Find de bedste talenter ved at have en klar forståelse af dine værdier

Mere specifikt elsker jeg at arbejde med virksomheder, hvor mennesker betragtes som deres vigtigste aktiv. I disse miljøer bliver mennesker centrum for forretningsstrategien. I løbet af min karriere har jeg været så heldig at spille en rolle i udviklingen af sådanne menneskecentrerede kulturer i så forskellige virksomheder som Cisco, YETI og nu Miro.

Den menneskelige tilstand udvikler sig konstant. Faktorer, der tidligere ikke plejede at have indflydelse, er nu grunde til, at mennesker slutter sig til og bliver hos virksomheder – herunder arbejdsgivernes engagement i bæredygtighed, fokus på trivsel og fleksible politikker for tilbagevenden til arbejdet, for blot at nævne nogle få. 

Faktisk viser Miros nylige  undersøgelse om "Måderne, vi arbejder på", at muligheden for at arbejde på afstand erstattede udviklingsmuligheder blandt de tre vigtigste egenskaber, som medarbejdere leder efter i et drømmejob, når man sammenligner tiden før pandemien med i dag.

Jeg finder det utroligt fascinerende, hvordan samspillet mellem hoved og hjerte ændrer sig over tid som reaktion på både makroforhold og personlige omstændigheder. Den samme undersøgelse viser eksempelvis, at medarbejdere fra Generation X i højere grad end deres modparter fra andre generationer værdsætter job, der tilbyder en høj løn og mulighed for at arbejde på afstand; deres prioriteter afspejler deres livsfase, eftersom de ofte jonglerer med arbejde og omsorg for både børn og forældre.

Der findes ingen dokumenteret formel til at omdanne arbejdspladser, så de imødekommer disse faktorer i konstant forandring. Det kræver en villighed til at lytte dybt til medarbejderne, eksperimentere og gentage processen – handlinger, som oprindeligt tiltrak mig til en karriere inden for HR, og som stadig giver mig energi den dag i dag.

Det er blevet sagt, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt? Og kan du derefter fortælle os, hvilken lektie du lærte af den?

Med hensyn til hvordan man bliver husket, er måden, man siger op og forlader en stilling på, vigtigere end alt andet, man har gjort i en virksomhed, så gør det med værdighed. Forestillingen om, at man skal blive i en virksomhed resten af livet, er for længst forsvundet, men hvis man forlader den på en dårlig måde, kan det ødelægge ens karriere.

Tidligere i min karriere forstod jeg ikke dette. Simple ting som at give tilstrækkeligt varsel, opbygge en stærk efterfølger og efterlade en detaljeret plan for overdragelse af arbejdet er afgørende. Måske er den vigtigste nuance, jeg måtte lære, at det at forlade en virksomhed ikke handler om dig, men om de mennesker, du efterlader. Det er afgørende at fokusere din energi på at efterlade dem i en positiv position. Rejsen er lang, og de relationer, du opbygger, vil være til gavn for dig mange år senere.

Vil du fortælle os om dit yndlingscitat om "livets lektier" og om, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?

"Vores dybeste frygt er ikke, at vi er utilstrækkelige. Vores dybeste frygt er, at vi er umådeligt stærke. Det er vores lys, ikke vores mørke, der skræmmer os mest. Vi spørger os selv: 'Hvem er jeg, at jeg skulle være strålende, smuk, talentfuld og fantastisk?' Men hvem er du, at du ikke skulle være det?" Marianne Williamson

I størstedelen af min karriere var jeg den eneste kvinde i rummet, og mange gange var jeg også den yngste person. Det var meget intimiderende, og jeg tog ofte mig selv i at spørge, om jeg var god nok, klog nok og fortjente det. Der var et afgørende øjeblik, efter at jeg havde fået min datter, hvor jeg indså, at al denne tvivl kun fandtes i mit hoved. Citatet var noget, der løftede mig og inspirerede mig til at udforske mine evner og talenter i dybden og læne mig ind i dem.

Arbejder du på nogle spændende nye projekter i din virksomhed? Hvordan hjælper det mennesker?

Siden jeg begyndte hos Miro i september, har jeg været på en lyttetur, hvor jeg har lært så meget som muligt, suget kulturen til mig og set virksomhedens værdier udmønte sig i praksis.

Det har været en fantastisk oplevelse! En af Miros kerneværdier er iteration. Jeg vil tage indsigterne fra min lyttetur og bruge dem til at eksperimentere med og gentage processen omkring det, der fungerer og ikke fungerer for medarbejderne i dagens miljø.  

I den forbindelse er noget af det mest spændende, Miro introducerer, et nyt koncept for arbejdspladsdesign kaldet “Living Lab”, som redefinerer, hvad et kontor bør være, og inkluderer plads til natur, trivsel og meningsfuld interaktion. Det er organiseret ud fra individers og teams skiftende behov og præferencer.  

Den måde, vi arbejder på, er under hastig forandring. Hybride teams er nu almindelige. Medarbejdernes forventninger udvikler sig, og det samme skal kulturen på arbejdspladsen. Mens andre virksomheder lukker kontorer, investerer Miro i sit Living Lab-koncept og åbner disse nye områder i Amsterdam og Austin som en begyndelse. 

Miro samarbejdede med Makers of Sustainable Spaces, også kaldet MOSS Amsterdam og NorNorm om at skabe:

• Et botanisk fristed, hvor 6-8 % af området er dækket af planter, baseret på forskning, der viser, at 5-8 % af et område med natur fører til forbedrede kognitive evner
• Planter i trappeopgange får flere mennesker til at bruge trapperne (og bevæge sig)
• Over halvdelen (60 %) af området er dedikeret til samarbejde, mens 40 % er til koncentreret arbejde
• Et forældrerum til amning
• Et tatami-rum, der både fungerer som et meditativt, restituerende rum og et fristed for flere trosretninger
• En café med fælles arbejdspladser, hvor man kan mødes til måltider, fyraftensdrinks og meget mere

Det lyder fantastisk! Lad os nu gå videre til hovedfokusset i vores serie. Ansættelse kan være meget tidskrævende og udfordrende. Kan du fortælle vores læsere lidt om din erfaring med at identificere og ansætte talenter? Hvad har indtil videre været dit mest succesfulde rekrutteringsrelaterede initiativ?

Der er et par ting, der falder mig ind, men helt sikkert en klar forståelse af de værdier, der danner grundlag for ens kultur, samt en god balance mellem de færdigheder og kompetencer, der kræves for at udføre jobbet, og det at tilføre noget positivt til virksomhedskulturen.

En af de ting, jeg elsker ved Miro, er, at vi anlægger et 360-graders perspektiv i vores ansættelsesproces. Det betyder, at vi får input fra medarbejdere, kolleger og ansættende ledere i vores interviewpaneler. Jeg tror også stærkt på teaminterviews, der føles indbydende og engagerende for en kandidat. 

Endelig er det afgørende virkelig at skabe en individuel oplevelse for kandidaten ved at opbygge en relation til vedkommende, så man forstår kandidatens personlige situation.

Når først talentet er engageret, hvad er så dit råd til at skabe en god kandidatoplevelse og sikre, at de rigtige personer går videre i processen?

Jeg mener generelt, at jo tidligere i rekrutteringsprocessen man begynder at demonstrere og tale om værdier, desto mere sandsynligt er det, at kandidater, der deler disse værdier, skiller sig ud i processen og går videre.

Hos Miro inkluderer vi vores værdier i alle jobbeskrivelser, og vores rekrutteringsansvarlige og interviewpaneler ved, at de skal prioritere værdier på lige fod med kompetencer, når de vurderer og scorer kandidater.

Der er ofte pres for at få en stilling besat hurtigt, men efter min erfaring er det afgørende at være vedholdende og tålmodig nok til at vente på den rigtige kandidat.

Hvordan kan HR- og kulturprofessionelle, baseret på din erfaring, samarbejde med den bredere organisation om at identificere talentbehov?

Jeg mener, at der er to vigtige elementer, som understøtter identificeringen af og arbejdet med organisationens talentbehov.

For det første er det afgørende, at HR-professionelle har en dyb forståelse af virksomheden. Jeg har mange gange hørt, at vi er “people people”, men efter min mening er de bedste HR-professionelle forretningsfolk, som tilfældigvis er eksperter inden for mennesker og personale. 

En forståelse af, hvordan ens virksomhed tjener penge, hvem konkurrenterne er, hvordan landskabet ændrer sig, og hvad den overordnede forretningsstrategi er, gør det muligt for HR-professionelle at bidrage med uvurderlig indsigt. At kunne forudse, hvad der bliver behov for, før der bliver spurgt om det, er en egenskab, som jeg mener findes i virkelig strategiske HR-organisationer. At bruge data til at kvalificere denne indsigt er en effektiv måde at fremme talentdagsordenen på.

Det andet element, som jeg mener er vigtigt, er regelmæssigt virkelig at lytte til organisationen og til gengæld kommunikere, hvordan man eksperimenterer og udvikler løsninger, der imødekommer dens behov.

At kommunikere, når et eksperiment ikke lykkes, hvad man har lært, og hvordan man vil gentage processen, er ofte mindst lige så vigtigt, hvis ikke vigtigere, end at fortælle om, når en løsning har været succesfuld.

Er der noget, du oplever, at rekrutteringsansvarlige, interne såvel som andre, regelmæssigt gør, som får dig til at tænke: “Nej, stop med det!”?

Jeg mener, at en af de forspildte muligheder, jeg har observeret, opstår, når rekrutteringsansvarlige ikke forstår, at kandidater også er potentielle kunder. Det er afgørende, at alle kandidater får en god oplevelse, selv hvis de ikke får jobbet.

Desuden er det vigtigt, at rekrutteringsansvarlige husker, at de bedste talenter altid har et valg. En jobsamtale er en tovejsproces, og det er lige så vigtigt at sælge virksomheden og muligheden ærligt som at vurdere kandidatens interesser og kompetencer.

Med så meget støj og konkurrence derude, hvad er dine tre bedste måder at tiltrække og engagere de bedste talenter i en branche på, når de ikke allerede har kontaktet dig?

1. Arbejdsgiverbranding er vigtigt, og vi forsøger at forstærke historierne om, hvorfor Miro er et fantastisk sted at arbejde. Det omfatter at have en strategi for priser for arbejdspladser og fortælle historier om mangfoldigheden i vores organisation. Vi er også meget afhængige af anbefalinger, og man har brug for en virkelig god arbejdsplads, hvis folk skal overveje at invitere deres venner med på holdet.

2. Vi har en stærk pipeline fra brugere til medarbejdere, hvilket betyder, at der er mange Miro-brugere, som brænder for vores produkt og er engagerede i vores fællesskab. Vi leder efter muligheder for at få disse mennesker med på vores hold, også selvom det betyder, at vi skaber en rolle, der er skræddersyet til deres baggrund. Denne pipeline er særligt stærk i vores kundesuccesorganisation, hvor vores mest passionerede brugere bliver en del af Miro og hjælper nogle af vores mest værdifulde kunder med at få succes med produktet.

3. Tænk fremad på, hvilken type talent I får brug for i fremtiden, og opbyg relationer til dem, også selvom I ikke har en rolle til dem i dag. Det er alle personalechefers opgave at være rekrutteringsansvarlige. Vi er alle talentspejdere, og uanset hvilken funktion du har, er det afgørende at tænke på din rolle gennem denne linse.

Det er alle personalechefers opgave at være rekrutteringsansvarlige. Vi er alle talentspejdere, og uanset hvilken funktion du har, er det afgørende at tænke på din rolle gennem denne linse.

Hvilke tre mest effektive strategier bruger du til at fastholde medarbejdere?

1. Lyt, lær, og reagér. Hybridt arbejde og fjernarbejde kan gøre det sværere at vide, hvordan nogen virkelig har det, eller hvordan det virkelig går. Så som ledere og chefer er vi nødt til fuldstændigt at gentænke, hvordan vi engagerer os, følger op, lytter, kommunikerer og holder os ajour med vores teams trivsel og engagement. Nu mere end nogensinde ønsker folk at blive set, hørt og anerkendt. Ledere og virksomheder, der virkelig lytter til og reagerer på medarbejdernes behov, vil fastholde de bedste talenter.    

2. Skab strategier, der respekterer den enkeltes nye måder at arbejde på. Der sker et skift på arbejdspladsen. Da jeg voksede op, skilte man sig ud ved at være den første på kontoret om morgenen og den sidste, der gik om aftenen. Men nu stræber medarbejdere efter at skille sig ud gennem kvaliteten og effekten af deres arbejde, samtidig med at de integrerer arbejde og privatliv på en måde, der fungerer for dem.

De organisationer, der bliver kendt som fremragende arbejdspladser for den næste generation af talenter, bliver dem, der muliggør arbejde af høj kvalitet og dermed fremmer medarbejdernes stolthed og ejerskabsfølelse. Og de vil gøre det, samtidig med at de giver deres talenter plads og tid til et rigt liv uden for arbejdet, hvor de kan forfølge deres egne interesser, hvad enten det er sideprojekter, hobbyer eller tid sammen med familie og venner.

3. Bliv ved med at sætte barren højt, og beløn ledere på alle niveauer. Behandl mennesker med respekt, og beløn resultater. I undersøgelsen “Sådan arbejder vi” pegede 40 % af de 850 vidensarbejdere, som sagde, at deres relationer til deres chefer var blevet bedre i de seneste år, på, at deres chef opmuntrede deres udvikling og gav dem nye udfordringer, som den vigtigste årsag. Nogle gange betyder udviklingsmuligheder, at man rykker op og påtager sig mere ansvar. Andre gange er det et lateralt skifte, der udvider ens kompetencer og giver en bedre position i forhold til fremtidige muligheder. Arbejdsgivere, der fokuserer på faglig udvikling, vil vinde og skabe en mere inkluderende arbejdsstyrke, hvor alle medarbejderes talenter opmuntres, og deres kompetencer udvikles.

Her er hovedspørgsmålet i vores interview. Kan du dele fem teknikker, du bruger til at identificere det talent, der egner sig bedst til det job, du ønsker at besætte? Del gerne et eksempel på hver idé.

1 . Nysgerrighed er en afgørende egenskab. Jeg elsker at stille spørgsmål, der hjælper mig med at undersøge, hvordan deres tanker fungerer. Nysgerrighed er en egenskab, der kan læres, mens børn vokser op, men det er også noget, mennesker fødes med som en del af deres DNA. Det er sværere at lære voksne at være nysgerrige.  

2 . Et lærende mindset. Jeg kan godt lide at undersøge en situation, hvor nogen har fejlet, selvom det ikke er pointen med spørgsmålet. Pointen for mig er, at vores bedste læring ofte kommer fra vores fejl. Hvor gode er de til selvrefleksion? Hvordan ændrede de deres tilgang på baggrund af det, de lærte? Hvordan deler de deres læring med andre? Et lærende mindset og nysgerrighed går hånd i hånd.

3 . Smidighed og tilpasningsevne. I dagens verden er evnen til at tilpasse sig og være smidig afgørende. Én ting er sikker: Forandring. Jeg kan godt lide at stille spørgsmål, der hjælper mig med at opdage, hvor rigid en person er eller ikke er. Hvor eventyrlystne er de? Tager de kalkulerede risici, og stemmer den slags risici overens med vores kultur?

4 . Modstandskraft. Jeg kan godt lide at udforske en periode, hvor tingene var svære, for at få en fornemmelse af deres modstandskraft. Hvad gjorde de? Hvilke strukturer lænede de sig op ad for at finde vej igennem det? Hvordan greb de det an, og hvad lærte de? Den måde, de håndterer små udfordringer, som bliver kastet deres vej nu, kan give indsigt i, hvordan de vil lede, når tiderne bliver vanskelige senere hen, på højdepunktet af deres lederkarriere.

5 . Sårbarhed. De bedste ledere, jeg kender, er dem, der er villige til at dele deres sårbarheder og fiaskoer, bede om hjælp og "være menneskelige." Især når jeg interviewer ledere med personaleansvar, kan jeg godt lide at udforske, hvordan de gør eller ikke gør dette. Hvordan skaber de forbindelser til deres teams, så folk får mulighed for at dele deres sårbarheder til gengæld?

Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat frokost med, og hvorfor?

Condoleezza Rice kommer straks i tanke. Hun er en utrolig leder og har skullet navigere i så mange vanskelige situationer med potentielt katastrofale konsekvenser. Hun har overvundet nogle af de vanskeligste barrierer. Hun har også mange forskellige interesser og virker utrolig interessant. Jeg ville være fascineret af at lære hende at kende og lære af hende!

Tak, Hollie! Der var nogle utrolige indsigter. Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde?

Jeg vil opfordre jeres læsere til at besøge MiroBlog, hvor vi deler Miros unikke perspektiv på tendenser på arbejdspladsen, produktopdateringer og tips til, hvordan man får succes på Miro.

Mere fra serien:

• Bliv en mere effektiv forretningspartner ved at lytte og være nysgerrig
• Udvid din talentpulje med mangfoldige talenter
• Hvorfor rekrutteringsansvarlige ikke bør "sælge" jobs