Sådan kan HR bruge dybdegående data til at understøtte virksomheden

Der var en global printkampagne, som skulle præsenteres for kunden næste dag. Jeg trådte til og fik i praksis en forfremmelse direkte fra slagmarken – en lidet glorværdig, men farverig måde at blive VP/CD på som 26-årig. Jeg elskede at udvikle koncepter og føre dem ud i livet i smukke printannoncer og skøre TC-reklamer. Jeg red på de sidste dampe fra Mad Men-æraen, og det var en meget sjov tur.  

Efter en periode i Mellemøsten, hvor jeg arbejdede for Saatchi og BBDO på markeder i udvikling, vendte jeg tilbage til NYC, tog en drejning ind i konsulentarbejde hos Deloitte og derefter EY’s afdelinger for menneskelig kapital, før jeg landede meget lykkeligt hos Edelman for 6 år siden.

Det siges, at vores fejl kan være vores største læremestre. Kan du fortælle om den sjoveste fejl, du begik, da du lige var startet? Kan du fortælle os, hvilken lærdom du tog med dig fra den?

Var det ikke Freud, der sagde, at der ikke findes ulykker, kun underbevidsthed, der siver ud? Den sjoveste fejl var, da jeg gik til en jobsamtale om en stilling som kreativ direktør og forvekslede den kreative direktør med hans assistent.

Men i sidste ende fik fejlen en lykkelig afslutning, fordi den øverste chef var glad for at blive forvekslet med en, der var halvt så gammel som ham (hej forfængelighed!), og assistenten syntes, det var hysterisk morsomt og endte med at gøre mig en masse tjenester, da jeg til sidst blev ansat på det team.

Ingen af os kan opnå succes uden hjælp undervejs. Er der en bestemt person, du er taknemmelig for, fordi vedkommende hjalp dig med at nå dertil, hvor du er i dag? Kan du fortælle en historie?

Jeg er så taknemmelig for min mentor hos Deloitte, som så min passion for og ambition om at udvikle innovative tilbud inden for menneskelig kapital og gav mig frihed til at handle og tænke uden for rammerne – en stor gave, når man husker på, at de fire store konsulentvirksomheder grundlæggende er risikoforskrækkede.

Vil du give os dit yndlingscitat om “livslektioner”? Kan du fortælle, hvordan det har været relevant for dig i dit liv? 

“Hvis du ikke er førerhunden, ændrer landskabet sig aldrig.” Dette citat opsummerer, hvad det vil sige at være en succesfuld rådgiver inden for professionelle tjenester, eftersom vores formål er at hjælpe kunder med at være foran flokken, se rundt om hjørnerne og forudse, hvad der kommer som det næste. 

På et personligt plan er det drivkraften, der fik mig til at ønske at bo og arbejde steder som Cairo, Paris, Jerusalem, Gaza, Dallas, NYC og London for at opnå et globalt perspektiv – hvilket er afgørende for at betjene multinationale kunder. 

Når du ser tilbage på din egen karriere, hvad ville du så sige til dit yngre jeg?

Den, der tøver, bliver frokost. Begræns ikke dig selv med forventninger om perfektion. Kast dig ud i det, gentag idéerne, og bliv ved med at føre dem videre.

Lad os nu gå videre til den centrale del af vores interview om HR. Hvorfor mener du, at HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet og i beslutningstagning på højt niveau? Kan du hjælpe med at formulere, hvordan en virksomhed vil drage fordel af det?

Medarbejdere har aldrig haft større materiel indflydelse på forretningen. Evnen til at designe og gennemføre en talentstrategi, der realiserer forretningsstrategien, er nu en bekymring på bestyrelsesniveau, fordi kampen om talenter aldrig har været mere kompleks. 

Men måske endnu vigtigere er der sket et markant skifte i aftalen mellem medarbejder og arbejdsgiver. Aktionærværdi er ikke længere bestyrelsens eneste fokus. Og i dag befinder medarbejderne sig i krydsfeltet mellem en virksomheds samlede økosystem af interessenter; deres indflydelse på alle andre interessenter er uden fortilfælde. 

Men indtil da blev deres stemme sjældent hørt på ledelsesniveau. HR er udtryk for medarbejdernes stemme. Medarbejdernes stemme er vigtig, fordi menneskecentrerede organisationer er gode steder for erhvervslivet og samfundet.

Ud fra din erfaring, hvordan kan HR-folk og fagfolk inden for mennesker og kultur sikre, at de bliver involveret i strategiske planlægningsprocesser? 

Kompleksiteten i dagens driftsmiljø kræver nye typer data for at kvalificere strategiske drøftelser. Disse nye data rækker langt ud over typiske analyser af arbejdsstyrken og omfatter endda indsigt i talenterelaterede risici og muligheder, der er udledt af store mængder ustrukturerede data.

Den bedste måde at opsummere dette på? Sidste sommer ringede over et dusin ledere på C-niveau til mig inden for en periode på 8 uger, og de bad alle om det samme. CCO'en i en af verdens største softwarevirksomheder opsummerede behovet således: “Cydney, selvom jeg har medarbejderundersøgelser og data fra pulsmålinger, er det kun toppen af isbjerget. Hvordan kan jeg forstå, hvad der befinder sig under vandoverfladen?”

Medarbejdernes holdninger og evnen til at forudsige dem kan afværge kriser og skabe hære af ambassadører.

Mange mener, at CHRO'er ville være fremragende CEO'er, men de bliver ofte overset. Hvorfor tror du, det er sådan?

Humankapital er aldrig blevet opfattet som ægte kapital. I en verden, hvor aktionærerne kommer først, stod HR-området i en fjern skygge. På trods af det gamle ordsprog “behandl medarbejdere som kunder” er deres værdi først for nylig blevet mærkbar. Dette er HR's øjeblik. 

Hvilke kompetencer kan HR-folk arbejde med for at blive mere effektive forretningspartnere?

Ud over at mestre finansens kompleksitet bør du blive passioneret omkring data og den indsigt, de kan give. Disse vil i bund og grund blive din konkurrencefordel. Læs om analyser af medarbejderdata og anvend den indsigt, du får derfra.

Hvad er ud fra din erfaring og succes de vigtigste måder, HR kan bidrage til at drive virksomhedens beslutninger på?

1. Lever et differentieret informationsniveau, som din bestyrelse har brug for, når den skal træffe medarbejderrelaterede beslutninger. 

Da en af verdens største multinationale virksomheder inden for tung industri skulle komme sig efter en krise i 2021, havde den svært ved at få aktuelle data i realtid om medarbejdernes rå holdninger, hvilket var afgørende for genopretningen af virksomhedens omdømme. De vidste, at de ikke kunne stole på undersøgelsesdata alene, eftersom selv de bedst gennemførte undersøgelser har en iboende skævhed.

Da bestyrelsen bad om aktuelle data i realtid, arbejdede virksomhedens CHRO sammen med sit data- og analyseteam om at skabe et datasæt, der kombinerede deres egne medarbejderundersøgelser, traditionelle KPI'er for arbejdsstyrkeanalyser (såsom evnen til at tiltrække og fastholde talenter) og dataflows om medarbejderoplevelsen fra alle deres internationale lokationer.

Dette gav ledelsen en kontinuerlig strøm af indsigt i omfanget og hastigheden af medarbejdernes holdninger til kriserelaterede emner. Denne viden kvalificerede beslutninger, som fremskyndede genopretningen af omdømmet.

2 . Forbered dig på at påtage dig et betydeligt ansvar for at levere virksomhedens næste omfattende forretningsforandring.

Fordi “kultur spiser strategi til morgenmad”, og HR typisk understøtter programmer, der ændrer kulturen, kan CHRO'er træffe bedre beslutninger om forandringer ved at omdefinere kultur som adfærdsdrevet strategiimplementering i stedet for at fokusere på en kultur, der udelukkende er baseret på værdier. 

Da Europas største virksomhed inden for performance-materialer lancerede en ny strategi for at fremtidssikre sig mod konkurrence, identificerede ledelsesteamet sin vigtigste strategiske værdidriver. Derefter definerede deres CHRO og HRLT, der arbejdede sammen med deres forretningspartnere, den adfærd og de arbejdsmetoder, der var afgørende for at understøtte disse værdidrivere for de medarbejdersegmenter, der var mest forbundet med dem

Dette fremskyndede opnåelsen af forretningsmålene med et præcist fokus dér, hvor det var nødvendigt, i stedet for at forsøge at “koge hele havet” af kultur ind.

3 .  Repræsenter medarbejdernes stemme. 

Medarbejdere er en rig kilde til strategisk og operationel indsigt for de virksomheder, der ansætter dem. Og alligevel svarede kun 30 % af de amerikanske medarbejdere, som Gallup adspurgte, at deres holdninger virkelig tæller på arbejdspladsen. 

Ved at anerkende, tage alvorligt og handle på medarbejdernes stemmer kan arbejdsgivere opbygge et fællesskab, hvor tilliden er stærkere. 

I juni 2020 mødtes CEO'en for en førende global medicinalvirksomhed med sit ledelsesteam og bad sin CHRO sætte en obligatorisk tilbagevenden til kontoret for alle medarbejdere i gang. 

CHRO'en fornemmede, at dette ville udløse en meget negativ reaktion blandt medarbejderne, og indsamlede hurtigt data om de fjernarbejdende medarbejderes vedvarende produktivitet, de holdninger andre CEO'er havde til fleksibilitet, samt stærke indsigter i holdningerne hos deres egne medarbejdere. 

Otteogfyrre timer efter at have krævet RTO omgjorde CEO'en sin beslutning og sagde med sine egne ord: “Mine egne medarbejderes stemmer talte højere til mig end alle data tilsammen.” CEO'en som chef for empati.

4 . Samarbejd med din CMO-kollega for at skabe sammenhæng mellem Cx og Ex. 

I dag skal dit brandløfte til forbrugere og medarbejdere være ét og samme løfte. Grundlæggende er de gensidige, fordi adfærdsvidenskaben fortæller os, at mennesker forventer gensidighed, dvs. medarbejdere forventer at blive behandlet på samme måde som kunder!

I 2022 stod USA's største apotekskæde over for lanceringen af sit nye forbrugerbrand, ledsaget af en række medarbejderadfærdsmønstre, der skulle understøtte kundeløftet i butikkerne.

CHRO'en var drivkraften bag et samarbejde med CMO'en for at samle kræfterne og gøre medarbejderbrandløftet gensidigt med forbrugerbrandløftet: at sikre en positiv, sund og tryg oplevelse, hver gang de trådte ind i en butik. Det skabte en positiv spiral af gode resultater. 

Vores egne data fra Edelman Trust Barometer fortæller os, at forbrugerne nu holder øje med, hvordan virksomheder behandler deres medarbejdere. Dataene viste, at “90% af forbrugerne  ønsker, at brands beskytter deres medarbejderes og leverandørers trivsel og økonomiske sikkerhed, selv hvis det betyder økonomiske tab…” 

Kan du dele 3 eller 4 af de mest almindelige fejl, du har set virksomheder begå, når de står over for svære beslutninger? Hvad bør man have in mente for at undgå dem? 

Jeg ser ofte denne fejl i transformative fusioner eller andre vanskelige transaktioner: Lederne fokuserer på at styre aftalens værdi uden at indse, at uanset hvor elegant aftalestrategien er, kan den kun gennemføres, hvis de mennesker, der skal føre den ud i livet, er engagerede. 

Ledere ignorerer ofte behovet for at kommunikere, håndtere smertefulde og usikre forandringer, udforme tydelige driftsmodeller eller ganske enkelt anlægge en menneskecentreret tilgang til transformationen, fordi de er så fokuserede på Wall Street. 

En anden vanskelig beslutning er manglende evne til at udfase arbejdsmetoder, der ikke længere tjener organisationen. Ny adfærd skal være afstemt med nye driftsmodeller og strategier og tage arbejdsgiverens værdiløfte i betragtning … og ikke være dikteret af tradition.

Et kulturskifte er det vanskeligste arbejde inden for HR, men det er samtidig kernen i en omfattende forretningstransformation. 

Er der en person i verden, som du ville elske at spise en privat frokost med, og hvorfor?

Uden tvivl Christiane Lagarde, formand for Den Europæiske Centralbank siden 2019, tidligere administrerende direktør for IMF og tidligere fransk økonomi-, finans- og industriminister (og den første kvinde til at bestride hver af disse poster).

Måske endnu mere bemærkelsesværdigt steg hun i graderne hos Baker McKenzie og blev virksomhedens første kvindelige globale formand i 1999. Jeg ville elske at tale med hende om menneskelig kapital, hvordan dens værdiansættelse i højere grad kan indgå i økonomien, og hvordan en mere menneskecentreret tilgang til arbejdsmarkedsøkonomi for længst burde være en realitet.

Tusind tak for dine indsigter, Cydney! Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde yderligere?

Linkedin eller Edelmans hjemmeside.

Andre interviews i serien:

• Hvorfor strategiske HR-ledere bør rotere gennem forretningen
• Hvorfor CHRO'er bliver gode administrerende direktører, og hvordan de kan skifte rolle
• Hvorfor strategisk HR fortjener en plads i bestyrelseslokalet