Sådan bygger HR bro over kløften i økonomisk forståelse
At opnå finansiel forståelse er afgørende for HR-fagfolk, der ønsker at gøre en større forskel og skabe bedre samarbejder med økonomifunktionen og virksomheden som helhed.
Brug denne artikel som et udgangspunkt for at lære den terminologi, de målepunkter og de beslutningskriterier, der er nødvendige for at få finansieret dit næste projekt.
Argumentet for bedre finansiel forståelse i HR
For mange HR-fagfolk er det frustrerende at se, hvor stor vægt og indsats ledere lægger på økonomifunktionen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det gælder især, når der er presserende problemer inden for talentledelse, som skal håndteres.
Spørgsmålet bliver derfor, hvordan HR kan overbevise virksomheden om at håndtere udfordringerne i arbejdsstyrken.
Selv et grundlæggende niveau af finansiel forståelse vil hjælpe HR-fagfolk med at:
- Fange opmærksomheden hos indflydelsesrige beslutningstagere, der kan hjælpe dig med at finansiere HR-projekter.
- Øge den indvirkning, HR kan have på virksomhedens overordnede mål og strategi.
- Demonstrere finansiel kompetence over for ledere, der kan støtte eller fremme din karriere.
Realitetstjek
I vores nuværende økonomi er organisationer specifikt designet til at tjene penge, og de organisationer, der klarer sig bedst, fokuserer på at tjene mere, end de bruger.
Topledere er bundet af og motiveres af det betroelsesansvar, der består i at skabe omsætning og begrænse omkostningerne (i det omfang deres mission, værdier og kultur tillader det).
Det er grunden til, at der lægges så stor en indsats i at styre virksomhedens økonomi. Topledernes stillinger står på spil, og investorerne vil vide, hvordan deres investering udvikler sig.
Men det ældgamle spørgsmål består: Er mennesker ikke den vigtigste del af enhver virksomhed?
Jo og nej.
Ja, fordi det er mennesker, der udfører arbejdet. Nej, fordi organisationer vurderes og værdisættes ud fra, hvor godt de forvalter deres penge.
Hvis HR skal sikre sig en større del af de tilgængelige midler, skal funktionen tilpasse sig den måde, topledere driver virksomheden på, ved at udtrykke indvirkningen gennem finansiel løftestangseffekt.
Det betyder, at HR-fagfolk skal forstå, fortolke og påvirke topledere i forhold til, hvordan HR's initiativer påvirker virksomheden økonomisk.
For at gøre det har mange af os stadig brug for lidt hjælp til den terminologi, de målepunkter og de beslutningskriterier, der bruges til at fordele ressourcer.
Det er ikke, fordi du har brug for et helt kursus i regnskab eller finansiel analyse, men du bør udvikle et kompetenceniveau, der gør dig i stand til at kommunikere på økonomiens sprog om sorte og røde tal.
Vigtig finansiel terminologi
Overordnet set er det relativt enkelt at drive en virksomhed, hvis man ser på de vigtigste bestanddele.
Der er omsætning fra salg af et produkt eller en tjeneste samt omkostninger eller udgifter forbundet med at drive virksomheden. Forskellen mellem de to er overskuddet.
En virksomhed måler sit overskud på to måder: det samlede dollarbeløb, der er genereret, eller forholdet mellem dette beløb og salget, dvs. overskudsgraden. Af de to er det nemmest at sammenligne ved hjælp af en overskudsgrad.
For fuldt ud at forstå begrebet overskudsgrad anbefaler jeg, at du går tilstrækkeligt i dybden til at forstå forskellene mellem de tre typer: bruttooverskud, nettooverskud og driftsoverskud.
Hver af dem giver et indblik i, hvor effektivt en virksomhed drives. Derudover findes der forskellige intervaller, som er specifikke for din organisations branche eller sektor, og som angiver, om overskudsgraden er god eller dårlig.
Alle virksomheder ønsker at øge deres overskud, uanset om det sker ved:
- At opretholde omsætningen og reducere omkostningerne,
- At øge omsætningen og holde omkostningerne proportionale med denne vækst eller
- At øge omsætningen og reducere omkostningerne – dette er naturligvis det ideelle!
I begge tilfælde bliver den resterende fortjeneste derefter fordelt: noget går til ejere/aktionærer, og resten bliver typisk geninvesteret i virksomheden. For at sikre ensartethed gennem hele denne artikel antager vi, at en del af fortjenesten er realiseret.
Den samlede finansieringspulje eller likviditet består af den geninvesterede fortjeneste plus den saldo, der er tilbage fra det foregående års årsbudget, som justeres hvert regnskabsår. Lederne har derefter råderum til at beslutte, hvor disse midler skal fordeles.
Bemærk: Hvis virksomheden klarer sig tilstrækkeligt godt, er der normalt likviditet til rådighed – en reservefond, om man vil – til særlige projekter ud over det, der typisk er budgetteret med. Selvom det kan være svært at sikre disse midler, vil ledere bruge dem, hvis forretningsgrundlaget understøtter et af deres vigtigste mål.
Midler til et formål
For hver dollar, der fordeles, forventer lederne at se et investeringsafkast (ROI) eller en effekt i form af procesforbedringer, øget omsætning/salg, lavere omkostninger, innovation osv.
Når du ved dette, kan du forestille dig, hvor vigtigt det er, at hvert projekt, initiativ eller hver ny teknologi skaber en gevinst for virksomheden.
Derfor er det næste skridt afgørende.
Mange HR-projekter præsenteres som en udgift, ikke en investering. Det er her, problemet ligger.
På grund af deres incitamenter og ansvarsområder ønsker ledere at se, hvad effekten eller afkastet vil være, dvs. øget omsætning eller lavere omkostninger. Der er andre immaterielle fordele eller afkast, men her fokuserer jeg på de vigtigste økonomiske drivkræfter.
At ompositionere et projekt fra en udgift til en investering kræver lidt mere arbejde.
Men ligesom med alt andet kræver det lidt øvelse og ofte hjælp fra en villig kollega (mere om det nedenfor). Dette arbejde består i finansielle nøgletal, der fungerer som beslutningskriterier. Jeg gennemgår nogle almindelige nøgletal i næste afsnit.
3 almindelige finansielle beslutningskriterier for HR-projekter
Lav venligst en grafik her ved hjælp af følgende tekst:
Investeringsafkast (ROI): Måler et projekts rentabilitet ved at sammenligne nettogevinsterne med den oprindelige investering.
Nulpunktsanalyse: Fastlægger det tidspunkt, hvor et projekt begynder at generere fortjeneste eller besparelser.
Nettonutidsværdi (NPV): Vurderer et projekts rentabilitet ved at beregne nutidsværdien af de forventede pengestrømme, tilbagediskontere dem til deres nutidsværdi og fratrække den oprindelige investering.
1. Investeringsafkast (ROI)
Måler et projekts rentabilitet ved at sammenligne nettogevinsterne med den oprindelige investering.
Eksempel: Et salgstræningskursus
Hvis det koster $10k at træne sælgere, forventer virksomheden, at salget stiger med mindst $10k inden for en rimelig periode.
Fordele: ROI giver en tydelig procentdel, som gør det lettere at sammenligne rentabiliteten af forskellige projekter.
Begrænsninger: I sin mest grundlæggende form tager metoden ikke højde for pengenes tidsværdi eller risici forbundet med projektet.
Bedste praksis: Hvis dit ROI beregnes til at være over 20 %, er dine antagelser for generøse, eller du bør skifte til en nulpunktsanalyse.
2. Nulpunktsanalyse
En nulpunktsanalyse fastlægger det tidspunkt, hvor et projekt begynder at generere fortjeneste eller besparelser. Det er det tidspunkt, hvor de samlede indtægter (eller omkostningsbesparelser) svarer til de samlede omkostninger, og projektet hverken giver overskud eller medfører et tab.
Eksempel: Implementering af et nyt rekrutteringssystem
Et nyt rekrutteringssystem forventes at behandle kandidater hurtigere, reducere den administrative tidsanvendelse og tilbyde ekstra funktionalitet, der fremskynder rekrutteringsprocesserne.
Besparelserne i effektivitet eller produktivitet bør på et bestemt tidspunkt opveje de samlede systemomkostninger sammenlignet med det eksisterende system.
Fordele: Hjælper med at forstå den minimumspræstation, der kræves for at undgå tab.
Begrænsninger: Forudsætter, at omkostninger og indtægter er lineære og ikke tager højde for pengens tidsværdi.
Bedste praksis: I de fleste tilfælde bør dit nulpunkt ligge inden for 18 måneder. Hvis ikke, vil de fleste økonomifagfolk betragte denne analyse som ugyldig. Nulpunktsperioder bør være kortere – prøv at bruge NPV.
3. Nettonutidsværdi (NPV)
Dette vurderer et projekts rentabilitet ved at beregne nutidsværdien af forventede pengestrømme, tilbagediskonteret til deres nutidsværdi, og fratrække den oprindelige investering.
Selvom dette er en almindelig evalueringsmetode, kræver den avanceret viden. Jeg har inkluderet den som en mulighed for dem, der er villige til at gøre en indsats.
Fordele: Tager højde for pengens tidsværdi og giver et beløb, der viser projektets bidrag til formuen.
Begrænsninger: Kræver præcise estimater af fremtidige pengestrømme og en passende diskonteringsrente.
Bedste praksis: Samarbejd med en kollega fra økonomifunktionen for at sikre, at du har de korrekte antagelser, satser osv., der passer til din organisations typiske parametre.
Der findes også andre nøgletal som intern rente, tilbagebetalingsperiode og rentabilitetsindeks, der også er nyttige.
Det vigtigste er dog at spørge din ledelse, hvordan projekter evalueres både inden for HR og på tværs af funktioner.
Konkurrence om ressourcer, ikke kun et budget
Dette vender tilbage til en af mine indledende pointer. Ressourcer (tid, penge og mennesker) fordeles i henhold til, hvordan projekter vil påvirke virksomheden. Jo større påvirkningen er, desto mere opmærksomhed får et projekt.
For enhver beslutning truffet af ledelsen er der afvejninger og alternativomkostninger.
At afveje disse muligheder betyder, at man nøje vurderer, hvordan ressourcerne vil blive brugt til at skabe den estimerede påvirkning. For nemt at kunne sammenligne projekter og omkostninger fungerer ovenstående nøgletal som standardiserede kriterier, der kan hjælpe med beslutningstagningen.
Et sammenligneligt sæt af nøgletal gør det lettere at evaluere projekter på tværs af funktioner samt at estimere fremtidige budgetterings- og prognoseindsatser.
Da HR typisk har et af de mindste budgetter, er vi nødt til at ændre vores tankegang. Alt for ofte præsenterer vi ikke engang projekter, fordi vi får at vide, at der ikke er budget til dem. Men hvad nu hvis vi lagde disse betænkeligheder til side og i stedet bad om flere penge eller søgte midler fra andre kapitalpuljer?
For et projekt med stort potentiale er det indsatsen værd at foreslå en omfordeling, og hvis du kan vise, at dit projekts nøgletal opvejer et andets, kan du lade en person på det passende løntrin træffe den endelige beslutning.
Det kan dog nogle gange være svært at vide, hvad man er oppe imod.
Afhængigt af din indsigt kan det være udfordrende at vide, hvilke andre projekter der overvejes, og endda hvornår de skal gennemføres.
Derfor er det vigtigt at opbygge relationer til andre funktioner, især økonomifunktionen.
At opnå samarbejde: Dit netværk er din nettoværdi
Viden om virksomhedens prioriterede projekter, tilgængelige finansiering og beslutningskriterier giver dig en fordel, når du skal finde den bedste måde at positionere dine projekter på.
Ofte har økonomifunktionerne eller driftsfunktionerne denne viden.
Begynd med at opbygge et tværfunktionelt netværk med mennesker, du har tillid til, og som er på et tilsvarende niveau. Basér relationen på interesse for deres arbejde og på ganske enkelt at lære, hvordan deres rolle indgår i helheden.
Helt ærligt er dette en god generel praksis for alle HR-fagfolk, så de kender arbejdsstyrkens kompetencer.
Prøv desuden at forstå, hvad der motiverer dem med hensyn til karrieremål eller udvikling. Fokuser på at give et perspektiv gennem HR's optik, som de måske ikke selv overvejer, eller del viden om, hvordan de får adgang til HR-ressourcer, der kan fremme deres karriere.
Til gengæld kan du samarbejde med dem om at knytte dit projekts påvirkning til nogle af de beslutningskriterier og nøgletal, der er nævnt ovenfor. Jeg ville spørge dem, hvordan de ville koble resultaterne tilbage til omsætningen eller besparelser på de direkte omkostninger. Det kan være nyttigt at få deres godkendelse.
Vær dog forsigtig med, hvem du skaber kontakt til, og hvordan du gør det, og del under ingen omstændigheder fortrolige oplysninger.
Jo bedre du forstår, hvor virksomheden investerer sine ressourcer, desto bedre kan du positionere dine projekter til at konkurrere. Nogle gange kræver det en hel landsby at lære de andre landsbyboere at kende.
Økonomisk forståelse, netværksskabelse og historiefortælling
HR-fagfolk er belastet af en krævende opgave. Vi bliver bedt om at afbalancere arbejdsstyrkens behov, være talentrepræsentanter og tjene organisationens mål.
For fortsat at øge værdien af det, HR leverer, skal vi bevare tilstrækkelig økonomisk forståelse til kompetent at kunne konkurrere om de ressourcer, vi har brug for.
Dette kræver, at vi tilpasser os de økonomidrevne beslutninger, som ledere skal træffe hver dag. For at navigere i dette landskab er det afgørende, at vi integrerer den økonomiske indsigt, der er nødvendig for at formulere vores unikke værdiforslag.
Effektiv kommunikation af de økonomiske konsekvenser af HR-initiativer kan i høj grad øge sandsynligheden for at sikre de nødvendige ressourcer og den nødvendige støtte fra ledelsen.
Ved at beherske vigtige økonomiske nøgletal, opbygge et bredt netværk og udforme overbevisende fortællinger kan HR omdanne projekter fra opfattede udgifter til værdifulde investeringer.
Nyttige ressourcer
Nedenfor er nogle få bøger, som jeg har fundet nyttige gennem min karriere:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). Regnskabsspillet: Grundlæggende regnskab, direkte fra limonadestanden. Naperville, IL: Sourcebooks. ISBN-13: 978-1402211867 (e-bogen er mindre effektiv.).
- At se det store billede: Forretningsforståelse, der opbygger din troværdighed, karriere og virksomhed. (Mullis)
- Berman, K. og Knight, J. (2013). Finansiel intelligens, revideret udgave: En leders guide til at forstå, hvad tallene virkelig betyder. Boston: Harvard Business Press.
