Kontorsnacks: Sebastian Tindall

Hvordan nåede du dertil, hvor du er i dag?

Ikke længe efter universitetet fik jeg en plads på et graduateprogram hos Santander, hvor jeg blev sendt ud til forskellige dele af virksomheden, der ikke præsterede tilfredsstillende.

Jeg kunne blive sendt hvor som helst i landet, hvor et kontaktcenter ikke fungerede særlig godt, og jeg fik tre til fire måneder til at arbejde sammen med medarbejderne og få det vendt.

Jeg elskede det virkelig! Hvis man gjorde det rigtigt og arbejdede sammen med medarbejderne, kunne man fuldstændig forandre nogens præstationer. Jeg begyndte at opnå gode resultater med det og fik vendt udviklingen i nogle store kontaktcentre.

Jeg lærte, at det ikke handlede om at komme ind som en elefant i en glasbutik. Man er nødt til at hjælpe folk gennem processen og forstå, at selvom man sandsynligvis ikke var velkommen til at begynde med, skulle man virkelig vinde folks tillid ud fra sin troværdighed og vide, hvad man lavede.

Til sidst indså jeg, at det kunne være et fuldtidsjob, og faktisk var det det, jeg gerne ville—jeg ville hjælpe andre med at udføre deres arbejde og hjælpe dem med at få succes.

Hvordan beskriver du det, du laver, over for andre?

Det afhænger af, hvem det er. Hvis det er en af mine venner, er det hver gang, jeg forklarer mit arbejde, lidt ligesom Chandler Bing i Venner. Ingen aner, hvad jeg egentlig mener—jeg tror, det må være den måde, jeg forklarer det på!

Men internt handler det om at give folk de nødvendige forudsætninger for at kunne udføre deres arbejde så godt som muligt.

Jeg synes, det er den nemmeste måde at forklare det på.

Hvordan arbejder I med læring og udvikling hos Vitality?

Som team er vi meget præstationsfokuserede. 

Når folk kommer til os og siger, at vi har brug for undervisning i X, som er en vidensbaseret aktivitet, siger vi: “Ja, men hvad er det egentlig, I har brug for at kunne gøre?”.

Vi tager os tid til at analysere problemet og gøre det klart, at vi ikke er her for bare at sætte folk i stand til at vide alt, for det er et fuldstændig forgæves foretagende og meningsløst. Vi fungerer som en kommerciel virksomhed, så vi er nødt til at fokusere specifikt på opgaver. 

For eksempel ville vi spørge noget i retning af: “Hvad har I egentlig brug for at kunne gøre inden for de første 30 dage for at være dygtige til det job?” Og så er det dét, vi fokuserer på. Vi kan tilføje andre ting bagefter.

Jeg synes, denne tilgang virkelig har hjulpet samtalerne i organisationen, fordi den hjælper folk med at forstå, at der er et kvantificerbart formål med at have en L&D-afdeling, nemlig at understøtte præstationer, ikke bare at formidle viden (hvilket er meget begrænset).

Hvilke af dine yndlingsværktøjer hjælper dig med dit arbejde?

De mennesker, vi hjælper, arbejder primært med teknisk fokuserede opgaver. Der lanceres hele tiden nye og videreudviklede produkter, så vi fokuserer på at være der for at hjælpe folk med at betjene dem.

Vi bruger en række værktøjer, for eksempel nudgebaseret teknologi, der er integreret i vores loginsystemer. Når nogen logger ind, bliver de eksempelvis testet i centrale processer, og vi kan indsamle disse oplysninger. 

Der er også en masse hurtigt produceret digitalt indhold, som vi forsøger at integrere i folks roller. Igen er det opgavebaseret, men vi bruger også teknologi til digital indføring, så vi kan se, hvor lang tid det tager en person at behandle en bestemt opgave.

Derfra kan vi se, hvad der tager længst tid, så vi ved, hvad vi skal fokusere på, og hvordan vi bedre kan støtte folk.

Hvad er din yndlingsdel af dit arbejde?

Først og fremmest kan jeg godt lide at være forbundet med den kommercielle del af virksomheden. Det er sådan: “Det er sådan, vi tjener penge, det forstår vi, og det er sådan, vi vil hjælpe med at understøtte det.” 

Men endnu vigtigere er det at understøtte virksomhedens formål. Vi er her for at hjælpe vores medlemmer med at leve sundere og lykkeligere liv, så hvordan bidrager det, jeg laver, til det? 

Og den anden del er, at vi generelt rekrutterer folk fra roller tæt på kunderne og giver dem deres første job inden for læring og udvikling.

Over 80 % af teamet kommer fra roller tæt på kunderne, og vi oplærer dem, betaler for deres kvalifikationer og hjælper dem med at udvikle sig.

Det er den slags, der virkelig holder mig motiveret. Det handler om at skabe folks karrierer inden for læring og udvikling, se dem vokse og se dem finde deres kald for fremtiden. Det er uden tvivl det mest givende.

Hvad vil du sige er det mest udfordrende aspekt?

Tempoet og omfanget af forandringerne. Hvis du leverede L&D efter lærebogen, ville det aldrig fungere her, fordi der ikke er tid til det, og det ville begrænse innovationen. 

Når nogen forsøger at lancere noget, der er førende på markedet, kan man ikke bare sidde der og sige: “Fantastisk, det tager to måneder at træne de her mennesker, fordi vi jo har tre undervisningslokaler osv.”

Vi har været nødt til fuldstændig at ændre den måde, vi arbejder på, hvilket er ret atypisk.

For eksempel kommer du til os med en forandring. I stedet for at udrulle 50 timers træning laver vi en benchmarking og tester medarbejderne for at se, hvilke dele af forandringen der er intuitive, for hvis noget er intuitivt, og folk forstår det med det samme, behøver du ikke træne nogen – du skal bare henvise dem til de ressourcer, der allerede findes.

Så tester vi det, og hvis det er intuitivt, sætter vi det i gang. Hvis det ikke er, rejser det straks spørgsmålet om, hvorfor vi udruller det, og så er det en anden samtale.

Så hvis I udruller et nyt produkt, tester I jeres medarbejdere for at se, hvor godt de naturligt kan håndtere det. Hvis de har brug for træning i det, hvad er så næste skridt?

Når vi tester, hvor intuitivt noget er, identificerer vi de områder, som folk vil have svært ved. Den feedback går til procesejerne, og så arbejder vi sammen med dem om at sige: “Vil I ændre det eller ej? ”

Under processen identificerer vi også de mest kritiske ting, som folk skal gøre rigtigt, og så fokuserer vi på at placere ressourcerne så bekvemt som muligt

Det betyder, at når nogen kontakter os, er de vigtigste oplysninger nemme at tilgå, og læringsoplevelsen kan fortsætte, efterhånden som folk udvikler sig i rollen.

Der er en langt mindre kognitiv belastning for folk, fordi der faktisk kun er en meget lille mængde information, man kan administrere i en enkelt dosis. Vores tilgang er at give dem mulighed for løbende at udvikle sig.

Det er forskellen: at hjælpe folk videre, så de kan lære “i arbejdsgangen” og undervise sig selv over en længere periode, hvilket har gjort det muligt for os at reducere tiden til kompetence med over 30 %.

Det er en proces, der fungerer, men det tager lang tid at forklare i organisationer, fordi de sidder der og siger: “I træner jo ikke folk i alt,” og vi siger: “Det skal vi heller ikke.”

Overordnet set sigter vi mod at træne folk mindre, men give dem bedre forudsætninger for at udføre deres arbejde. Det er lidt svært at rationalisere, men det er både den sværeste og den bedste del af jobbet her.

Hvad har været jeres mest succesfulde initiativ indtil videre, og hvorfor?

Jeg tror, det bedste har været at gentænke vores introduktionsproces. Det lyder meget standardiseret og enkelt, men vi arbejder i en organisation med nogle virkelig nuancerede produkter.

Ofte befinder folk sig i en presset situation, når de kontakter os, særligt når de anmelder et krav. De er måske syge eller har brug for lægehjælp, så spørgsmålet er, hvordan man gør sin organisation hurtig nok, så man stadig kan gøre medarbejderne klar inden for den nødvendige tid, når bemandingen varierer, og organisationen vokser, så de kan håndtere den konstant skiftende mængde henvendelser, man kan modtage som virksomhed.

Vi har undersøgt datapunkter som taledata i detaljer, hvilke emner der nævnes i opkald, de almindelige problemer, som folk taler om, når de kontakter os, samt de sekundære omtaler for at opfange de typiske spørgsmål af typen “Når jeg nu har dig i telefonen”.

Den kritiske opgave er derefter at imødekomme tilstrækkeligt af denne efterspørgsel til at hjælpe vores medlemmer uden at overbelaste nye medarbejdere – det har vi gjort matematisk, og jeg har elsket at være med til at finde den balance. Hvordan påvirker det vores medlemmers tilfredshed at fjerne X sammenlignet med påvirkningen af hastigheden?

Man forsøger at reducere omkostningerne og øge hastigheden, men man kan ikke rigtig gå på kompromis med kvaliteten. Den gode nyhed er, at det har vi gjort: Vi har reduceret den indledende instruktion med over 25 %, reduceret tiden til kompetence med 30 %, og nye medarbejdere har aldrig præsteret bedre.

Hvad vil du sige er den største misforståelse om L&D?

Jeg forestiller mig, at mange har det på samme måde med deres arbejde, men hver gang nogen kommer til L&D og beder om noget, tror de, at de allerede kender svaret.

Folk kommer til dig og siger, at de tror, de har brug for undervisning i et undervisningslokale om X, hvilket er mærkeligt, for jeg kunne aldrig drømme om at fortælle nogen, hvordan de skal udføre deres arbejde. Man taler først problemet igennem, og derefter kommer løsningen i anden række.

Jeg vil altid begynde med igen at tale om at være løsningsagnostisk. Hvis svaret er træning, fremragende, men hvis træning ikke er svaret, vil vi ikke sidde her og træne folk bare for træningens skyld.

Lad os lave en analyse sammen, og hvis vi er en del af løsningen, er det fantastisk. Men der er et meget stærkt fokus på data i de tidlige faser. Folk kommer til dig med en formodning, en opfattelse eller en følelse, og det skal ikke afvises fuldstændigt, men forretningsgrundlaget vejer tungest.

I indsamler en masse data fra mange forskellige steder. Hvor indsamler I dem fra?

Der er mange steder. Vi er meget stolte af at bruge de samme oplysninger, som vores driftsledere gennemgår grundigt, fordi der ikke er noget værre end at komme til et team, som ikke forstår jeres udfordringer. 

Når nogen kommer til dig med et problem og præsenterer det, er du allerede bagud, hvis du ikke forstår det. Det kan endda være for sent. 

Hvis du ser på de samme oplysninger, som driftslederne ser på, og går til dem med potentielle udfordringer, er det en helt anden relation end den, du måske finder i en hvilken som helst supportfunktion i en organisation.

Du kan ikke få analysen præsenteret, efter at den har fundet sted; du skal være med i rummet, mens analysen foregår. Du skal være der, når problemerne bliver drøftet, ikke når konklusionerne allerede er draget.

Hvis en virksomhed netop er begyndt at opbygge en L&D-funktion, hvad er så dit vigtigste råd?

Begynd at indsamle data. Find ud af, hvilke data der er mest udbredte og mest anvendte i din organisation, og begynd derefter at forstå dem.

Hvis du kan forstå sammenhængene mellem dataene og de samtaler, som dataene sætter gang i, vil du være langt bedre rustet, når du kommer ind i de mødelokaler – du vil tale deres sprog, og det er det vigtigste, der får dem til at tage godt imod dig. 

Der er ikke noget værre end L&D-afdelinger, der siger: “Vi har udviklet dette nye program til jer, og det handler om coaching, og I vil elske det, og det vil virkelig hjælpe jer,” når det ikke har noget at gøre med de problemer, de står over for lige nu. 

På den måde kommer de ikke til at se værdien af dig. De vil se dig som en isoleret supportfunktion og ikke som en del af deres team 

Til sidst, og vigtigst af alt, hvad er din yndlingssnack på kontoret (eller derhjemme)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. De er som ristede saltkringlestykker, der er blevet gennemvædet i Buffalo-sauce. De er intet mindre end livsforandrende – jeg vil bare gerne oplyse, at jeg ikke modtager nogen økonomisk fordel for at promovere denne snack så passioneret!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.