ubevidste fordomme. At være bevidst fordomsfuld betyder, at man diskriminerer med vilje, og det kræver yderligere uddannelse, eksponering for situationer, der udfordrer stereotyper, og vigtigst af alt viljen til at ændre sig.

Hvis vi fokuserer på ubevidste fordomme, som sandsynligvis er de mest almindelige af de to, har jeg dårlige nyheder. Du kan ikke slippe af med dine ubevidste fordomme! Det er noget, vi alle er født med – et evolutionært træk, der hjælper os med at overleve.

Forskning har for eksempel vist, at 3 måneder gamle babyer, der primært er opdraget af kvinder, har en stærk præference for kvinder frem for mænd. Men selvfølgelig er de genveje, vi tager, kun retningslinjer. De ændrer sig, efterhånden som vi bliver ældre, og de er langt fra altid korrekte.

Det er dog ikke kun håbløst! Du kan stadig bekæmpe dine ubevidste fordomme og forsøge at genkende, når de spiller ind. Ved at håndhæve overholdelse af ansættelsespolitikker kan organisationer reducere fordomme og skabe en mere retfærdig ansættelsesproces.

Du har allerede taget det første skridt ved at erkende, at ubevidste fordomme forekommer, og ved at gøre dig bevidst om, at du gerne vil iværksætte korrigerende handlinger.

Typer af ubevidste fordomme, og hvordan de kommer til udtryk

For at bekæmpe dine fordomme skal du først lære at genkende de forskellige typer fordomme og de sandsynlige årsager til, at de opstår.

Her vil jeg skitsere nogle af de mest almindelige former for fordomme ved ansættelser, og hvordan de kommer til udtryk i en situation.

Kønsfordomme

Denne er ret enkel: at have mere eller mindre fordelagtige holdninger til en person baseret på vedkommendes køn. Men afhængigt af kulturen kan den være utrolig svær at udrydde.

Selv hvis folk bevidst siger, at de ønsker at øge kønsdiversiteten på deres hold, kan de stadig udvise kønsfordomme i en ansættelsesproces. Det kan påvirke begge køn, men ses oftere som fordomme mod kvinder.

I Vesteuropa og Nordamerika har der for eksempel været en kønsfordom om, at kvinder ikke er gode til matematik. I Storbritannien erstattede man for eksempel tidligere matematik og naturvidenskab med huskundskab på pigeskoler.

I 2022 havde et (kvindeligt) medlem af regeringen frækheden til at sige, at “piger ikke kan lide svære matematikopgaver”. Tilsvarende viste forskning fra New York University, at mænd oftere bliver opfattet som “geniale” inden for fag som naturvidenskab og teknologi.

I mellemtiden er forskellen i lande som Iran, Egypten og de fleste østeuropæiske lande (især tidligere socialistiske lande) langt mindre alvorlig, og nogle steder er den endda omvendt!

Det viser, at der er tale om kulturelt forankrede overbevisninger, og det er ikke sådan, at kvinder grundlæggende er dårligere til matematik og naturvidenskab (ironisk nok var de første mennesker, der arbejdede med computere, alle kvinder).

Skønhedsfordomme

Denne fordom er baseret på en persons udseende, og igen kan den ramme alle køn og etniciteter.

Det betyder, at vurderingen ikke er baseret på faglige kompetencer, men alene på udseendet, og det er noget utroligt subjektivt.

Det er ret velkendt, at man hos visse haute couture-mærker skal være “konventionelt” attraktiv for at blive ansat, uanset hvilken rolle det drejer sig om.

Selv hvis man har den forkerte neglelak på til en jobsamtale (eller slet ingen), kan det betyde, at man ikke får stillingen, uanset ens ekspertise. Jeg husker, at da jeg arbejdede inden for mode, skulle en af mine kolleger instruere kandidater i den slags.

Derfor bliver jeg på vagt, når den ansættende leder kommer med udtalelser som “denne person vil være et godt ansigt udadtil for vores brand” eller “vedkommende passer til vores æstetik og det indtryk, vi gerne vil give”.

Det er ikke særlig subtile tegn på, at deres fordomme kommer til udtryk, især hvis de træffer en hurtig beslutning eller ansætter en person uden nævneværdige færdigheder eller erfaring.

Aldersdiskrimination

Dette ses almindeligvis som opfattelsen af, at ældre medarbejdere ikke er lige så kompetente som yngre, men jeg har også set det omvendte.

Alder er ikke en indikator for færdigheder eller talent, så det betyder, at man kan gå glip af en utrolig talentfuld ung person eller en dygtig og erfaren ældre medarbejder, fordi man ikke er opmærksom på de rigtige ting – deres færdigheder og ekspertise.

På det seneste har jeg set dette skjult i svaret “jeg er ikke sikker på, om vedkommende er dynamisk nok til os”.

Det er noget, man ofte hører i nystartede virksomheder, hvor gennemsnitsalderen har tendens til at være lavere, og hvor man nu har brug for at ansætte “de voksne i rummet” med erfaring i det, som virksomheden er på vej hen imod.

Mange af disse virksomheder mener dog også, at deres miljø er det mest arbejdsomme og dynamiske, og at en person, der måske er en del ældre, ikke vil passe ind.

Det er klassisk aldersdiskrimination, fordi der sandsynligvis ikke er noget konkret bevis på, at personen ikke vil arbejde lige så hårdt som en, der netop er blevet færdiguddannet – hvis noget, kan vedkommende udrette mere på kortere tid.

Tilskrivningsbias

Det betyder tendensen til at forklare en persons adfærd ud fra vedkommendes karakter i stedet for en situationsbestemt faktor. Det tidligste tidspunkt, hvor dette kan forekomme, er under gennemgangen af et CV, hvor man kan drage en lang række antagelser ved blot et hurtigt blik.

Det er også meget almindeligt under jobsamtaler, hvor ethvert lille træk eller hver eneste fejl kan fortolkes som en fejl fra kandidatens side – især i en tid med jobsamtaler på Zoom.

Hvis kandidaten for eksempel er 5 minutter forsinket, antager den ansættende leder sandsynligvis, at vedkommende bare ikke er særlig god til tidsstyring, uanset forklaringen.

Jeg har selv været i en situation, hvor jeg var den kandidat, og grunden til, at jeg var forsinket, var, at en kvinde var besvimet i bussen, og jeg gav hende førstehjælp.

Jeg havde planlagt at være 20 minutter for tidligt til jobsamtalen, men da ambulancen kom, var jeg 5 minutter forsinket.

For en interviewer, der lader sin tilskrivningsbias farve sin opfattelse af mig, er jeg en person, der bare er doven eller ikke kan styre sin tid.

For en interesseret interviewer, der er villig til at overvinde sin bias ved at spørge mig, hvad der skete, og gennemføre resten af samtalen i god tro, ville jeg få mulighed for at forklare, hvad der skete (og selvfølgelig kan vedkommende se, at jeg rent faktisk er uddannet i førstehjælp, eftersom det står på mit CV).

Affektheuristikker

Dette er lidt af en samlebetegnelse for alle de mentale genveje, man kan tage under en jobsamtale. For eksempel kan en person med synlige tatoveringer ikke være en god økonomidirektør, men vedkommende kan være en fremragende designer, fordi personen “må” være kreativ.

Det lyder fjollet, men det kan ske, og jeg har set det ske! Nogen bryder sig ikke om en person med et bestemt navn, fordi deres eks har det navn, eller fordi personen sagde noget, som ifølge en artikel på BuzzFeed er noget, sociopater siger.

Disse mentale spring var nyttige, da vi overlevede som tidlige mennesker, men opgaven med at ansætte og beskæftige nogen er mere kompleks og kræver derfor mere end blot at lade overlevelsesinstinktet slå til.

Bekræftelsesbias

Dette er sandsynligvis den mest almindelige bias i forbindelse med ansættelser. Det er, når man træffer en hurtig beslutning (det kan være en af de andre former for bias, der er i spil) og bruger resten af ansættelsesprocessen på at forsøge at bekræfte, at denne bias er sand.

Hvis vi tager aldersdiskrimination som eksempel, overværede jeg engang, at en ansættende leder antog, at en kandidat, der var lidt ældre, ikke var “dynamisk nok”, og derfor brugte jobsamtalen på at tale om, hvor “benhårdt” og “tempofyldt” miljøet var, og hvor meget det ville kræve af personen i stillingen.

Der blev lagt så meget vægt på det, at kandidaten faktisk stoppede op og spurgte: “Jamen, vil der slet ikke være nogen støtte?”. Som en sidebemærkning var der ikke samme fokus på dette hos de andre kandidater, som var tydeligt yngre.

Vi endte alligevel med at ansætte den mere erfarne kandidat, men det fungerede ikke i sidste ende, fordi biasen fortsatte med at gennemsyre forholdet, selv efter ansættelsen. Til sidst blev vedkommende afskediget, fordi “vedkommende aldrig viste sig at være dynamisk nok”, selv om præstationerne på papiret var fremragende!

Glorieeffekt/horneffekt

Det er, når man fokuserer for meget på de positive (i forbindelse med glorieeffekten) eller negative aspekter (i forbindelse med horneffekten) hos en kandidat – eller i det mindste på det, man opfatter som de positive eller negative egenskaber.

Dette kan medføre, at vi ikke undersøger kandidatens baggrund tilstrækkeligt, ignorerer advarselslamper/ser alt som en advarselslampe eller helt afviser en kandidat.

Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange gange jeg har hørt: »Åh, kandidaten er tidligere ansat hos Google, Microsoft eller Apple, så de må være dygtige«. Skal de det?

Da jeg for eksempel var hos Twitch, ledte vi efter sælgere inden for annoncesalg. Hver eneste kandidat, der søgte fra Google på individuelt bidragyder-niveau, dumpede, fordi de ikke anede, hvordan man sælger.

Google behøver ikke at sælge annoncer – alle andre forsøger at få del i Googles annonceindtægter – så de udvikler ikke de rådgivende salgskompetencer, der var nødvendige for rollen.

Det er derfor, man interviewer og undersøger, for på den anden side kan man også møde den ene fantastiske sælger, som tilfældigvis arbejder hos Google, så man vil heller ikke antage noget på forhånd!

Forventningsforankring

Dette er en meget særegen form for bias, fordi den ofte er baseret på noget, der ikke eksisterer.

Det klassiske eksempel er, når en ansættende leder har et meget klart billede af, hvem der skal være i rollen, og ingen andre end en person, der matcher dette billede, dur (det lyder som nogle af dine venners datingliv, ikke?).

Der kan være hundredvis af andre kandidater, som matcher og kan udføre rollen fremragende, men den ansættende leder har låst sig fast på nogle overfladiske egenskaber.

Da en ansættende leder for eksempel kom til mig med en jobbeskrivelse, der havde 15 punkter under kravene, var det tid til at undersøge sagen.

Da jeg begyndte at stille spørgsmål, blev det tydeligt, at de ikke kun havde forventninger til kandidatens kompetencer, men også til vedkommendes baggrund, ekspertise og indstilling (jeg er ærlig talt overrasket over, at de ikke specificerer øjenfarve på nuværende tidspunkt).

Som eksempel: Hvorfor skulle det betyde noget, at en erfaren kandidat med 15 års erfaring har læst på Oxford eller Cambridge? På dette tidspunkt i karrieren er det højst irrelevant, men det var den forventningsforankring, som den ansættende leder arbejdede ud fra.

Som en generel regel bør du forsøge at skære dem ned til cirka 5 krav, så folk ved, hvad du reelt leder efter og værdsætter hos en kandidat.

Præferencebias (ligheds-bias)

Dette er baseret på noget, du har til fælles med en kandidat – måske har I gået på den samme skole eller kan begge lide en bestemt type musik.

Det kan skabe en følelse af fortrolighed med kandidaten, hvilket kan være positivt, men det bør ikke være det eneste, der danner grundlag for din beslutning.

Jeg har ofte set dette udspille sig, når ansættende ledere ansætter en yngre udgave af sig selv, f.eks. en person med en velkendt karrierevej eller en person, der har arbejdet i en virksomhed, hvor de selv har arbejdet (især almindeligt blandt managementkonsulenter, så vidt jeg personligt har oplevet det – lidt af min egen bias!).

I praksis resulterer det i interviews med stort set ingen vurdering af kompetencer og blot en genopfriskning af fælles oplevelser. Husk, at du ikke ansætter en ven, så vurder personen ordentligt.

Konformitetsbias / autoritetsbias

Det er, når du føler dig presset til at tilpasse dine holdninger til det, som gruppen eller en person i en autoritetsposition mener.

Jeg sørger for at fremhæve dette over for både de personer, der skal interviewe som et panel, og de ansættende ledere selv, så de ikke forsøger at påvirke andres holdninger.

Jeg gennemgår nedenfor, hvordan man i praksis kan minimere konformitet, men det er ofte effektivt blot at gøre folk opmærksomme på gruppetænkning.

Det faktum, at den ansættende leder foretrækker en person, betyder ikke, at vedkommende er fri for advarselslamper eller er den absolut bedste kandidat. Den ansættende leder kan selv være påvirket af en bestemt type bias, og ved at følge deres autoritet spiller du også ind i denne bias.

Et meget illustrativt eksempel på dette er, da jeg insisterede på, at der skulle være en kvinde i netop dette interviewpanel (det gør jeg altid, men kald det bare spidey-sanser i dette tilfælde).

Og ganske rigtigt: En kandidat, der fik fire »stærke jaer« fra mændene i panelet, fik et »nej« fra den kvindelige interviewer.

Det viste sig, at kandidaten havde været meget nedladende og patroniserende over for hende under interviewet, selv om hun ville have været sidestillet med kandidaten.

Jeg var ordstyrer under paneldiskussionen efter interviewet, og jeg kunne se, at hun var en smule rystet over, at hun var den eneste, der stemte »nej«, men jeg opfordrede hende til at stå fast og fortælle, hvad hun reelt havde oplevet.

Det viste sig, at vi havde ret i at lytte til hende, for da jeg talte med kandidaten, var vedkommende også utroligt patroniserende over for mig!

Intuition

Ofte kan du være tilbøjelig til at stole på din mavefornemmelse, når du træffer beslutninger. Ansættelse bør ikke være en af de situationer. Det kan være noget, du lytter til og forsøger at undersøge i en interviewsituation med mere dybdegående spørgsmål, men det bør aldrig være den afgørende faktor.

Det, man skal være opmærksom på, er, når nogen siger “Jeg ved det ikke, jeg følte bare ikke, at denne kandidat var det rette match” uden at kunne underbygge hvorfor. Det betyder ofte, at de kun har en mavefornemmelse, og at de heller ikke gik ud og fandt beviserne for eller imod den, så de lader denne vage fornemmelse styre hele deres beslutning.

Jeg ser ofte dette hos ledere, der mener, at de har stor erfaring (her blandet med selvtillidsbias), så de gennemfører aldrig en struktureret proces.

I modsætning til hvad mange tror, gennemfører de mest indsigtsfulde ansættende ledere, jeg har arbejdet med, utroligt disciplinerede og strukturerede interviews, så erfaring gør dig ikke mere fri i formen.

Et citat, jeg har hørt som argument imod dette, er: “En struktureret proces hæmmer min evne til at få en fornemmelse af kandidaten”. Jeg vil gennemgå, hvorfor det er problematisk, i det nedenstående afsnit om, hvorfor strukturerede metoder er gode til at reducere bias.

Som svar på denne udtalelse fortalte min egen mavefornemmelse mig, at de kun lod sig lede af intuition – og jeg sørgede for at undersøge det og stille yderligere spørgsmål i et forsøg på at finde frem til, hvorfor de havde det sådan.

Det viste sig, at de ikke kunne formulere det på nogen anden måde end: “Jeg ved det bare”. Hvis det ikke er klassisk intuition, ved jeg ikke, hvad der er.

Som man kunne forvente, havde denne ansættende leder meget svingende resultater med sine ansættelser: Nogle gange var de heldige, mens de andre gange ramte helt ved siden af med de personer, de ansatte.

Nulrisiko-bias

Dette er en mindre omtalt bias i forbindelse med ansættelser, men en, jeg så ofte har oplevet, at jeg er overrasket over ikke at have set den blandt de vigtigste former for bias i biastræning.

Nulrisiko-bias er tendensen til at overreagere på risikoen ved enhver ansættelse ved at forsøge at reducere risikoen for at ansætte den forkerte person til nul.

I praksis kommer dette til udtryk som en endeløs interviewproces, manglende evne til at træffe en beslutning og yderligere vurderinger, der bliver tilføjet i sidste øjeblik.

Det kan være et tegn på en uerfaren ansættende leder, men lige så vel på en person, der er så bange for at træffe en beslutning, at vedkommende hellere vil have, at en beslutning træffes af et udvalg.

Hvis du ser en virksomhed med nogle få hundrede eller flere medarbejdere, hvor den administrerende direktør praler af at møde hver eneste person, uanset hvor junior vedkommende er, kan det være et tegn på, at den administrerende direktør har den endelige beslutning om ansættelser.

De ansættende ledere under vedkommende er ikke i stand til at træffe en beslutning og forsøger at reducere enhver ansættelsesrisiko til nul, grundlæggende ved at skubbe ansvaret videre.

For ikke at nævne, at der ofte er tidspres forbundet med at ansætte, så kombinationen af dette og målet om at reducere risikoen til nul kan også invitere til mentale genveje og andre former for bias!

Virkeligheden er, at ingen ansættelse nogensinde er helt risikofri. Du kan forsøge at reducere risikoen ved at interviewe og vurdere kandidaten på en måde, der passer til rollen; resten må du overlade til ting som god ledelse og resultatstyring.

Bias i forbindelse med kulturelt match

Det, der måske vil overraske dig at betragte som bias, fordi det ofte ses som en afgørende del af ansættelsesprocessen, er at have en meget snæver definition af et kulturelt match.

Jeg bliver altid betænkelig, når en ansættende leder fortæller mig, at en kvalificeret kandidat ikke vil passe ind i kulturen, men ikke kan underbygge hvorfor, når jeg spørger nærmere ind til det.

Den måde, jeg træner folk på, er at fokusere på adfærdsmæssigt match, dvs. hvordan en person udfører sit arbejde, og vedkommendes holdning til arbejdet.

Hvis en person for eksempel er introvert eller ekstrovert, kan det indgå i vurderingen af et kulturelt match, men både introverte og ekstroverte kan være fremragende holdspillere – og det er her, dit fokus bør være. Det er det adfærdsmæssige match.

Ofte kan virksomhedskulturen koges ned til, at “alle skal deltage i virksomhedens udflugt”, selv om det er ubehageligt for nogle.

Jeg oplevede engang, at en meget højtstående leder fortalte mig, at hans strategi for at ansætte en person var, om vedkommende kunne se sig selv “nede på pubben” sammen med denne kandidat. Jeg svarede: “Kan du se dig selv levere et udfordrende projekt sammen med personen? Det bør være dit fokus.”

Yderligere oplysninger

Som du måske har bemærket i nogle af eksemplerne ovenfor, er bias ikke uafhængige af hinanden. Bias kan påvirke og interagere med hinanden i mange forskellige kombinationer.

Det kan være, at du på grund af en form for skønhedsbias også udviser halobias, og at du ikke stiller de spørgsmål, du normalt ville stille alle andre, for at fastslå færdigheder og kompetencer.

Der er mange flere eksempler på ubevidst bias, der kan snige sig ind (du kan eventuelt slå kognitive eller ubevidste bias op); ovenstående er blot nogle af de mest almindelige, man ser i forbindelse med ansættelser.

Jeg anbefaler på det kraftigste, at du undersøger emnet nærmere og læser mere om bias, især i forbindelse med forskellige kulturer, hvis du vil gøre dine ansættelser globale. Bøger, jeg kan anbefale, er:

Strategier til at reducere fordomme

Nu hvor vi er begyndt at identificere, hvordan fordomme kan dukke op hist og her, lad os tale om strategier til at reducere den indflydelse, dine fordomme i rekrutteringsprocessen har på dine ansættelsesbeslutninger og kandidaternes oplevelse.

Som nævnt ovenfor er det meget usandsynligt, at du helt kan slippe af med dine fordomme, men det, du kan gøre, er at forsøge at udelukke deres indflydelse fra din beslutningsproces. Jeg begynder med mere operationelle løsninger og bevæger mig hen imod mere omfattende løsninger.

Gennemgå dine jobbeskrivelser

Selvom vi gerne vil opfordre alle til at søge alle job, uanset hvilket sprog der bruges, viser undersøgelser igen og igen, at kvindelige kandidater er mindre tilbøjelige til at søge stillinger, der indeholder “maskulint” kodede ord—særligt ord, der beskriver et meget konkurrencepræget miljø.

Jeg kender alt for mange historier om kvinder, der har ignoreret mottoet “Vi arbejder hårdt og leger endnu hårdere” ved en virksomheds indgang og ender til en firmaudflugt på en stripklub.

Der findes værktøjer som Gender Decoder og Textio, som kan hjælpe dig med at komme i gang og blot forstå, hvor dine egne jobbeskrivelser er skævvredne.

Anonym gennemgang af CV’er

Det er noget, som de fleste moderne ansøgerstyringssystemer kan tilbyde i forskellige grader af “blindhed”.

Det, jeg mener med det, er, at navnene skjules, og at der genereres enten et tal eller en slags tegn (nogle genererer et adjektiv og et dyr, f.eks. Nysgerrig panda, hvilket er ret nuttet).

Andre går videre ved at analysere CV’et, udtrække kun erfaringen og skjule ting som virksomhedshistorik og uddannelse.

Du kan gøre dette gældende kun for ansættende ledere eller også for rekrutteringsmedarbejdere. Mange undersøgelser har været omtalt i medierne, fordi “navne, der lyder etniske”, fik flere afslag end navne, der lød “hvide” .

Fordelen er, at folk tvinges til udelukkende at fokusere på erfaringen, og det vil sandsynligvis øge mangfoldigheden blandt de kandidater, der går videre til interviewfasen.

Det er dog en ret overfladisk løsning og ærligt talt ikke min favorit, fordi det er en lappeløsning, som ikke eliminerer eventuelle fordomme senere i interviewprocessen.

Optagede interviews

Dette er en løsning, hvis du laver mange videointerviews, men den er ikke for alle. Du kan enten bruge Zooms optageværktøj eller en separat platform til videointerviews som Screenloop, der optager og transskriberer et interview og integrerer det i dit ATS.

Det vil naturligvis være en ekstra udgift, og husk på, at du bør informere kandidaten om, at vedkommende bliver optaget, samt at disse optagelser kun bør være tilgængelige for de parter, der er relevante for ansættelsen, og være nemme at finde og slette (især hvis I er i EU, hvor GDPR-lovgivningen gælder).

Dette kan være et godt match for organisationer, der ønsker at fremme gennemsigtighed, og for dem, der gennemgår en hurtig ekspansion og gerne vil holde styr på den kandidatoplevelse, som interviewere, der er nyere i virksomheden, giver.

Det er også efter min mening en lappeløsning og måske lidt af en aggressiv konformitetskraft i stil med “Storebror ser dig”. Måske er det bare mig, men jeg vil hellere gå mere i dybden med bias gennem træning og processer end gennem overvågning.

Du har måske ikke ressourcerne og erfaringen til at tilbyde dette, så overvågning kan være en god midlertidig løsning.

Strukturerede interviews

Det er her, en stor del af mit fokus gennem min karriere har ligget, da jeg er ret kompromisløs over for de interviewere, jeg har arbejdet med, og udspørger dem om de interviewspørgsmål, de stiller kandidaterne, og hvorfor de stiller hvert enkelt spørgsmål, uanset om de er den eneste interviewer eller en del af et samarbejdende ansættelsesteam.

Mit råd er altid at være imødekommende, men ikke personlig. Hvad betyder det? Det betyder, at hvis det ikke er relevant for jobbet, skal du ikke spørge om det.

Du kan stadig være høflig og have lidt smalltalk uden nødvendigvis at snage eller blive for familiær. Du får masser af tid til at lære folk at kende, hvis og når de bliver ansat, men lige nu bør du fokusere din dyrebare interviewtid på det, der er relevant, ved at stille meget relevante og nyttige spørgsmål.

Et eksempel på den type træning, jeg plejede at afholde, er, at jeg gav folk en række spørgsmål og indledte en diskussion om, hvilke af dem det er passende at stille.

Nogle var ret åbenlyse, såsom “Planlægger du at få børn snart?”—jeg håber, du gættede rigtigt på, at svaret er nej, det er ikke passende at spørge om sådan noget. Nogensinde. Det er ligegyldigt, om det er det “normale” at gøre, hvor du er, du bør stræbe efter at gøre tingene bedre.

Under en træningssession sagde en person, at det for vedkommende er virkelig rart, hvis nogen spørger “Hvor voksede du op?”.

Det sætter gang i en samtale om, at han kommer fra Spanien, og at det som regel er en god isbryder. Det var interessant at se, fordi mine egne oplevelser med at blive stillet det spørgsmål aldrig var gode.

For at sætte det i perspektiv kommer jeg fra Bulgarien og bor i Storbritannien, hvor der var en del negative holdninger til folk fra Østeuropa.

For mig blev mit svar på, hvor jeg kommer fra, altid fulgt af et “Nå…” i forskellige toner fra medlidende til direkte fjendtlige. Selvom jeg var glad for, at hans egne oplevelser var positive, gælder det ikke for alle. Derfor er det bedst at undgå spørgsmålet.

Tjekliste til strukturerede interviews:

Er spørgsmålet relevant for de kompetencer, vi har brug for?
Stiller du (omtrent) de samme spørgsmål til alle?
Går du tilstrækkeligt i dybden med kandidaterne til reelt at afdække deres ekspertise?

Det betyder ikke, at du slet ikke kan variere interviewet fra kandidat til kandidat, men prøv at undgå, at irrelevante ting afsporer dit interview, så kandidaterne ikke kan sammenlignes direkte med hinanden.

Læs min artikel om nøglen til fokuserede og engagerende interviews for at få mere at vide, så vil du begynde at se et mønster i, hvorfor jeg strukturerer min interviewtræning, som jeg gør.

Struktureret feedback

Dette er en mindre afgrening fra de strukturerede interviews, men det har været mit vigtigste våben til at opdage potentiel bias at sikre, at feedbacken fra intervieweren er velstruktureret og velbegrundet.

Hver gang nogen enten træffer en hurtig beslutning eller træffer en beslutning på en “mavefornemmelse” uden at kunne forklare den, er det tid til at grave dybere.

Nogle gange skyldes det, at de ikke havde de rigtige ord, eller at de ikke var sikre på, at de kunne beskrive, hvad der skete, men oftere end ikke var det en eller anden form for bias. Det er ubehagelige, men nødvendige samtaler at tage.

Bias lever for det meste dér, hvor hurtige beslutninger træffes, så det er afgørende at få personen til at sænke tempoet i sin tænkning og forsøge at begrunde “Kandidaten sagde X, jeg hørte Y”—hvorfor? Eller, endnu mere almindeligt, “Kandidaten sagde ikke den ting, jeg gerne ville høre”—hvorfor spurgte du dem ikke?

For at reducere potentiel konformitetsbias råder jeg altid folk til ikke at dele deres feedback med andre, før de har indsendt den i systemet og truffet en beslutning. Det gælder især seniorledere eller ansættende ledere.

Et godt ATS kan gøre dette meget nemt ved at oprette roller, hvor nogle kan se al feedback, mens andre kun kan se deres egen.

Uddannelse

Det virker ganske enkelt, men det første skridt er din egen vilje til at uddanne dig selv og forholde dig til de former for fordomme, der hele tiden findes i dit sind.

Bliv nysgerrig på, hvor de kan komme fra, hvordan de viser sig i verden, og hvilken indvirkning de også har på andre parter og din virksomhed.

Det er en bredt accepteret kendsgerning, at ukontrollerede fordomme i forbindelse med ansættelser fører til en mindre mangfoldig arbejdsstyrke. Det kan være mangfoldighed hvad angår etnicitet, socioøkonomisk baggrund, tankegang, livserfaringer osv.

Det skaber uundgåeligt en blind vinkel for din virksomhed, som kun vokser, efterhånden som virksomheden vokser, og det kan endda ødelægge det momentum, du har.

Der findes mange virksomheder, som tilbyder undervisning i fordomme for hele organisationen. Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange gange jeg har set billedet med den ternede optiske illusion, men det simple faktum, at jeg har set det mange gange, ændrer ikke ved, at det er noget nyt for mindst én person i den træningsgruppe, jeg er en del af.

billede af optisk illusion — *Kilde: Wikipedia*

Tro det eller ej, A og B har samme grå nuance. Det første skridt i uddannelsen er at udfordre dine egne overbevisninger, selv når det er noget, du ser med dine egne øjne.

Uden for den officielle undervisning plejer jeg at tage mig tid til at komme med nogle få oplysninger under andre interaktioner for fortsat at understrege budskabet og vænne folk til at analysere deres egen adfærd.

Her er nogle idéer til, hvor du kan inkludere læringspunkter:

Under introduktionsforløbet—det er et værdifuldt tidspunkt at give lidt information om din overordnede politik for mangfoldighed og inklusion, og hvordan du hjælper dine teams med generelt at bekæmpe fordomme.
Under interviewtræning—giv altid mindst nogle få konkrete pointer om fordomme, men overordnet set er træningen i, hvordan man gennemfører et velstruktureret interview, i sig selv en måde at reducere fordomme på ved at fastholde fokus udelukkende på færdigheder og ekspertise.
Regelmæssig overvågning af interviewfeedback—jeg beder altid om, at interviewfeedback indføres fuldt ud i ATS, og overvåger den modtagne feedback. Hvis den ikke er detaljeret eller blot består af ét enkelt ord, f.eks. “Nej”, undersøger jeg straks hvorfor.
Under feedbacksessioner efter interviews—hvis du har sessioner, hvor flere personer, der har interviewet den samme kandidat, drøfter feedbacken, skal du sørge for, at ordstyreren altid er tydelig omkring, hvorfor hver person nåede frem til sin konklusion.
Sessioner i arbejds-/medarbejderressourcegrupper—jeg sørger for, at hvis den virksomhed, jeg arbejder sammen med, har sådanne grupper (f.eks. en kvindegruppe, LGBTQ+ osv.), har jeg mindst én session om året, hvor jeg gør ansættelser, de fordomme folk har oplevet osv. til emnet, så allierede og andre kan høre om det. Jeg tager naturligvis først kontakt til grupperne for at se, om det er noget, de er trygge ved—det er ikke enhver minoritetsgruppes opgave at undervise i fordomme.

Håndtering af dine ubevidste fordomme

Hvorfor har du brug for at bekæmpe dine ubevidste fordomme? Måske har du læst alt dette og tænker “Jeg er tilfreds med den måde, jeg ansætter på.”

Virksomheden klarer sig fint, og mit team er pænt homogent, vi træffer beslutninger så hurtigt, og der er ingen konflikter.

Til det vil jeg sige: “Dit team bekymrer mig. Hvis ingen har noget at sige eller stiller spørgsmål ved vejen frem, er alle dine nyansatte enten ligesom dig, og ingen ved, hvor problemer kan opstå, eller også er du en tyran, og ingen ønsker at sige fra.”

Jeg vil måske give et af de mere berømte eksempler på, hvordan en virksomhed, der klarer sig godt, stadig kan fejle, fordi den ikke havde tilstrækkelig mangfoldighed i sit team—dette eksempel er mindre alvorligt end andre.

YouTube opdagede ved lanceringen af deres app, at 5-10 % af deres videoer blev vist på hovedet. De havde ingen idé om hvorfor. Til sidst indså de, at venstrehåndede holder deres telefoner vandret langs den modsatte akse. (Læs hele casestudiet her).

Jeg argumenterer ikke for kvoter for ansættelse af venstrehåndede, men det illustrerer, hvordan dine levede erfaringer påvirker det, du skaber. Hvis du leder efter mere alvorlige eksempler, kan du se på, hvordan AI stadig har svært ved at genkende sorte menneskers ansigter præcist.

I sidste ende vil det at minimere dine egne fordomme gøre dig til en bedre kollega, leder og ansvarlig for ansættelser. Det vil bidrage til at skabe et mere levende miljø, hvor forskellige stemmer kan sige fra, og du vil skabe et produkt eller en tjeneste, der er relevant for en større del af verden.

Her er lidt yderligere læsning, som kan hjælpe dig med din ansættelsesproces.

Tilmeld dig People Managing People-nyhedsbrevet for regelmæssige ekspertforfattede artikler, der dækker alle aspekter af talentledelse og lederskab.

Fordomme i ansættelser: De forskellige typer, og hvordan du håndterer dem

Continue Reading for Free

Hvad er fordomme egentlig?