Sådan kan HR indbygge psykologisk tryghed i medarbejderforløbet

At behandle det som en del af strategien betyder at indbygge tryghed i rekruttering, introduktion, præstation og forandringer, så mennesker i højere grad føler sig trygge ved at sige deres mening.

Amy Edmondsons forskning etablerede psykologisk tryghed som den fælles overbevisning om, at mennesker kan rejse bekymringer, indrømme fejl og stille spørgsmål uden frygt for at blive gjort mindre værd.

Denne overbevisning opstår i afstanden mellem det, en proces er designet til at gøre, og det, den faktisk gør. At indlejre psykologisk tryghed betyder bevidst at mindske denne afstand trin for trin, så oplevelsen stemmer overens med hensigten.

De fem grundlag og praksisserne bag dem

Der findes masser af forskning, bøger og publikationer, der viser, hvor vigtig psykologisk tryghed er, og langt mindre er skrevet om, hvordan man opbygger den i praksis. En måde at gøre det på er gennem de fem grundlag. Hvert grundlag har et spørgsmål. 

• Betydning – spørger, om mennesker føler, at de tæller her 
• Klarhed – om forventningerne og måden, beslutninger træffes på, er forståelige
• Stemme – om bekymringer kan rejses uden negative konsekvenser
• Forbindelse – om relationer holder, når arbejdet bliver svært
• Læring – om organisationen tilpasser sig, når mønstre viser sig. 

Inden for de fem grundlag findes femten praksisser, der hjælper mennesker med at gøre psykologisk tryghed til en realitet i hverdagen, fra teamaftaler og klarhed om beslutninger til reparerende samtaler. 

Fordi grundlagene understøtter hinanden, svækker et hul i ét af dem de øvrige. Disse praksisser bygger på forskningen og er blevet afprøvet i virkelige organisationer, herunder Wellbeing Teams, den sundheds- og omsorgsleverandør, jeg grundlagde, og som blev vurderet som Fremragende af Care Quality Commission.

Rekruttering: Få rollen, processen og værdierne til at stemme overens

Rekruttering er det første sted, hvor dette bliver konkret. Dr. Jackie LeFevre, som rådgav os om værdier hos Wellbeing Teams, plejede at sige, at alle organisationer foretager værdibaseret rekruttering, og at det eneste reelle spørgsmål er, om de gør det bevidst. 

Hun fulgte engang rekrutteringsprocessen i en organisation, hvis erklærede værdier omfattede kreativitet, mens den værdi, organisationen faktisk udtrykte, var effektivitet. Mennesker lægger mærke til, hvad en proces belønner, og det vejer tungere end noget, en værdierklæring hævder.

At designe rekruttering med henblik på psykologisk tryghed betyder at begynde med en tydelig rolle i stedet for en generisk jobbeskrivelse. 

Hos Wellbeing Teams beskrev hver rolle dens formål, hvad man gør for at opfylde det, og hvordan det ser ud, når man gør det godt, så stillingsopslag, udvælgelse og interviewspørgsmål alle pegede mod de samme resultater. Dette blev ikke kun brugt hos Wellbeing Teams. En afdeling for børn og familier i et lokalt råd i Wales og en NHS-trust er begge begyndt at bruge tydelige roller i rekrutteringen. 

Det betyder også, at man afsætter tid til, at kandidaterne kan stille deres egne spørgsmål. Når kandidaterne kan se rollen, teamet og hvordan beslutninger træffes, kan de vurdere, om I er det rette sted for dem, samtidig med at I vurderer, om de er de rette for jer.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Afstanden mellem tilbud og start

Perioden mellem at acceptere et tilbud og den første dag bliver ofte efterladt tom, selvom det er en af de mest indflydelsesrige faser.

Forskning i arbejdsstyrken inden for social omsorg viser, at det er her, mennesker oftest skifter mening, og i vores tidlige rekruttering hos Wellbeing Teams mistede vi gode medarbejdere præcis i dette mellemrum. Derfor begyndte vi at betragte tiden mellem tilbuddet og starten som begyndelsen på relationen.

Nye kolleger blev budt velkommen i vores teamkanal inden for en dag, og i de følgende uger sendte vi en personlig besked fra teamlederen, et håndskrevet postkort med vores løfter til kollegerne samt et par spørgsmål hver uge for at lære hinanden at kende før den første dag. 

Det krævede mere opmærksomhed end penge, og ledernes tid er den reelle begrænsning for det hele, men det fortalte folk, at de betød noget her, før de havde udført en eneste opgave.

Vi gjorde det også til et fælles teamanliggende at bestå prøvetiden i stedet for en privat vurdering ved hjælp af en enkel tavle med kategorierne på rette spor, af sporet eller helt af sporet, altid med personens viden og med fokus på støtte frem for udstilling.

Human Learning Systems-casestudiet beskriver, hvordan den praksis, Wellbeing Teams anvendte gennem medarbejderrejsen, holdt personaleudskiftningen under 5 procent sammenlignet med et Skills for Care-gennemsnit for hjemmepleje på omkring 35 procent i 2019/20.

Stemme: Gør det at sige sin mening til en del af hverdagen

Det at sige sin mening bliver en del af det almindelige arbejde, når invitation og respons er indbygget i den måde, et team fungerer på, i stedet for at afhænge af, om en leder tilfældigvis opmuntrer til det.

Vi brugte strukturerede runder på møder, hvor hver person bidrog på skift. Det forhindrede de samme få stemmer i at fylde rummet og gjorde det at sige noget til en del af selve rollen. Ved vores første inspektion fra Care Quality Commission blev et teammedlem citeret for at beskrive, hvordan folk dér blev “forventet at sige deres mening” som en normal del af arbejdet.

Folk bliver ved med at sige deres mening, når de kan se, at det, de bringer op, bliver taget alvorligt og fulgt op, og ledernes reaktion er en af de stærkeste påvirkninger af, om folk overhovedet siger deres mening, og derfor betyder reaktionen lige så meget som invitationen.

Resultater: Erstat den årlige begivenhed med regelmæssige opfølgninger

Resultater er det stadie, hvor tydeligheden bliver mest udfordret, fordi forventninger bliver omsat til beslutninger om bidrag, kompetencer og udvikling. Bevægelsen væk fra den årlige medarbejdersamtale som den centrale begivenhed er veletableret og fortsætter med at vokse, idet omkring fire ud af ti organisationer nu betragter regelmæssige en-til-en-samtaler som deres primære tilgang til resultatstyring frem for den årlige evaluering.

For personaleledere er det aktuelle spørgsmål, hvordan disse samtaler kan gøres nyttige og retfærdige for medarbejderen og håndterbare for pressede ledere. At designe dette stadie med psykologisk tryghed betyder at erstatte overraskelser med en fast rytme.

Regelmæssige en-til-en-samtaler, så vidt muligt ledet af medarbejderen, giver folk mulighed for at reflektere over, hvad der fungerer, hvad der fortsat er uklart, og hvilken støtte de har brug for, mens der stadig er tid til at handle.

Hos Wellbeing Teams brugte vi bekræftelsespraksisser som en måde, hvorpå teammedlemmer hver måned kunne reflektere over, hvordan de udførte deres roller, og sætte et personligt forbedringsmål. Regelmæssige samtaler kræver stadig dokumentation, så hver samtale bliver nedfældet i en kort fælles note, mens beslutninger om løn følger deres egen tydelige proces.

Når folk ved, hvordan godt arbejde ser ud, ofte hører feedback og kan gøre opmærksom på vanskeligheder tidligt, bliver resultater et fælles ansvar, der bæres, mens arbejdet udføres.

Forandring: Vær tydelig om, hvordan beslutninger træffes

Forandring sætter det hele på prøve på én gang, når roller bliver redesignet, myndighed flyttes, og usikkerheden stiger. I stigende grad er denne forandring drevet af AI, hvilket ændrer, hvem der udfører arbejdet, hvilke vurderinger der fortsat foretages af mennesker, hvilke opgaver der forsvinder, og hvor ansvaret placeres.

Det gør det præcis til den type forandring, hvor folk mindst sandsynligt siger noget. En teknologi, der præsenteres som uundgåelig, efterlader medarbejderne usikre på, om de må stille spørgsmål ved den, og en forandring, der kun forklares gennem effektivitet, får folk til at antage, at deres roller stille og roligt bliver gjort mindre.

Ledere, som selv er uklare om, hvad der ændrer sig, har svært ved at skabe tilstrækkelig klarhed for deres teams, så tavsheden forstærkes.

I en AI-drevet forandring er organisationen afhængig af, at folk er villige til at sige, hvad de ser, og det er netop den villighed, som psykologisk tryghed gør mulig. Det spørgsmål, de fleste ikke kan stille højt, er, om de bliver understøttet eller erstattet, og når teknologien fremstilles som fremskridt, føles det som modstand at rejse spørgsmålet, så det forsvinder under overfladen.

De mennesker, der er tættest på arbejdet, er ofte de første til at se, hvor et AI-værktøj fører til dårlige vurderinger, øger risikoen eller stille ændrer karakteren af en rolle på måder, som lederne endnu ikke har forstået. Når de ikke føler sig trygge ved at sige det, mister organisationen netop den viden, den har mest brug for.

Tydelighed om beslutninger tager direkte hånd om dette. I enhver AI-drevet forandring har folk brug for at vide, hvad der allerede er besluttet, hvad der reelt er åbent for påvirkning, hvem der træffer den endelige beslutning, hvilke oplysninger der vil danne grundlag for den, og hvornår den vil blive evalueret.

Konsultationsforpligtelser og juridiske tærskler forbliver nøjagtigt, som de er. Det, der ændrer sig, er, at folk kan se processens form, hvilket reducerer rygter og betyder, at bekymringer bliver rejst åbent og tidligt.

Forbindelse: Teamaftaler og genoprettende samtaler

Forbindelse er det grundlag, der lettest overses i organisationsdesign, fordi relationer kan føles som noget, der bare opstår, og alligevel kan de formes lige så bevidst som enhver proces.

Teamaftaler giver et team en tydelig, fælles beskrivelse af, hvordan det vil arbejde sammen, hvordan det vil håndtere feedback, og hvordan det vil håndtere uenighed, og de gør mest gavn, når teams genbesøger dem.

En organisation, jeg har arbejdet med, deler sine teamaftaler i rekrutteringsmaterialet og lader kandidater møde teamet, som beskriver, hvordan teamaftalerne bruges i hverdagen, så adfærd er en del af samtalen, før nogen bliver ansat.

Genoprettende samtaler giver folk en kort, struktureret måde at tage hånd om spændinger tidligt på, samtidig med at formelle og beskyttede kanaler fortsat er åbne for alt, der kræver dem, herunder tjenesteforseelser og beskyttelse mod overgreb.

Målet er at gøre tidlig, uformel løsning reelt tilgængelig, hvilket er vigtigt, fordi de største omkostninger ved konflikter på arbejdspladsen skyldes, at folk forlader arbejdspladsen, snarere end de formelle sager, idet Acas anslår de årlige omkostninger for arbejdsgivere i Storbritannien til omkring £28.5 billioner.

Se hele forløbet som ét system

Set som en helhed er medarbejderrejsen ét system, hvor hvert trin former det næste. Manglende sammenhæng i rekrutteringen kan vise sig måneder senere som en præstationskonflikt, og mængden af klager, appeller og beklagede fratrædelser, du håndterer, er feedback på, hvor godt de tidligere trin er designet.

En appel, der drejer sig om, at nogen siger, at de ikke var klar over, at noget blev forventet, betyder som regel, at rollen aldrig blev gjort tilstrækkeligt tydelig, hvilket er et designproblem, der skal løses, snarere end en person, der skal bebrejdes, selv om signalet ligger i mønstret på tværs af mange sager og ikke i en enkelt sag.

En retfærdig og konsekvent proces gør det også lettere at acceptere resultater, selv når de går nogen imod, og bag de fleste formelle sager står der en person, som ikke følte sig i stand til at rejse en bekymring tidligere, så designsvaret er at gøre det både muligt og meningsfuldt at rejse den tidligere.

Fratrædelse: Lær af dem, der forlader organisationen

Fratrædelsen fuldender billedet og fører det tilbage til begyndelsen. Den måde, folk behandles på, når de forlader organisationen, former det, som de tilbageværende tror om organisationen, og hvorvidt fratrædende kolleger er ærlige nok til at lære dig noget.

I Wellbeing Teams var vi åbne om, at formålet med en fratrædelsessamtale var, at vi skulle lære, og folk var mere ærlige, fordi de kunne se, at deres feedback ville blive brugt. Et tema dukkede op mere end én gang: Folk, der kom uden erfaring med hjemmepleje, havde svært ved hurtigt at tilpasse sig den måde, vi arbejdede på, og flere af dem forlod os tidligt.

Det fortalte os, at problemet lå i den måde, vi rekrutterede på, fordi der ikke var noget i processen, der lod en person afprøve arbejdet, før vedkommende forpligtede sig til det. Vi ændrede derfor det tidligere trin på to måder. Kandidater tilbragte en session med at arbejde sammen med en erfaren kollega, før de besluttede, om de ville acceptere rollen, og vi oprettede en tilkaldeordning, så alle, der overvejede arbejdet, først kunne tilbringe tre eller fire timer om måneden sammen med os for at finde ud af, om det var en karriere, de ønskede.

Flere kom derefter, allerede velvidende at arbejdet passede til dem, og færre forlod os i de første måneder. Mønstre i årsagerne til, at folk forlader organisationen, især dem, der gentager sig, peger direkte tilbage på tidligere trin, og det nyttige spørgsmål er, hvad der i udformningen af disse trin gjorde mønstret sandsynligt.

Hvad kan overføres ud over en lille organisation

To ærlige forbehold er vigtige her, ét om størrelse og ét om kapacitet.

De eksempler, jeg har brugt, kommer fra min egen erfaring hos Wellbeing Teams, som var lille og værdidrevet, og håndskrevne postkort kan ikke overføres til en arbejdsstyrke på flere tusinde på tværs af flere lokationer med anerkendte fagforeninger og en lønsum under pres.

Det, der kan overføres, er disciplinen, anvendt gennem de systemer, I allerede driver, i stedet for lagt oveni. Kapacitet er den sværere begrænsning, fordi lederne bærer det meste af dette ansvar, og de allerede er pressede, så designet fungerer kun, når det erstatter og forenkler eksisterende aktiviteter, hvor regelmæssige samtaler træder i stedet for den årlige formular, og gennemgange knyttes til cyklusser, der allerede kører.

Flere af praksisserne vil se velkendte ud, eftersom en teamaftale minder om et teamcharter, og en genoprettende samtale trækker på mægling, og forskellen er, at de er designet til at fungere sammen på tværs af hele forløbet, så de gensidigt styrker hinanden.

For ledere med personaleansvar er fristelsen at redesigne alt på én gang, men den mere effektive vej er at vælge ét trin, hvor friktionen er mest synlig, og arbejde disciplineret med det. En kort session med HR og en eller to operationelle ledere, gentaget med fokus på et andet trin hvert kvartal, er som regel nok til at skabe reelle fremskridt, og trinnene nedenfor viser, hvordan det kan gøres.

Medarbejderrejsen findes allerede i enhver organisation, uanset om nogen har sat sig for at designe den. Muligheden for HR er at forme den bevidst, ét trin ad gangen, så det, medarbejderne oplever, stemmer overens med det, organisationen ønsker. Det er langsomt og menneskeligt arbejde, og det belønner som regel den opmærksomhed, det får.

Hvor skal man begynde?

• Vælg det trin i medarbejderrejsen, hvor friktionen er mest synlig lige nu, og udpeg den person, der er ansvarlig for det.
• Spørg, hvilket fundament der er mest belastet på dette trin: Betydning, Klarhed, Stemme, Forbindelse eller Læring, og koncentrér indsatsen dér.
• Ændr én eller to praksisser, beskriv ændringen i én sætning, og vælg målepunkter, som I allerede følger, såsom uønsket personaleafgang, antallet af sager i medarbejderrelationer eller fravær, efter først at have fastlagt et udgangspunkt.
• Gennemgå, hvad der ændrede sig, før I udvider tilgangen, og vend tilbage til den med fokus på et andet trin hvert kvartal i stedet for at redesigne alt på én gang.