De målinger, du bør følge for at forbedre din strategi for talentledelse
Har du hørt udtrykket: “Man kan fortælle meget om en person ud fra deres sko”? Det samme princip gælder for enhver organisation: Man kan fortælle meget om en virksomhed og dens ledelse ud fra, hvad de måler.
Ved en lejlighed husker jeg, at jeg spurgte ind til HR-funktionens målepunkter, og jeg fik udleveret et sæt på to sider, der var fyldt med personaleomsætningsrater opdelt på ti forskellige måder.
Som jeg plejer at sige det, kan man skære æblet på mange forskellige måder, men det er stadig det samme æble! I dette tilfælde var de to sider blot ét operationelt mål: personaleomsætning.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Selvom operationelle og finansielle indikatorer bør overvåges, vil en virksomhed aldrig være i stand til at ændre retning eller transformere sig selv, hvis det er det eneste, der bliver fulgt.
Hvis forandring og transformation er det, du søger, skal du begynde med at redesigne dine indikatorer for virksomhedens resultater, så de effektivt kan fungere som det rat eller den GPS, de kan være.
I en i4cp-artikel fra 2020 blev det rapporteret, at “Topvirksomheder rapporterer forretningsfremmende afkast på deres investeringer i trivsel, men færre end 40 % af alle virksomheder vurderer effektiviteten af deres trivselsprogrammer.”
Det rejser spørgsmålet: Hvordan ved virksomheder, og specifikt HR, hvornår de skal ændre retning? Hvis HR-grupper ikke måler de rigtige ting, opererer de reelt i blinde, og deres beslutninger er sandsynligvis baseret på fortiden frem for fremtiden.
Jeg introducerede først dette koncept i min artikel Sådan sikrer du, at din talentledelsesindsats skaber bæredygtig forandring , hvor jeg angav, at HR-funktionen ved at flytte opmærksomheden til førende organisatoriske indikatorer, der er direkte knyttet til virksomhedens strategi, kan give sit talentledelsessystem de bedste forudsætninger for at lykkes.
I denne artikel går jeg videre og fokuserer på hvorfor og hvordan man udvælger de rigtige resultatmålepunkter, som er relevante for en HR-funktion i det 21. århundrede.
Fra bagudskuende til førende målepunkter
HR's rolle i små og mellemstore virksomheder samt store virksomheder er i stigende grad knyttet til datadrevne beslutninger, især inden for talentledelse og evaluering af resultater.
Det sæt af målepunkter eller indikatorer, som HR og den øverste ledelse overvåger, afspejler, hvordan de definerer succes, og dermed hvad man kan forvente af funktionen i virksomhedens økosystem.
Hvis forventningen til HR-funktionen derfor kun er, at den skal være en operationel enhed, bør de målepunkter, der er knyttet til dens resultater, være af operationel karakter, f.eks. antal ledige stillinger, antal forfremmelser, % personaleomsætning, antal gennemførte træningsprogrammer, % BIPOC-medarbejdere, medarbejderproduktivitet osv.
Det ville imidlertid være en betydelig forspildt mulighed, fordi HR-funktionen bør holdes til en højere standard og løftes til at drive beslutninger, der understøtter en organisations langsigtede mål. Talentbeslutninger træffes for at påvirke en virksomheds fremtid, ikke dens fortid.
Så hvad bør HR følge?
En moderne HR-funktion bør have talentmålepunkter, der primært er strategiske af natur og i høj grad fokuserer på førende frem for bagudskuende indikatorer.
Førende indikatorer gør det muligt for funktionen at korrigere kursen efter behov, mens bagudskuende indikatorer blot afspejler noget i fortiden uden mulighed for at korrigere.
For eksempel er % personaleomsætning et almindeligt bagudskuende målepunkt, der beregnes, efter at medarbejdere forlader en organisation.
Derudover bør HR følge graden af beføjelse eller medarbejdernes autonomi, fordi det er en førende indikator for risikoen for, at en medarbejder forlader virksomheden – medarbejderne får mulighed for selv at træffe de nødvendige handlinger for at forhindre uønsket personaleomsætning.
Misforstå mig ikke: Operationelle målepunkter er værdifulde, fordi de gør det muligt for HR-funktionen at blive mere effektiv, men i en verden med konstant og hastig forandring er effektivitet ikke længere nok til at opbygge en konkurrencefordel.
Målepunkter, du bør følge (og hvordan)
At udvikle det rigtige sæt målepunkter er lige så meget en kunst som en videnskab.
Trin et er at sikre, at målepunkterne for talentledelse er knyttet til virksomhedens strategiske resultater.
Trin to er at udvælge førende indikatorer, der er knyttet til HR-funktionens rolle i disse strategiske resultater, hvilket derefter vil fremme en mere proaktiv frem for reaktiv tilgang til forandring.
Trin tre er regelmæssigt at indsamle, analysere og fortolke dataene for at korrigere kursen efter behov.
Jeg vil gennemgå disse lidt mere detaljeret.
Trin 1: Sørg for, at målingerne af talentforvaltningen er knyttet til virksomhedens strategiske forretningsresultater
Ved at gøre dette sikrer HR-funktionen udviklingen af den type talenter, som virksomheden har brug for.
For at gennemføre denne øvelse skal HR-funktionen arbejde direkte sammen med virksomhedens ledere og være helt tydelig om virksomhedens strategiske retning.
Der bør lægges vægt på strategiens muliggørende faktorer, når det gælder talenter: medarbejdernes kompetencer, lederbrand og kultur.
Husk, at det sæt af indikatorer, du vælger, også skal udvikle sig, efterhånden som virksomheden opnår sine strategiske forretningsresultater.
Trin 2: Vælg ledende indikatorer, der er knyttet til HR-funktionens rolle i disse strategiske resultater
Læg stor vægt på ledende frem for efterfølgende indikatorer. Som vi tidligere har gennemgået, vil en sådan tilgang fremme en mere proaktiv beslutningsproces inden for talentforvaltning.
For at gøre dette kræves kompetencer inden for upstream-tænkning eller systemtænkning. Dette er den kunstneriske del af processen, så det er en fordel at kunne forbinde tingene og udfordre status quo.
Mindre er også mere, så vælg blot en håndfuld af de mest indflydelsesrige indikatorer, som giver dig de nødvendige oplysninger til at træffe rettidige beslutninger. Gå under ingen omstændigheder over fem til syv indikatorer (jeg giver dig nogle eksempler længere nede).
Trin 3: Indsaml, analysér og fortolk dataene regelmæssigt.
Formålet med at have målinger er at muliggøre rettidige beslutninger, og derfor er det nødvendigt regelmæssigt at indsamle de nødvendige data relateret til de valgte indikatorer.
Men stop ikke ved blot at indsamle oplysningerne; bring dem til næste niveau ved at analysere og fortolke, hvad oplysningerne fortæller dig.
Med den hurtige udvikling inden for teknologier til menneskelige ressourcer er mulighederne nu næsten uendelige.
Hvis dine teams bruger for meget tid på at indsamle oplysningerne, indsamler du sandsynligvis for mange datapunkter og har brug for at indsnævre det.
Vælg en frekvens, der giver mening for din virksomhed og dit HR-team, og som har en tilstrækkeligt lang tidshorisont til at give plads til variation, men som heller ikke er så lang, at den ikke giver mulighed for kurskorrektion. Generelt anbefaler jeg en kvartalsvis periode.
Sørg også for, at du inddrager forskellige perspektiver i fortolkningen af de indsamlede oplysninger. Sørg især for at invitere virksomhedens ledere sammen med HR-lederne, da dette er med til at skabe overensstemmelse.
Nedenfor giver jeg tre illustrative eksempler på strategiske og ledende målinger for en virksomheds system til talentforvaltning. Der findes ikke én løsning, der passer til alle, og derfor vil hver virksomhed have sine egne unikke sæt af målinger og/eller indikatorer.
Det afgørende er at sikre, at de valgte målinger følger de trin 1-3, som jeg nævnte tidligere.
Måling ét: Læringsagilitet
En organisations evne til at lære er en ledende indikator for dens evne til at innovere.
I en verden, hvor forandringstempoet kun stiger, bliver læringsagilitet en langt bedre indikator for talentpotentiale.
Der er flere muligheder for ledende indikatorer, for eksempel:
- Antallet af nye strategiske kompetencer, der er opnået
- Andelen af medarbejdere, der deltager i crowdsourcing af idéer
- Forholdet mellem delte og erhvervede strategiske kompetencer (eksperttip: Gennemførelse af en uddannelse demonstrerer kun tilegnelse; den ultimative indikator for læring er videndeling).
Måling to: Modstandsdygtighed over for forandringer
En virksomheds evne til at tilpasse sig er afgørende for dens overlevelse, og derfor er tilpasning strategisk af natur.
I et forretningsmiljø, hvor forandring er den eneste konstant, kræver det, at medarbejderne er i stand til at opbygge modstandsdygtighed over for den, så forandring bliver en del af organisationens dagligdag frem for et isoleret sæt af begivenheder.
I denne forbindelse er der flere muligheder for ledende indikatorer, for eksempel:
- Antal anmodninger om dedikerede forandringsledere
- Procentdel af ledere, der aktivt tager del i forandringskommunikationen
- Forholdet mellem ledere, der deler fiaskoer, og ledere, der kun deler succeser.
More Articles
- 10 bedste softwareværktøjer til medarbejderanalyse i 2026
- 10 bedste softwareløsninger og værktøjer til præstationsledelse & i 2026
- 10 bedste softwareløsninger til styring af virksomhedens resultater anmeldt i 2026
- 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
- 10 bedste værktøjer til business intelligence i 2026
Metrik tre: Karriereveje uafhængige af hierarki
Værdien af mangfoldighed rækker ud over teamenes fysiske fremtoning. Mangfoldighed i tankegang fremmer rige forretningsdiskussioner og stærkere problemløsning, hvilket i sidste ende resulterer i hurtigere beslutningstagning.
Af den grund er mangfoldighed et must, når det gælder strategiske forretningsresultater. For at udvikle en mangfoldig talentmasse skal en HR-funktion give medarbejderne en bred vifte af erfaringer ud over de traditionelle vertikale karriereveje.
Dette vil styrke en medarbejders evne til at se et problem fra flere perspektiver og oftere udfordre status quo. Her er der flere muligheder for ledende indikatorer, for eksempel:
- Indeks for talentmobilitet (den måde, en virksomhed måler talentmobilitet på ved hjælp af flere faktorer)
- Antal tværfunktionelle teams
- Karriereveje uafhængige af hierarki sammenlignet med vertikale karriereveje.
Vær ikke bagefter, vær foran
Når det gælder måling af succes for talentstyringsstrategier, skal virksomheder sigte højere, end de har gjort tidligere.
Det handler ikke bare om at besætte ledige stillinger, flytte talenter internt eller garantere høj produktivitet; det handler om de forretningsresultater, som disse handlinger omsættes til.
Talent er den mest kritiske og en af de dyreste ressourcer, en virksomhed har til at nå sine strategiske mål, så hvis man fortsat kun måler succes på baggrund af operationelle indikatorer, vil det i sidste ende sikre, at virksomhedens talentstyringsproces ikke rammer plet.
I det 21. århundrede bør vi forvente mere af vores HR-funktion. Vi bør forvente, at CHRO'er fastsætter talentmålinger, der er direkte knyttet til virksomhedens strategiske resultater og i høj grad fokuserer på ledende indikatorer frem for forsinkede indikatorer.
HR-funktionen bør holdes til en højere standard og løftes, så den kan drive beslutninger, der understøtter en organisations langsigtede mål. Husk, at talentbeslutninger træffes for at påvirke en virksomheds fremtid og ikke dens fortid.
Du er velkommen til at stille spørgsmål i kommentarerne eller kontakte mig via LinkedIn.
Her er yderligere ressourcer, der kan hjælpe:
- Personaleoperationer som produkt
- Tilgang til personaleledelse i små og mellemstore virksomheder
- Sådan gennemfører du et projekt om kortlægning af medarbejderrejsen for at forbedre medarbejderoplevelsen
Tilmeld dig People Managing People-nyhedsbrevet, og modtag regelmæssigt indhold, der kan hjælpe dig med at udvikle din karriere og opbygge sunde, produktive organisationer.
