Guide til midtvejsevaluering: 4-trinsproces og 8 nemme tips
En midtvejsvurdering deler året op i to overskuelige dele, så du kan reflektere over fremskridt, fokusere på målene igen og give tilbagemeldinger uden at blive overvældet af detaljerne fra et helt år. I denne artikel viser jeg dig præcis, hvordan du gennemfører en midtvejsvurdering – herunder struktur, indhold og praktiske tips – så du kan holde tingene klare, afbalancerede og oprigtigt nyttige for dit teams udvikling.
Sådan strukturerer du din vurderingsproces, så den omfatter en midtvejsvurdering
Det gode ved midtvejsvurderingen er, at hvis du allerede gennemfører årlige medarbejdervurderinger, behøver du ikke ændre din proces for præstationsledelse særlig meget.
Der er dog behov for visse ændringer. Nogle operationelle, andre i den generelle tilgang til vurderinger.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Her er nogle spørgsmål, du bør besvare, når du overvejer strukturen:
Hvad er formålet med at dele vurderingerne op?
Du skal gå ind til vurderingerne med et klart formål for, hvad du ønsker at opnå, og hvad resultatet skal være af hver vurdering – både for lederne og medarbejderne.
Skal det være udviklingspunkter og mål, eller skal resultatet være mere uhåndgribeligt og kvalitativt, f.eks. inspiration? Det bestemmer du!
Hvilken betydning vil det have for medarbejderne?
Der er to overordnede påvirkningsområder, du skal tage højde for: økonomi og fastholdelse.
På det økonomiske område skal du beslutte, om medarbejderne kan få en forfremmelse ved begge vurderinger, ved kun én vurdering eller når som helst. Hvad med almindelige lønforhøjelser?
På fastholdelsesområdet: Hvad betyder det, når medarbejdere præsterer over eller under forventning? Er det to cyklusser, og så er det slut, eller har de kun én 6-måneders cyklus til at forbedre deres præstation?
Skal de medarbejdere, der præsterer over forventning, vente et bestemt antal cyklusser på at få en forfremmelse?
Vil der være forskel på vurderingerne?
Her er der to hovedmuligheder. Den ene er, at vurderingerne er ens, så din vurderingsproces reelt bliver halvårlig.
Den anden er at gøre den ene vurdering mere grundig og den anden mere til en “opfølgning”.
Forskellige omstændigheder gør virksomhedsmiljøet mere egnet til den ene løsning frem for den anden.
Eksempelvis kan virksomheder med et højt tempo, der gennemfører mange projekter på kort tid, drage fordel af halvårlige vurderinger.
Sådan griber du en halvårlig vurdering an
Hvis du ønsker, at din vurderingsproces skal finde sted hver 6. måned for at afspejle et miljø med højt tempo, eller hvis du vil have hyppigere præstationsmilepæle til at håndtere, hvem der skal udvikle sig eller forlade organisationen, er her nogle ting, du bør have i tankerne:
Kortere spørgsmål
Overvej at gøre spørgsmålene passende til en kortere periode (jeg gennemgår gode spørgsmål nedenfor), f.eks. hvis du har et spørgsmål, der beder lederen fremhæve resultater, så bed dem fremhæve 2-3 i stedet for 6.
På samme måde bør du ved udviklingspunkter undgå at udarbejde en lang liste over ting, som en medarbejder skal forbedre.
Hvor mange kan de realistisk forbedre på 6 måneder, især når det gælder mere betydningsfulde udviklingspunkter?
Hold fokus
Bed ikke om, at spørgsmålene går i udmattende detaljer om en persons arbejde de seneste 6 måneder. Hold dem i stedet fokuseret på resultater/præstationer, udviklingspunkter og mål.
Hvad er blevet gjort, og hvad mangler stadig at blive gjort?
Gør det til en samtale, der går i flere retninger
Når medarbejdervurderinger gennemføres oftere, er det nødvendigt at tilpasse indholdet.
Hvis lederne ikke er ordentligt oplært, vil de ofte gøre det samme, som de gør ved en årlig vurdering, og komme med en overvældende mængde tilbagemeldinger til deres teammedlemmer.
Det er ikke alene en ubehagelig proces, der fratager de direkte refererede medarbejdere deres indflydelse, men nu sker det også hyppigere!
For at gøre det til en produktiv samtale kan du formulere din tilbagemelding i den skriftlige del af din vurdering, men indled vurderingsmødet med spørgsmål som “Hvad synes du om min vurdering af dit arbejde?” eller “Hvor har jeg manglet kontekst eller flere oplysninger om din præstation – kan du hjælpe mig med at udfylde disse huller?”.
Spørg desuden ind til flere detaljer om den tilbagemelding, de giver dig, og hjælp dem med at føle, at du faktisk værdsætter deres tilbagemelding.
Sådan griber du en evaluering af typen "statusmøde" an
Hvis du ønsker at holde det mere enkelt, kan du lave en evaluering i "light-tilstand".
Det kan være en mere grundig 1-til-1-samtale, hvor I stadig ser tilbage på målene og taler om, hvordan din direkte medarbejder klarer sig.
Grundlæggende afsætter du en af dine 1-til-1-samtaler til din direkte medarbejders udvikling.
Du bør stadig sende den direkte medarbejder nogle spørgsmål på forhånd for at hjælpe med forberedelsen, og du bør forberede dig med nogle mere generelle observationer inden din mere "grundige" 1-til-1-samtale.
Denne type evaluering er dog mere til fordel for medarbejderen, end den er en omfattende gennemgang af vedkommendes arbejde med betydning for løn og fastholdelse.
Spørgsmål
Efter min erfaring er det afgørende at have et godt spørgsmål, der kan sætte gang i samtalen mellem både ledere og direkte medarbejdere, fordi målet er en dialog (ikke en rapport).
Jeg vil anbefale at have nogle få spørgsmål som udgangspunkt og bruge opfølgende spørgsmål som en del af samtalen eller som en guide til, hvad den direkte medarbejder eller lederen bør fokusere på, når spørgsmålet drøftes.
Hvis du for eksempel spørger ind til mål, vil de opfølgende spørgsmål handle om de udfordringer, medarbejderen forudser, og hvilken støtte vedkommende har brug for til at overvinde dem.
Spørgsmål til den direkte medarbejder
Selvrefleksion og resultater
Spørgsmål: Hvilke 2-3 resultater er du mest stolt af indtil videre i løbet af de seneste 6 måneder?
Opfølgende spørgsmål/detaljerede spørgsmål:
- Hvilke mål har du nået eller overgået, og hvad hjalp dig med at få succes?
- Hvilke udfordringer har du mødt, og hvordan overvandt du dem?
- Hvilke færdigheder eller styrker har du udviklet eller brugt mest i løbet af de seneste seks måneder?
Sammenhæng mellem mål og rolle
Spørgsmål: Hvordan gør du fremskridt i forhold til de mål, vi aftalte ved din seneste evaluering?
Opfølgende spørgsmål/detaljerede spørgsmål:
- Er der aktuelle mål, der skal justeres på grund af ændrede prioriteter?
- Hvordan hænger dit arbejde sammen med virksomhedens mål eller værdier?
- Er der noget ved din rolle, hvor du føler, at der ikke er overensstemmelse, eller hvor forventningerne er uklare?
Udvikling og vækst
Spørgsmål: Hvilke færdigheder eller hvilken viden ønsker du at udvikle i de kommende måneder?
Opfølgende spørgsmål/detaljerede spørgsmål:
- Hvilken støtte, hvilke ressourcer eller hvilken træning vil hjælpe dig med at nå dine mål?
- Er der projekter eller områder, som du gerne vil være mere involveret i?
Spørgsmål: Hvad er dine vigtigste mål for resten af året, og hvordan vil du nå dem?
Opfølgende spørgsmål/detaljerede spørgsmål:
- Hvordan kan jeg (eller teamet) bedre støtte dig i at nå dine mål?
- Er der hindringer, der påvirker din udvikling, motivation eller dit engagement?
- Hvad ville få dig til at føle, at du har succes ved udgangen af de næste 6 måneder?
Feedback til lederen
Spørgsmål: Hvilke observationer eller oplevelser har du haft i forbindelse med arbejdet sammen med din leder?
Opfølgende spørgsmål/detaljerede spørgsmål:
- Hvad har været positivt ved at arbejde sammen med din leder?
- Hvor kan vedkommende forbedre sig?
- Hvordan kan vedkommende støtte dig mere?
Spørgsmål til lederen
For ledere kan spørgsmålene være ret ens, men hold fokus på resultater og udviklingsområder.
Det giver begge parter mulighed for at tale om de samme emner ud fra deres perspektiv og mødes for at sammenligne deres vurderinger.
Hvis I er et velfungerende team, vil du opleve, at I er enige om det meste, men der vil altid være noget, som enten lederen eller den direkte medarbejder ser anderledes på end den anden.
Det kan være, at lederen er stolt af bestemte resultater, som den direkte medarbejder ikke har tænkt så meget over, eller af mål, som medarbejderen ikke har været opmærksom på.
Resultater
Spørgsmål: Hvilke 2-3 resultater fra din direkte medarbejder over de seneste 6 måneder vil du fremhæve?
- Hvorfor skiller netop disse resultater sig ud?
Spørgsmål: Hvordan præsterer personen i forhold til forventningerne?
- Hvorfor har personen fået denne “karakter”?
Overensstemmelse mellem mål og rolle
Spørgsmål: Hvordan gør din direkte medarbejder fremskridt i forhold til de mål, der blev aftalt under jeres seneste evaluering?
Opfølgende spørgsmål og detaljer
- Er der aktuelle mål, der skal justeres på baggrund af ændrede prioriteter?
- Hvordan stemmer personens arbejde overens med virksomhedens mål eller værdier?
Udvikling og vækst
Spørgsmål: Hvilke færdigheder eller hvilken viden har din direkte medarbejder brug for at udvikle i de kommende måneder?
Opfølgende spørgsmål og detaljer
- Hvilke eksempler er der på udviklingsområderne i personens arbejde?
- Hvilke præcise mangler ser du?
4-trins proces for midtvejsevaluering
1. Planlæg mødet
Hvis du fastsætter en deadline, længe før du går i gang med forberedelserne, hjælper det både dig og din direkte medarbejder med sammen at arbejde hen imod en vellykket evaluering. Derfor bør du starte med at sætte evalueringsmødet i kalenderen så langt frem i tiden som muligt.
Beskriv tydeligt formålet i invitationen, og hvad I hver især skal forberede på forhånd, dvs. udfylde et evalueringsdokument og læse det igennem. Angiv også en dagsorden med punkter som drøftelse af evalueringen og enighed om mål.
Jeg vil anbefale, at mødet varer mindst en time, men ikke mere end 90 minutter. Det giver jer mulighed for at gennemgå emnerne med tilstrækkelig detaljerigdom uden at springe væsentlige detaljer over.
2. Forbered evalueringen
Uanset hvilken type evaluering du gennemfører, er den bedste fremgangsmåde, at både ledere og direkte medarbejdere skriver et svar på en række spørgsmål før selve mødet.
Disse svar kan derefter fungere som forberedende læsning til mødet, som begge parter udfylder og derefter drøfter mere detaljeret under evalueringen.
På den måde sikrer I, at det endelige evalueringsmøde hurtigst muligt kan gå i gang med en konstruktiv drøftelse.
Sådan bliver processen:
- Den direkte medarbejder udfylder sin selvevaluering
- Lederen udfylder sin evaluering (lederen kan eventuelt også indhente feedback fra kolleger)
- Begge dokumenter deles med den anden part, og begge får tid til at læse hele evalueringen igennem
- Møde for at drøfte evalueringen og fastsætte mål for præstationsevalueringen for de næste 6 måneder.
3. Afhold mødet
Intet bør komme som en stor overraskelse, men man ved aldrig, hvordan folk reagerer på feedback. Derfor bør du altid holde mødet i et privat rum, f.eks. et mødelokale eller et tilsvarende sted.
Indledningsvis skal du lytte med det formål at forstå mere: Hvordan oplevede personen din feedback, da du delte den? Var der problemer? Var der noget, personen ikke havde nævnt i sin del af evalueringen?
Vær endelig empatisk. Det er mere sandsynligt, at du får folk med på ambitiøse mål og ændringer, hvis de føler, at der er blevet lyttet til dem, og at lederen forstår deres synspunkt.
4. Følg op med medarbejderen
Glem ikke også at takke din direkte medarbejder for feedbacken til sidst – det har måske ikke været nemt for personen at give den.
Afslut med at bekræfte de næste skridt. Det kunne eventuelt være endnu et møde for at opdele større mål, som blev aftalt under evalueringen, i mere håndterbare dele. Det kunne også være en aftale om at følge op under 1-1-samtaler.
Sørg for, at medarbejderen ved, at du vil være med undervejs, og at du ikke kun er der for at finde fejl i vedkommendes færdigheder to gange om året.
8 tips til effektive midtvejsevalueringer
Der er en reel risiko for, at evalueringer bliver en tjekliste og et felt, der skal krydses af hver 6. måned. Sådan undgår du, at det sker.
1. Hav målene for øje
For eksempel:
- Hjælpe direkte refererende medarbejdere og ledere med at blive bedre
- Anerkende hårdt arbejde og resultater
- Resultatet af evalueringen bør være tydelige mål og planer for udvikling.
2. Brug eksempler
Nævn kun det, der kan dokumenteres; eksempler er din bedste ven. Hvis din direkte refererende medarbejder kan se, at din kritik af vedkommende er baseret på “mavefornemmelser”, er det en sikker måde at miste tilliden på.
3. Vær kortfattet
Hold evalueringerne korte og præcise. Det vil gøre det lettere at få de vigtigste ting frem for både lederen og den direkte refererende medarbejder uden at mudre problemerne til.
Hvis du for eksempel har kritisk feedback, kan du nævne 1-2 eksempler på, hvor dette er kommet til udtryk. Kom ikke med en lang liste.
Hvis du også er for ordrig eller bruger for meget “formildende” sprog, vil budskabet om, hvor vigtigt det er, at vedkommende ændrer sig eller fortsætter i en bestemt retning, gå tabt.
4. Spring ikke forberedelsen over
Som med de fleste ting er forberedelse vigtig, selvom det tager tid. God forberedelse betyder, at dit efterfølgende møde bliver langt mere produktivt, og at du skal bruge mindre tid på at forklare konteksten, så I kan komme i gang med en reel diskussion.
5. Følg op, følg op, og følg op
Det er vigtigt løbende at følge op med din direkte refererende medarbejder i jeres 1-1-samtaler for at sikre, at vedkommende føler sig støttet og anerkendt undervejs.
På den måde kan vedkommende se, at lederne virkelig investerer i deres udvikling. Lad ikke dine observationer i evalueringerne være en engangsforeteelse.
Selvom evalueringer er et godt tidspunkt til at standse op og reflektere, bør feedback gives rettidigt og løbende.
6. Sørg for prioritering
Både direkte refererende medarbejdere og ledere bør virkelig bruge tid og kræfter på hver evaluering. Det bør være mere end en opgave på 20 minutter at besvare spørgsmålene ovenfor.
Evalueringsperioden kan betyde, at man skal arbejde over, så det bliver en redning at have et godt overblik fra sine 1-1-samtaler, da mange punkter til evalueringen vil udspringe af disse.
7. Sørg for tovejskommunikation
Selve evalueringen bør være en diskussion, ikke et forum, hvor lederen giver medarbejderen en lang liste over forbedringspunkter.
8. Dokumentér alt
Følg op på hver evaluering i løbet af året for at holde styr på fremskridtene. Personligt indsætter jeg et link til evalueringsdokumentet i 1-1-dokumentet, så det er nemt at finde og fungerer som en påmindelse.
Afsluttende tanker
Midtårsevalueringer er en virkelig effektiv måde at bevæge sig hen imod hyppigere og mere rettidig feedback, der hjælper den enkelte med lettere at tilpasse sig i sin udvikling og tilegne sig nye færdigheder.
Det kan til gengæld føre til hurtigere tilpasninger for virksomheden og evnen til at modstå ændringer på markedet, ændringer hos kunderne osv.
I sidste ende har alle virksomheder mulighed for at vælge, hvordan de vil lede deres teams præstationer.
Der er mulighed for at eksperimentere, og der findes mange forskellige opfattelser af hvordan man gennemfører præstationsevalueringer og hvor ofte osv. Nogle virksomheder vælger for eksempel endda kvartalsvise evalueringer.
Én ting er dog sikker: Du skal skabe mekanismer til at give og modtage feedback og holde fast i dem.
Så længe du får teamet med på rejsen, er jeg sikker på, at de vil støtte op om at tage imod hyppigere feedback og muligheder for vækst og forfremmelser!
