Vær forberedt på en krise ved at opbygge tillid og gennemsigtighed

Da jeg begyndte at arbejde for John, var han for nylig gået på pension fra Harvard Business School og var gået over til at undervise på kurser i efteruddannelse for ledere, forske, skrive og holde foredrag.

En af mine opgaver i forbindelse med min introduktion var at overvære et af hans lederkurser på HBS. Jeg kom fra at eje min egen (meget) lille virksomhed og havde aldrig gået på handelshøjskole, så jeg vidste ikke, hvad jeg skulle forvente. 

Men Johns undervisning holdt mig på kanten af sædet. Jeg husker, at jeg grinede, græd og satte mange af mine egne antagelser på prøve i løbet af de korte otte timer.

Efterhånden som jeg gennem årene er blevet mere fordybet i vores arbejde, bliver jeg mere og mere motiveret af, hvad evnen til at håndtere forandringer kan gøre for mennesker.

Mit fokus er nu at gøre, hvad jeg kan, for at hjælpe så mange mennesker som muligt med at opleve det, jeg har været så heldig at være en del af, så vi kan skabe mere lederskab hos flere mennesker og hjælpe os alle med at holde fremdriften, mens vi sammen bevæger os gennem denne verden i forandring.

Arbejder du på nogle spændende nye projekter i øjeblikket?

En af de sjoveste ting ved mit job er, at jeg får mulighed for at arbejde på tværs af alle mulige brancher og hjælpe med at tackle alle mulige udfordringer. Det betyder, at vi altid har spændende projekter i gang.

På kundesiden arbejder jeg med nonprofitorganisationer, der ændrer traditionernes retning for at udvikle sig til organisationer i det 21.^århundrede. To af dem fokuserer på at hjælpe familier og børn, så effekten er reel, synlig og umiddelbar. 

Et andet kundeprojekt handler om at hjælpe et stort forsyningsselskab med at gå forrest i indsatsen mod klimaforandringer ved at ændre den måde, vi tænker på, producerer og forbruger energi. Det har naturligvis meget konkrete konsekvenser for vores planets fremtid.

Det andet spændende projekt, jeg har arbejdet på, og som er en ny grænse for Kotter, er lanceringen af vores certificeringsprogram.

I årevis har folk spurgt, hvordan de kan blive certificeret i Kotters forandringsmetodik. Jeg kan ikke fortælle dig, hvor mange gange folk har efterspurgt et online læringsprogram, der kan styrke deres ledelses- og forandringsledelseskompetencer. Med dette nye program kan vi endelig sige ja, og mennesker over hele verden kan få adgang til værktøjerne og kompetencerne til bedre at lede forandringer.

Ingen af os opnår succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, som hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? 

Åh, der er så mange mennesker, som har hjulpet mig med at se mig selv anderledes og anlægge nye perspektiver. Men jeg bliver nødt til at give det klichéfyldte svar og sige mine forældre. Mere specifikt: Da jeg var i begyndelsen af 20'erne, havde jeg lagt en plan for at tage en MBA og derefter starte en virksomhed. 

Jeg er planlægger af natur, og folk, der kender mig godt, er som regel tøvende med at udfordre mig, fordi de ved, hvor engageret jeg er i en plan.

To uger før fristen for at træffe beslutning om handelshøjskolen satte mine forældre sig ned med mig og rådede mig til ikke at tage af sted. De påpegede, at jeg havde set en mulighed i markedet for den virksomhed, jeg gerne ville starte, og de fortalte mig, at de mente, at den bedre investering var at starte min virksomhed.

De sagde, at jeg kunne starte virksomheden nu, og at jeg altid kunne vende tilbage til studierne, hvis det ikke fungerede. Men jeg ville aldrig kunne få muligheden for at starte virksomheden på dette marked tilbage, hvis en anden trådte til og dækkede behovet, mens jeg var under uddannelse.

Jeg endte med ikke at gå på handelshøjskolen og fik derfor ikke min MBA. Jeg vil ikke lyve … det tog lang tid at forsone mig med det, men det var det bedste råd, jeg nogensinde har fået. Det ændrede retningen for min karriere og mit liv, og jeg kunne ikke være mere taknemmelig.

Kan du fortælle om en situation, hvor en organisation, du har arbejdet i, kom ud for en krise? Hvad skete der? Hvad gjorde du?

Jeg ville først spørge, hvad der udgør en "krise". Ja, der findes nogle ubestridelige kriser som økonomiske sammenbrud, krige, tsunamier og pandemier, men udfordringer findes i alle former, størrelser og grader af alvor.

Jeg mener, at meget af det, der får noget til at være en krise, er, at vi betegner det som sådan. Den betegnelse er opstået ud fra en oplevelse af, at en organisation eller mennesker i den er blevet kastet ud i overlevelsestilstand.

Så hvornår har jeg set en organisation blive kastet ud i overlevelsestilstand?

En virksomhed, vi arbejdede sammen med for et stykke tid siden, havde foretaget mange opkøb gennem årene. Med tiden optimerede de deres forsyningskæde så effektivt, at de havde langt flere produktionsanlæg, end de havde brug for, og der var ganske enkelt ingen begrundelse for at holde dem alle i drift.

Lukning af produktionsanlæg betød, at folk uundgåeligt ville miste deres job. Det var en “krise”, som ledelsesteamet kunne se komme. Ledernes fortjeneste var, at de ikke gav efter for panikken over, hvor uundgåeligt det var at lukke deres overskydende produktionsanlæg.

Hvordan var din indstilling i sådan en udfordrende tid? Hvor fandt du drivkraften til at fortsætte, når tingene var så vanskelige?

Lederne vidste, at de var nødt til at gå til kommunikationen med dyb, dyb empati, og det gjorde de. 

De mødte personligt op og brugte timer på ansigt-til-ansigt-samtaler med alle på produktionsanlæggene, delte de oplysninger, de havde, var ærlige om de oplysninger, de endnu ikke havde, og lyttede til alles spørgsmål.

De vidste også, at de var nødt til at lade de mennesker, der ville blive mest berørt, få indflydelse på, hvordan processen skulle forløbe, hvis de skulle holde moralen oppe.

Denne virksomhed havde den fordel, at den havde øvet disse færdigheder under mindre alvorlige omstændigheder. De vidste, hvordan man inddrager mennesker, så de ikke blot er modtagere af forandring, men også forandringsagenter. Og deres ledere havde over tid opbygget tillid til og selvtillid hos deres medarbejdere, så de følte sig forberedte på at tackle store udfordringer. 

Opbygningen af denne evne gjorde det muligt for dem at gå til deres problem på en meget utraditionel måde, hvilket gjorde, at de fra starten kunne undgå, at situationen udviklede sig til en krise.

Kan du fortælle os, hvordan I var i stand til at overvinde en sådan modgang, og hvordan virksomheden i sidste ende vendte krisen til en mulighed eller fordel? Hvordan så det næste kapitel ud?

Fordi denne virksomhed over tid havde opbygget så meget selvtillid og tillid blandt medarbejderne, var de i stand til at gennemføre denne proces på en måde, som ville gøre mange ledere utilpasse.

I stedet for at lægge en plan for lukningen af hvert produktionsanlæg delte ledelsesteamet datoerne for lukningerne og overlod det derefter til teamet på hvert produktionsanlæg selv at fastlægge deres lukningsproces.

De berørte produktionsanlæg gik sammen og fandt ud af, at alle ønskede tre hovedting ud af processen: at føle, at der var blevet taget hånd om dem; at føle sig trygge ved deres næste skridt; og at vise virksomheden, at de kunne gennemføre dette uden at miste produktivitet.

Produktionsanlæggene udarbejdede fratrædelsesplaner for hver medarbejder baseret på rolle, anciennitet og ønske (nogle var glade for at være blandt de første, der forlod virksomheden, mens andre ønskede at blive indtil den sidste dag). 

De oprettede karriererådgivning og kollegamentorordninger, og de fortsatte deres bestræbelser på at vise ledelsen, hvad de var i stand til. 

Den dag produktionsanlæggene lukkede, omkring 18 måneder senere, sagde næsten alle, at de følte sig støttet og var spændte på deres næste skridt, og nogle af produktionsanlæggene rapporterede endda højere produktivitet, end de havde haft dagen før, lukningerne blev annonceret.

Denne sag var virkelig en inspirerende fortælling om at vende det, som vi alle ville forvente blev en krisetid, til en tid med muligheder og potentiale.

Kan du på baggrund af din erfaring dele fem konkrete råd til HR-ledere om, hvordan virksomheder kan vende en krise til en mulighed eller fordel?

1. Støt ledelsen i at lede gennem usikkerheden

Som jeg nævnte tidligere, bør ledere opbygge deres forandringsmuskler, før en krise rammer, i stedet for at forsøge at udvikle disse færdigheder midt i en krise. 

Når ledelsen håndterer udfordringer, både store og små, har de brug for støtte, der gør det muligt for dem at navigere i både deres egne reaktioner på situationen og alle andres reaktioner i organisationen, samtidig med at forretningsprioriteterne fastholdes. 

HR-ledere er godt positioneret til at påvirke og støtte ledelsen i disse øjeblikke.

Denne støtte kan antage mange former, såsom coaching eller teamsessioner, og bør tilpasses ledelsesteamets kultur.

Som team kan de have brug for at fokusere på at skabe enighed om deres vision for, hvordan et vellykket resultat ser ud (ikke blot at “slukke branden”); de kan have brug for at åbne deres perspektiv for nye måder at tænke over et problem på (ikke angribe det “på de måder, vi altid har gjort”); eller de kan have brug for at blive udfordret til at få folk med tidligere (ikke tilbageholde oplysninger, indtil planerne er hugget i sten).

2. Giv folk værktøjer til at regulere deres “overlevelseskanal” og få bedre adgang til deres “trivselskanal”. 

Vores seneste forskning hos Kotter har fokuseret på forandringens neurovidenskab og de to radarsystemer, der konstant scanner omgivelserne for trusler og muligheder. 

Det radarsystem, der registrerer trusler (vores overlevelseskanal), er langt stærkere end det system, der registrerer muligheder (vores trivselskanal). Det er let for vores overlevelseskanal at blive overaktiveret af alle de forandringer, der konstant finder sted omkring os. I dag har mennesker brug for et nyt sæt færdigheder for at kunne holde deres overlevelsesreaktioner på et sundt niveau.

Der er flere måder at opbygge denne evne på over tid, men i krisesituationer kan enkle praksisser hjælpe med at omformulere situationen.

Når man eksempelvis samler små grupper i uformelle rammer, kan det fremme empati, fordi de deler deres reaktioner på forandringen, hvilket skaber grundlag for en idémyldring af, hvilke resultater der er mulige, hvis de står sammen om at komme igennem forandringen.

3. Frem empati og gennemsigtighed i kommunikationen. 

Der er to sikre måder at forhindre folk i at se muligheder i en krise på: at lade dem tro, at de ikke bliver set eller hørt, og at efterlade et informationsvakuum, som får dem til selv at udfylde fortællingen. 

For at folk kan se en mulighed og føle, at de kan bidrage til noget positivt, især i tider med usikkerhed, har de brug for at føle sig værdsat og have tillid.

Empati betyder ikke blot at sende brede meddelelser, der siger: “Vi ved, at dette er en svær tid for jer alle.” 

I stedet kræver empati, at man tager sig tid til at skabe forbindelser, stille spørgsmål og virkelig lytte, så kommunikationen kan blive mere meningsfuld og personlig. HR-ledere kan bruge deres unikke viden om en organisations overordnede fortælling til at skabe forbindelse til medarbejderne og skabe en følelse af samhørighed, som er afgørende, når en krise skal omformuleres.

Gennemsigtighed kræver hyppig, ærlig og åben kommunikation. Under COVID afholdt nogle af de mest effektive ledere regelmæssige, til tider daglige, møder med alle medarbejdere, hvor de delte de vigtigste oplysninger: “Her er, hvad vi ved, her er, hvad vi endnu ikke ved, og her er de beslutninger, vi træffer.” 

Indimellem var der ikke noget nyt at dele, men de samlede stadig alle og gav folk mulighed for at stille spørgsmål. Dette er blot ét eksempel på en praksis, der kan holde folk i bevægelse fremad sammen.

4. Inviter folk til at deltage i løsningen af problemet

Folk har en automatisk reaktion, hvor de opfatter forandring som noget, der bliver gjort mod dem, hvorefter de lukker ned eller afviser den fuldstændigt. 

Men hvis de føler, at de kan være en del af løsningen på problemet, er det langt mere sandsynligt, at de finder energi til at se, hvad der er muligt, i stedet for at alt udvikler sig til “os mod dem”.

I stedet for at en lille gruppe i toppen udarbejder en plan for afbødning og ensidigt pålægger organisationen denne plan (hvilket lyder hårdt, men hvor mange af os har ikke set dette ske igen og igen?), kan ledere tydeliggøre den mulighed, der findes midt i en krisefølelse, og samle folk om at forfølge disse muligheder sammen.

Det er afgørende at følge op ved at give folk muligheder for at bidrage til, hvordan en udfordring håndteres. Det kan ikke blot være en forslagskasse, der fører ind i et sort hul. Ledere skal give folk mulighed for at prøve nye ting og arbejde på andre måder. 

Den gode nyhed er, at de fleste af os har meget personlige, konkrete og nylige eksempler på at have set dette fungere i praksis under COVID, og vi kan bruge disse historier som bevis til at overbevise ledere, der måske tøver med at “slippe tropperne løs”, når så meget synes at være på spil.

5. Brug udfordringen som en mulighed for at innovere

At vende en krise til en mulighed handler ikke blot om at “finde en positiv side” i en ellers alvorlig situation. Det handler om at udnytte kreativitet og innovation for ikke blot at komme helskindet igennem, men også styrket ud på den anden side med en arbejdsstyrke, der stadig har masser af energi tilbage til at fortsætte.

Husk, at “enkelt” ikke altid er det samme som “let”. Det kan være så enkelt som at skabe fora, hvor man kan stille spørgsmål, der ofte ikke bliver stillet højt, såsom “Hvorfor har vi altid gjort det på denne måde?” eller “Hvad nu, hvis vi prøvede dette i stedet?” eller “Hvad forhindrer os i at gøre det?”

Hvilke af de mest almindelige fejl ser du ledere begå, når deres virksomhed rammes af en krise? Hvad bør man gøre for at undgå dem?

Når en større udfordring opstår, reagerer ledere, som enhver af os ville gøre i overlevelsestilstand. Deres menneskelige instinkter for kamp, flugt eller fastfrysning træder i kraft, og de træffer beslutninger, der skal beskytte deres virksomhed og medarbejdere. 

Det ender ofte med at se ud som en masse møder bag lukkede døre, hvor store beslutninger træffes, efterfulgt af en stor meddelelse eller kommunikation, der videreformidles gennem organisationen. Det er svært at bebrejde dem – sådan er vi alle blevet præget gennem år og årtier af den måde, som deres respektive branche mener, at forretning bør drives på.

Ledere skal dog være forsigtige, for det, der er ment som beskyttelse af mennesker, kan utilsigtet overophede en overlevelsesreaktion i hele virksomheden. Og det er ikke godt.

Selvom nogle beslutninger skal træffes af en lille gruppe af ledende medarbejdere, kan behovet for at holde tingene overdrevent “tæt ind til kroppen” lægges til side.

Vi kan se på det tidligere nævnte eksempel med virksomheden, der lukkede sine fabrikker. Var alle involveret i beslutningen om at lukke fabrikkerne? Bestemt ikke. Men virksomhedens ledere var gennemsigtige omkring situationen, de var åbne om, hvad de vidste, og hvad de ikke vidste, og de inviterede tidligt folk med til at udforme og gennemføre, hvordan de skulle håndtere udfordringen.

Hvilket råd vil du give HR-ledere og organisationer, som endnu ikke har været ramt af deres første reelle krise?

Øv de færdigheder, du får brug for til at lede en omstillingsparat organisation, nu – vent ikke på en krise. 

Opbyg og træne den kapacitet, du har brug for, så du kan tilpasse dig forandringer, så din organisation kan trække på denne kapacitets erindring, når folk måske finder det mere behageligt at trække på deres naturlige overlevelsesinstinkter, selvom det ikke altid er det bedste valg.

Hvis du kunne inspirere en bevægelse, der ville skabe mest mulig gavn for flest mulige mennesker, hvad skulle det så være?

Der er så mange mennesker rundt omkring i verden, der gør fantastiske ting, så de bevægelser, jeg gerne ville inspirere, er allerede godt i gang. 

Hvis du spørger mig, hvilken jeg går mest op i at bidrage til, og som gavner flest mennesker, må jeg sige uddannelse.

 Vores uddannelsesmodel har været baseret på de dybe rødder, der voksede frem i begyndelsen af det 20^. århundrede, og de rødder imødekommer ikke vores samfunds mangfoldige og hurtigt skiftende behov i dag.

Det er en enorm opgave at ændre den kurs, dette skib har fulgt i årtier, og det vil kræve mange mennesker, der samler sig om og engagerer sig i en fælles vision, for at gøre en forskel. 

Lige nu arbejder mange mennesker og grupper uafhængigt af hinanden på at forsøge at ændre systemet. Hvis jeg kunne svinge en tryllestav, ville jeg finde en måde at samle dem alle under én fælles vision.

Tak, Rachel, det var nogle fantastiske indsigter! Hvordan kan vores læsere fortsat følge dit arbejde?

At følge Kotter er en fantastisk måde at holde sig opdateret om det seneste, som virksomheden og jeg arbejder med. Du finder opdateringer om den nyeste tænkning inden for forandringens videnskab, artikler, der hjælper dig med at navigere i usikkerhed, og masser af måder at hjælpe dine teams med at opkvalificere sig og være forberedte på det næste sæt udfordringer og muligheder.

Find os på vores websted, læs om vores træningskurser, eller følg os på sociale medier (LinkedIn, Twitter).

Flere indsigter fra serien:

• Overvind og byg videre på en krise ved at samle de rigtige mennesker