HR-ledere: Lær at omfavne risiko og træde ud af din komfortzone
De fleste ledere kan ikke se, hvordan HR kan fungere som en strategisk søjle i virksomheden, og det får mange fagfolk til at føle sig frustrerede. I denne interviewserie taler vi med HR-fagfolk og virksomhedsledere for at lære, hvorfor og hvordan HR bør være med til at drive virksomhedens beslutninger.
Jeanne Cordisco er personalechef hos O’Reilly Media. I sin nuværende rolle er hun ansvarlig for at lede O’Reillys overordnede personalestrategi, globale talenterhvervelse, lederudvikling, initiativer inden for mangfoldighed og inklusion, kultur- og medarbejderudvikling, aflønning og personalegoder, HR-drift og teknologi samt medarbejderrelationer.
Som CPO har hun ændret HR-funktionens rolle, kultur og indvirkning på tværs af virksomheden for at understøtte dens forretningsmål og strategier samt behovene og ambitionerne hos virksomhedens 500 medarbejdere verden over.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hej Jeanne, og velkommen til serien! Før vi går i gang, vil vi gerne lære dig lidt bedre at kende. Kan du fortælle lidt om din baggrund, og hvordan du kom i gang?
Jeg blev født i Honolulu i Hawaii og voksede op i det sydlige Afrika, så min opvækst var lidt uortodoks. Men selvom den virkede uortodoks for mange, var det alt, hvad jeg kendte til, og i dag er det noget, jeg uden forbehold er taknemmelig for.
Allerede fra en ung alder vidste jeg, at min professionelle vej ville føre mig til en karriere med fokus på mennesker. Jeg læste sundhedsvidenskab med tanke på at gøre karriere inden for medicin, indtil jeg blev færdig på universitetet og tog en “midlertidig” stilling inden for B2B-salg. Den sendte mig ud i en 12 år lang karriere, hvor jeg hjalp ledere på direktionsniveau med at løse forretningsproblemer, og fik mig til at lægge drømmen om at blive børnelæge bag mig.
Jeg husker det øjeblik, hvor nogen sagde til mig: “Du ville være god inden for HR”, og jeg lo og tænkte naivt: “Du kunne ikke betale mig nok for at gøre det.” Ironien i, at jeg nu har en stilling som personalechef, går ikke tabt for mig, når jeg tænker tilbage på alle de skridt (og fejltagelser), der førte mig til den rolle, jeg har i dag.
Det, jeg inderst inde vidste, var, at uanset hvad jeg besluttede mig for at gå efter, ville jeg have et arbejde, der hjælper mennesker. Jeg føler mig så privilegeret over nu at have en rolle, hvor jeg er ansvarlig for at hjælpe, motivere og sikre den bedst mulige karriereoplevelse for et helt særligt globalt team af dygtige mennesker.
Det er blevet sagt, at vores fejl kan være vores bedste læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var begyndt?
Min 5-årige datters ord (“Mor, min hjerne voksede i dag, fordi jeg begik en fejl”) satte det at begå fejl i perspektiv for mig. Det, hun lærte i børnehaven, var en livslektie, som det tog mig hele min barndom og det at blive mor endelig at forstå og, endnu vigtigere, acceptere.
Fejl er utrolig vigtige for vores personlige og professionelle udvikling, ikke kun som et referencepunkt, når vi træffer beslutninger, men også som en måde at opbygge beslutsomhed og modstandskraft på. Jeg har begået så mange fejl (og gør det stadig!), at jeg sandsynligvis kunne skrive en hel roman som svar på dette spørgsmål, men især én skiller sig ud som sjov, kun en smule katastrofal, og den hjalp min hjerne med at vokse enormt.
Jeg var helt ny salgsudviklingsrepræsentant og havde ansvaret for at ringe uopfordret til økonomidirektører i sundhedsinstitutioner for at aftale et tidspunkt, hvor de kunne tale med den salgsrepræsentant, jeg arbejdede sammen med, og blive introduceret til vores virksomheds produkt og potentielle løsninger på deres forretningsmæssige udfordringer.
Under vores introduktion var mine kolleger og jeg blevet oplært i omhyggeligt at undersøge alle de potentielle kunder, vi planlagde at ringe til. Vi fandt en indgangsvinkel til hver samtale og tilpassede vores manuskript ud fra det, vi mente at vide om de potentielle kunders virksomheder.
Jeg følte mig særligt selvsikker, da jeg skulle foretage et opkald til en stor potentiel kunde, og blev fuldstændig taget på sengen, da nogen svarede “Hallo?”. Jeg gik i panik, kaldte den potentielle kunde ved det forkerte navn, begyndte at snuble over mine ord og kunne ikke formulere noget sammenhængende af det, jeg egentlig gerne ville sige.
Fejlen i denne situation var ikke, at jeg ødelagde min salgstale, ikke kunne få en hel sætning frem eller omtalte den kvinde, der tog telefonen, som David. Fejlen var, at jeg ikke havde undersøgt sagen grundigt nok til at vide, at den potentielle kunde, jeg havde tænkt mig at ringe til (og havde forberedt min salgstale til), for nylig var blevet afskediget, og at det var dennes efterfølger, der tog telefonen.
Hvis jeg havde været bedre forberedt, kunne jeg have skiftet spor, ført samtalen på en respektabel måde og fået mødet i stand ved at henvise til relevant indhold, der kunne hjælpe hende med at falde til i sin nye rolle.
I stedet nægtede kvinden (som blev en smule fornærmet over, at jeg kaldte hende David) at aftale et tidspunkt med mig, og vi mistede aftalen. Jeg tænker ofte tilbage på denne situation og overvejer, hvordan jeg kunne have håndteret den anderledes.
Manglende forberedelse var kernen i min fiasko den dag, og siden da har jeg været ekstremt grundig med at sikre, at jeg ved så meget som muligt, før jeg kaster mig over en udfordring – især en, der involverer en stor omsætning!
Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, fordi vedkommende hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle en historie?
Min søster, Mackenzie, er den person i mit liv, som altid har skubbet mig til at være den bedste udgave af mig selv. På nogle måder blev min motivation og beslutsomhed i de tidlige år drevet af naturlig søskenderivalisering og konkurrence.
Efterhånden som vi er blevet succesfulde voksne, har hun været en konstant drivkraft bag min succes. Hun har givet mig støtte, opmuntring og til tider meget velfortjent hård feedback, som fik mig på rette spor, men samtidig lod mig føle mig tryg, når jeg har været mest sårbar.
En bestemt episode dukker op i mine tanker, da jeg først begyndte i min nuværende stilling og havde et slemt tilfælde af impostor-syndrom.
Jeg ringede panikslagen til Mackenzie og fortalte hende, at jeg ikke troede, jeg kunne klare “det”, hvortil hun svarede: “hvad er egentlig “det”, Jeanne?”
Da jeg dramatisk svarede, at det var alt, hjalp hun mig med at dele min følelse af at være overvældet op i mindre, overskuelige dele. Hun tvang mig til at kategorisere alt det, der fik mig til at tvivle på mine evner, i ting, jeg kunne kontrollere, og ting, jeg ikke kunne kontrollere.
Hun mindede mig om mit yndlingscitat (og et, som jeg lærte hende): “Kontrollér det, du kan kontrollere, og bekymr dig ikke om andet”. Det var i det øjeblik, jeg vidste, at uanset hvor store eller små de problemer, jeg stod over for, var, ville hun altid være mit anker, min heppekorleder og min mest berettigede kritiker. Tak, Mackenzie!
Kan du give os dit yndlingscitat om livslektioner? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv?
Kontrollér det, du kan kontrollere. Som hustru, hengiven mor til to små børn og en person, der er landet i sit drømmejob, som indebærer et stort ansvar og (for det meste selvskabt) pres, bliver jeg overvældet, hvis jeg fokuserer på de ting, jeg ikke kan kontrollere, frem for dem, jeg kan.
At kontrollere det, jeg kan kontrollere, giver mig en følelse af magt til at få tingene gjort, hjælper mig med at planlægge og holde orden og fjerner presset ved at føle, at jeg har fejlet, hvis jeg ikke kunne kontrollere udfaldet af det, der skete. Jeg har et klart, afslappet og glad sind, når jeg lever efter dette mantra.
Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?
Bekymr dig mindre! Tag større chancer! Begå fejl, og lær af dem!
Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du forklare, hvordan en virksomhed vil drage fordel af det?
Alt for ofte betragtes HR som en støttefunktion, der bliver inddraget for at føre en strategisk plan ud i livet uden faktisk at bidrage til udformningen af planen og strategien til at begynde med.
For at virksomheder kan gå beslutsomt frem med en solid og urokkelig strategi, skal de tage deres eksisterende talenters evner og færdigheder i betragtning. Hvis der er uoverensstemmelse mellem planen og det, deres talenter faktisk kan opnå, vil strategien i sidste ende mislykkes.
HR's involvering i beslutningstagning på højt niveau skal tvinge de vanskelige samtaler frem om, hvorvidt strategien realistisk kan gennemføres ved hjælp af mennesker – en virksomheds mest værdifulde aktiv.
Hvis HR er involveret fra starten, vil strategien blive fastlagt med grundige overvejelser om, hvordan man kan bruge talenter til virksomhedens fordel, og hvor virksomheden skal investere for at udfylde eventuelle kompetencegab eller mangler på talent.
Ud fra din erfaring, hvordan kan HR-professionelle og fagfolk inden for medarbejdere og kultur sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser?
HR-professionelle kan spille en vigtig rolle i udformningen af strategien og bidrage til virksomhedens fremtidige succes, fordi de har den fordel, at de kender arbejdsstyrken bedre end de fleste andre i organisationen.
HR-professionelle har særlige kompetencer til at hjælpe organisationer med strategisk planlægning, fordi vellykkede strategiske planer afhænger af en effektiv allokering af menneskelige ressourcer, samtidig med at der tages højde for mange faktorer, mens strategien opbygges.
Kulturel tilpasning, medarbejderengagement og opbakning, effektiv kommunikation og forandringsledelse samt målrettet gennemførelse er alle områder, som HR-professionelle kan drive og understøtte, mens strategien udformes. Hvis nogen af disse faktorer ignoreres, er sandsynligheden for strategisk succes meget lavere end ved en plan, der tager højde for hver af disse centrale komponenter.
Mange mener, at CHROs ville blive fremragende CEO'er, men ofte bliver de overset. Hvorfor tror du, det er sådan?
HR er historisk set ofte blevet betragtet som den administrative funktion “bag kulisserne”, der udelukkende fokuserer på mennesker.
CHROs er ofte professionelle, der udelukkende er “vokset op” i HR-funktionen og ikke har fået mulighed for at tilegne sig tilstrækkelige tekniske og økonomiske kompetencer, bred ledelseserfaring samt ansvar for profit og tab (P&L) gennem deres karriere.
Så selv om de er eksperterne, når det kommer til menneskefokuserede strategier og beslutninger, er de ikke tilstrækkeligt udstyret med de kompetencer, der skal til for at blive en fremragende general manager.
Interessant nok har CEO'er og CHRO'er en tendens til at dele fælles egenskaber såsom følelsesmæssig kompetence, ledelsesstil og kritiske tænkeevner. Jeg tror, at vi fortsat vil se den nye tendens, hvor CHRO'er bliver CEO'er, efterhånden som virksomheder investerer mere i den generelle udvikling af deres HR-chefer.
Hvilke kompetencer kan HR-medarbejdere arbejde på for at blive mere effektive forretningspartnere?
Først og fremmest skal HR-professionelle tage initiativ til at forstå virksomheden i sin helhed. Andre vigtige kompetencer, som en HR-forretningspartner bør opbygge, omfatter effektiv organisationsudvikling og arbejdsstyrkeplanlægning, bevidsthed om kultur og mangfoldighed samt talent- og efterfølgerplanlægning.
Alle disse kompetencer vil bidrage til succesen for de teams, de samarbejder med, når de tænker mere strategisk over deres medarbejdere og medarbejderoplevelsen.
Her er det centrale spørgsmål i vores samtale. Hvad er ud fra din erfaring og succes de fem vigtigste måder, hvorpå HR kan være med til at drive virksomhedens beslutninger? Del gerne en historie eller et eksempel på hver.
Ud fra min erfaring kan HR være med til at drive virksomhedens beslutninger ved at:
1 . Knytte individuelle mål til forretningsstrategien. Ved direkte at knytte den enkelte medarbejders resultatmål til organisationens strategiske mål kan man engagere medarbejderne og sætte strategien i centrum for driften. Når Joe Smith sætter sig ved sit skrivebord hver morgen og forstår, hvorfor hans arbejde er vigtigt, arbejder Joe hårdere og mere effektivt og har større arbejdsglæde, når han konkret kan se resultaterne af sit arbejde i virksomhedens samlede resultater.
2 . Omfavne risiko.
At omfavne risiko tvinger os til at træde ud af vores komfortzone. Vores konkurrenter forsøger hele tiden at vinde og er tilsyneladende ikke tilfredse med status quo.
HR skaber et trygt miljø, hvor vi kan træde ud af vores komfortzone og ind på risikoområdet, ændrer vores tankegang og gør det muligt for os at imødekomme konkurrencens udfordringer, samtidig med at det giver os motivationen til at være bedre end i går.
3 . Byde udfordringen velkommen. HR beskæftiger sig med mange problemstillinger, herunder rekruttering, fastholdelse og motivation, faglig udvikling og virksomhedskultur. Det er en kontinuerlig og tidskrævende proces at håndtere disse problemstillinger, men de er udfordringer, som det er afgørende at overvinde for at skabe en tilfreds arbejdsstyrke og en succesfuld virksomhed med høj funktionsevne.
Derfor er medarbejderrelaterede problemstillinger emner på bestyrelsesniveau. Som virksomhedens menneskecentrerede funktion er HR meget tæt på omfanget af disse problemstillinger og vil gerne have mulighed for at samarbejde om beslutninger, der gensidigt forbedrer den individuelle og organisatoriske effektivitet.
4 . Altid have det store billede for øje. At tænke i det store billede er afgørende for at forstå, hvad der er muligt i nutiden og fremtiden. Som nævnt ovenfor har HR den fordel at kende arbejdsstyrken bedre end de fleste andre i organisationen og kan derfor tænke på helheden, når der træffes en beslutning af enhver størrelse.
Fordelen ved at tænke i det store billede er, at det giver dig mulighed for at se forbedringsmuligheder uden at betragte dem som fejl eller svagheder. Det giver dig også mulighed for at bringe dette helhedsperspektiv ind i din kommunikation, og det er med til at understrege den egentlige årsag til, at du gør det, du gør.
5 . Arbejde uden skyklapper. Der findes et fænomen, der kaldes “begrænset opmærksomhed” i beslutningsprocessen, og som får mennesker til at ignorere kritiske oplysninger, når de træffer beslutninger.
Det kan ske, når nogen ikke ser eller opsøger vigtige oplysninger, der er nødvendige for at træffe en beslutning, eller undlader at bruge oplysningerne, fordi de er usikre på deres relevans. HR kan hjælpe beslutningstagere med at blive mere opmærksomme på, hvad der sker i deres arbejdsstyrke, og hvordan bestemte beslutninger kan påvirke dem eller blive opfattet.
Kan du dele 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger? Hvad bør man have i tankerne for at undgå dem?
1.Drage forhastede konklusioner. At antage, at en nuværende situation afspejler en tidligere oplevelse, og anvende den samme logik på den nye situation uden at fastslå alle relevante fakta eller den relevante kontekst, er et resultat af manglende bevidsthed om ens egne fordomme.
Når en virksomheds ledelse straks tænker på, hvordan et problem skal løses ud fra den måde, de tidligere har løst et andet problem på, skaber det en tendens til at drage konklusioner uden pragmatisk at gennemtænke de rette handlingsforløb. At vurdere en situation fra flere perspektiver er den bedste måde at undgå forhastede konklusioner på. At udfordre de oprindelige antagelser, behandle hver situation som unik og ikke tage information for pålydende er måder at sikre virksomheders succes på.
2. Overanalyse af information. Der er meget lidt klarhed over, hvad de “rigtige beslutninger” bør være for en virksomheds ledelse. Hvis det var mere klart, ville livet være en hel del enklere. Men uden denne klarhed er beslutningstagning vanskelig, og den information, vi får for at hjælpe os med at træffe disse beslutninger, er ofte suboptimal.
Virksomheder bør ikke sidde fast i at vente på mere eller ny information. De må træffe beslutninger og handle for at forhindre, at en situation forværres, med den information de har. Selvfølgelig sikrer fleksibilitet og evnen til hurtigt at ændre kurs virksomhedernes mulighed for at skifte retning, når de modtager bedre information, men “analyseparalyse” reducerer virksomhedens produktivitet og svækker den tillid og tro, medarbejderne har på deres ledelse.
3. Frygt for delegering og fælles ansvar. Selvom de fleste ledere vil være enige i, at delegering er afgørende for en virksomheds succes, detailstyrer mange stadig på en måde, der betyder, at de fortsat kontrollerer de fleste aspekter af arbejdet. Omvendt siger ledere, som har lettere ved at delegere, at det har været afgørende for deres virksomheds succes.
Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat frokost med, og hvorfor? Han eller hun ser måske dette.
Det er virkelig et svært spørgsmål for mig at besvare! Der er så mange mennesker, som inspirerer mig. I sidste ende ville jeg elske at spise frokost med Serena Williams. Serena er ikke kun atlet, men også en fantastisk mor, hustru, ven og rollemodel for alle – noget, jeg selv gerne vil være!
Hun har gennemgået modgang, brudt barrierer og banet vejen for så mange, som før Serena ikke kunne forestille sig en anden verden end den, de kendte. Hun har vist så mange mennesker, hvordan resultaterne af hårdt arbejde, det at forfølge sine drømme og det at være definitionen på den bedste nogensinde ser ud. Jeg har så mange spørgsmål til hende!
Tak for dine indsigter, Jeanne! Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere?
Kontakt mig på LinkedIn! Jeg vil meget gerne skabe kontakt.
Flere indsigter fra serien:
